当前位置：文档之家 › 北大纵横某企业管理模式诊断报告

北大纵横某企业管理模式诊断报告

  • 格式：pptx
  • 大小：1.49 MB
  • 文档页数：212

下载文档原格式

  / 212

合集下载

北大纵横-—西安秦川—管理诊断-10.24

北大纵横-—西安秦川—管理诊断-10.24

组织管理
人力资源管理
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
企业文化
21
生产经营计划完成率低
2000到2003年各季度计划完成率
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
22
原因一：没有配套的资金计划，使生产因为资金 匮乏而无法进行
2000年到2003年各季度由于资金缺乏导致生产计划无 法完成的统计表 找配套的资金计划
企业文化
27
采购中主要问题表现在采购成本高，效率低
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
28
没有安全库存，采购周期管理严重影响生产
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
29
对采购缺乏有效控制，导致采购成本居高不下
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
30
材料供应购不及时
损失
质量考核
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
16
从发生频率看，新的质量问题主要集中在---。以 航30产品为例
航30产品的质量问题构成表
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
17
以三无弹为例
三无弹的质量问题构成
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
18
以子母弹为例
人力资源管理
企业文化
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
3
营销管理
导读
技术管理
生产运作管理
财务管理
行政管理
组织管理
人力资源管理
企业文化
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
4
营销管理

北大纵横XX公司人力资源管理诊断报告

北大纵横XX公司人力资源管理诊断报告

公司缺乏系统的培训计划和员工职业发展通 道，员工缺乏提升自身能力的机会和动力。
绩效管理
薪酬福利
绩效考核体系不完善，存在“大锅饭”现象 ，难以有效激励员工。
与同行业相比，公司薪酬福利缺乏竞争力， 难以吸引和留住优秀人才。
建议下一步行动计划
完善招聘流程
建立有效的面试和筛选流程，提高员工素 质，降低离职率。
优化绩效考核体系
建立完善的绩效考核体系，实行奖惩制度 ，激励员工发挥潜能。
制定培训计划
根据员工需求和公司战略，制定系统的培 训计划，提升员工能力。
薪酬福利改革
参考同行业标准，进行薪酬福利调整，提 高公司竞争力，吸引和留住优秀人才。
THANKS
北大纵横xx公司人力资源管理诊 断报告
xx年xx月xx日
目录
• 诊断目的和背景 • 北大纵横xx公司人力资源管理现状 • 北大纵横xx公司人力资源管理存在的问题 • 建议采取的改别北大纵横xx公 司在人力资源管理 方面存在的问题和 挑战
为公司未来的战略 发展规划提供参考 依据
公司绩效考核中，缺乏明确、量化的考核指标，可能导 致考核结果不公正。
绩效反馈不足
绩效考核后，缺乏对员工绩效结果的及时反馈和指导， 无法帮助员工提升绩效。
激励制度不完善
公司的激励制度缺乏公平性和差异性，可能导致优秀员 工的工作积极性受挫。
薪酬福利
薪酬竞争力不足
公司的薪酬水平与同行业相比偏低，可能影响公司对人才的吸引 力和员工的士气。
员工培训与发展
培训计划与实施
北大纵横xx公司的员工培训计划主要由各部门自行安排，缺乏统一的规划和 管理。培训内容主要围绕岗位技能和专业知识的提升展开，但培训形式较为 单一，缺乏多样性。

北大纵横--XX公司管理诊断报告

北大纵横--XX公司管理诊断报告

第12-21天 11/28-12/7
第22-26天 12/8-12/12
第27-31天 12/13-12/17
项目启动 资料搜集 内部研讨
各级人员访谈 资料搜集整理
问卷设计 调查问卷发放
资料消化
内部研讨 问卷分析 撰写报告
组织结构设计 管理流程设计
工作分析培训 职务说明书编制 确定下阶段计划
访谈阶段
•加入WTO后，纺织工业的发展为ＸＸＸＸ 工业提供了较大的市场空间
•我国ＸＸＸＸ工业在扩大内销和增加出口 的拉动下，市场需求将继续保持增长
•ＸＸＸＸ是棉纺大省，周边地区的短纤需 求也很旺盛
• 民营企业产能快速膨胀，且存在投资省 、人工成本低以及经营机制灵活等优势
• 结构性供过于求，市场竞争更加激烈， 会造成产品价格回落
.A..
A
A
A
A
A
R&D,人力资源,资本运营,国际化,质量,品牌……
没有明确战略导致的困惑
如何确定年度 计划、季度计
划？
哪些是我们必 须确保的客户 、产品和领域
？
资源有限哪些业 务和品种该获得
优先权？
为哪些业务服务 ？如何更好地服
务？
在计划的三个层面上，战略计划的缺失使经营计划 和作业计划的制定、执行、评价与改进缺乏依据
?
战略的重要性？
➢战略是整合企业内外部 各项资源的导向 ➢清晰的战略是企业取得 成功的重要保证
?
战略主要解决什 么问题？
➢我们要向何处去？ ➢我们为什么要去那里？ ➢我们应该如何去？
?
战略的缺失导致公司的重大决策缺乏依据，无法根据
战略配置资源、选择竞争领域以确定公司的地位，并 获得竞争优势

北大纵横-—西安秦川—管理诊断-1103

北大纵横-—西安秦川—管理诊断-1103
❖ 而资金投入严重不足 和大量科研技术人才 的流失则直接影响了 新产品开发工作
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
4
科研工作已受到工厂领导高度重视，但方式、方 法不尽合理
问题分析
科研开发
❖ 为科研技术等部门提高收入，但没 有与部门的工作成果有效挂钩
❖ 容易引起其他部门的不公平感，不 利于部门之间的合作，而产品开发 需要全厂各部门紧密合作
机密
西安秦川（集团）发展总公司
管理诊断报告
北大纵横管理咨询公司 二零零三年十一月
导读
科研管理
生产运作管理 财务管理 组织管理 人力资源管理 企业文化
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
2
“保军转民” 以来，秦川的科研开发工作未取得 长足发展
保军转民以来，秦川厂军品新产品开发项目一览表
年份 83
84
定型 产品
85 86 87 88 89
120熘 弹半可 燃药筒
90
91
92 93
二代120 熘弹半可 燃药筒
年份
94
95
96 97 98 99 2000 2001 2002 2003
定型 产品
120穿甲 三无 弹半可 弹 燃药筒
125焊 857钢 海76
接钢 质药
底
筒
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
人收入联系紧密
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
11
科研管理建议
科研所定位 项目管理 奖励机制 用人机制 人力资源规划
2020/8/8
❖ 围绕对原有产品的更新换代，新产品开发采取“厂所厂校”合作的方 式

北大纵横—东华工程—管理诊断hxd

北大纵横—东华工程—管理诊断hxd

部门绩效是部门作为一个单元在组织中表现出的 工作效率和效果； 部门领导既要对部门的产出负责也要对部门内部 的管理负责，所以部门领导绩效除包括部门绩效 外，还包括管理绩效和内部绩效
把部门考核与部门领导考核混为一体 不利于准确评价部门的绩效
北大纵横－东华股份管理诊断报告
17
表现二：对中层干部的考核，相关文件存在冲突， 缺乏统一性
部门员工满意度 部门合作满意度
能 勤
20%
20%
各部门据此提 出本部门的工 作目标 领导审定后， 编入思考周材 料汇编
北大纵横－东华股份管理诊断报告
11
缺乏对计划完成情况的严格的考核和相应的奖惩 使计划流于形式
以前的人事考评 新颁布的考核办法
问题分析
• 对计划完成情况没有 严格考核使计划缺乏 严肃性
• 年初工作的计划的不科学、 不严密性也使对计划的考 核缺乏依据 • 最终形成了没有科学严密 的，计划无法考核，而考 核不严格以使计划流于形 式的恶性循环
负责对领导交办的紧急或临时任务进行过程跟踪和催办， 发现问题及时汇报 负责对部门月度工作汇报的收缴、汇总统计工作
独立的计划部门或岗位是保证计划工作正常高效进行的组织保证
北大纵横－东华股份管理诊断报告
14
科学完善的考核体系是组织目标实现的重要保证
职责
考核 薪酬和激励 薪酬发放 岗位职责 绩效考核 奖金分配 正员 确工 的饱 努满 力的 方工 向作 热 情 、 结果
问题分析
由于领导与员工没有制定详实的工作计划 和标准，也就失去了检查的依据
检查和督导是领导对员工 的工作进行过程控制的必 要措施
部门领导无法对员工的工作进行必要的过 程控制，无法对部门工作的整体掌控，

北大纵横-—西安秦川—管理诊断-10.23

北大纵横-—西安秦川—管理诊断-10.23
47
导读
营销管理 研发管理 生产运作管理 财务管理 人力资源管理
人力资源规划
企业文化
用人机制
培训 考核 薪酬 职业生涯
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
48
表现一：任人唯亲
组织部资料：干部任免通知及依据 问卷调查结果
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
49
表现二：干部能上不能下
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
57
表现一：考核主体不合理。以对中干考核为例
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
58
表现二：考核周期太长
问卷调查结果
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
59
表现三：考核指标设置不合理。以对中干考核为 例
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
22
原因二：技术问题不能及时解决，严重影响了生 产进度
2000年到2003年各季度由于技术问题不能及时解决导 致生产计划无法完成的统计表
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
23
原因三：设备的老化，及“重维修，轻保养”的 做法导致生产效率降低
60
以对二级单位考核为例
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
61
以对生产单位考核为例
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
62
以对科研所考核为例
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
63
以对职能部门考核为例

北大纵横—东华工程管理诊断(郑)

北大纵横－东华股份管理诊断报告 19
原因之三：职责分工不合理，不仅造成组织效率 低下，而且形成对资源的争夺（以人员调配为例）
项目控制部 要人
报价和项目经理部 要人
技术部 要人
专业室主任
要如何协调和平衡
如图为工艺管道室6月份接到的任务单
类型
下单部门
数量
零星 任务
报价和项目经理部 技术部
6份
11份，多为 协助报奖
通
补渠
充道
沟
中层阻碍 中层过滤
通
渠
道
基层只得到
基层意见、观 少量信息 点
问卷调查结果 3-14、还有一 些失真的统计
北大纵横－东华股份管理诊断报告 16
也使沟通效率下降。
问卷调查结果： 2-10
双方上级沟通
上级
上级
员工
员工 直接协商
制度化沟通
制度化建 设不足， 倒U型沟 通影响效
率
沟通方式：
制度化沟通
项目控制部
5份
施工
项目控制部
4份
可研
项目控制部
3份
项目控制部和别的部门有一些任务 都要我做，我的资源不太好协 调。……我觉得应该统一下达比较好。
有一个不太好的倾向 ，项目控制部 为主，技术部和报价部也在做人员的 调度，相当于一个人员有三个部门给 他调，好的给谁，不好的给谁 。
项目控制部 设计项目经理
主要是对项目成员考核权的 缺乏，使项目经理必须通过 专业室或项目控制部才能实 现对人员的管理与协调
专业室
专业负责人
设/校/审人员
专业室
专业负责人
设/校/审人员
专业室
专业负责人
设/校/审人员

北大纵横-—西安秦川—管理诊断丁1028 (3)


国家提出保军转民的政策
兵总积极响应
执行国家政策
满足上级要求
上民品项目
项目亏损的责任？
2018/9/29 北大纵横－西安秦川管理诊断报告 9
此后的经营管理不善更加速了秦川整体效益的下滑
• •
民品项目不完整 缺乏对民品市场的研究
•
•
不懂民品销售
缺乏有效的激励和约束机制
•
•
决策者和责任者错位，领导频繁更替
投资前作充分的市场研究和 分析，投资价值和风险分析， 资金成本和现金流量分析
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
32
应收帐款管理办法不合理
缺乏帐龄 分析
安全
损失的确 认不及时
没有规范 的信用政 策
确认 损失
信用 政策
没有有效的信 用管理办法， 没有客户的信 用资料
重 点 领 域 管 理 控 制
运 营 监 控
2018/9/29
财务预算管理
财务分析评价
固定资产管理
信用管理
23
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
当前，财务管理中最迫切的问题是开源节流，为 此可以考虑盘活现有资产
2002年12月31日资产情况（万元）
应收帐款
其他应收款 预付帐款 存货 其中：原材料 产成品 其他流动资产
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
11
对北方秦川而言，军品和民品属于无关多元化业务
相关多元化 无关多元化
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
12
无关多元化时存在六种风险
技术 风险 技术风险 市场风险 无关多元化 风险种 类 知识产权 风险 市场 风险 财务 风险 管理团 队风险 知识产 权风险 控制能 力风险

企业诊断-北大纵横-鑫科集团组织管理诊断报告 精品

2021/3/15
目前组织形式的形成因素分析
客观因素
➢集团刚刚成立,各方面业务处于全面展开的初 期; ➢集团从中小公司的职能型结构发展至大企业 集团构架需要相应的过渡; ➢企业目前一种业务占主导的地位没有发生变 化,职能型组织有利于对主导业务的管理;
主观因素
➢对下层授权和信任不足; ➢企业高层对于大型企业总部对业务单元管理 的经验不足; ➢员工和中层管理者对于完全自主经营自主决 策的管控模式需要逐步适应和调整
鑫科公司组织的 分析诊断
组织的静态结构分析
鑫科公司目前的组织结构 框架不清晰，指挥、隶属 层次关系不确定，一些岗 位和职责虚置，一些部门 有人浮于事的现象
组织的动态运营分析
从鑫科公司组织的动态运营来看，鑫科公司的运营缺乏执行力 ，上下之间授权不充分，组织运转效率低下，公司制度建设相 对落后等
2021/3/15
报告1
机密
鑫科集团资源与能力分析报告 （组织诊断部分）
北大纵横管理咨询公司 2005年1月
ALLPKU诊断
组织是企业的肌体，企业组织的设置必须考虑多个方面的影响 因素
组织员工的价值观、 态度、期望、能力 等都会对组织结构
的设计造成影响
随着组织规模的不断扩大，组织 的管理体制会顺序面临领导危机、 自主危机、控制危机，促使组织
➢事业部以业绩向公司高层负 责，职能部室以职能发挥对事 业部的进行服务。
鑫科集团目前的组织结构，本质上是职能性组织
➢目前的鑫科集团下属的事业部尚未成为真正意义上的 事业部，未独立经营、单独核算，未按利润进行考核。
2021/3/15
职能式组织适用性：
o 小型或中型规模 o 一种或少数几种产品（业务）
2021/3/15

北大纵横母子公司管理诊断报告-61页文档资料


6.25
0
1996年
1997年
2000年
总资产(亿元) 主营业务收入(亿元) 线性 (总资产(亿元)) 线性 (主营业务收入(亿元))
北大纵横—超声电子 母子公司管理诊断报告 5
对公司的发展起到了功不可末的作用
股份公司
上市融资
投资组建四川超声印制板公司 投资组建深圳华丰电器公司 投资覆铜板生产线 投资6亿元筹建印制板二厂 研究显示器生产线的技术改造
公司规模扩大，人员数 量、考核激励、技术、 产品种类、组织结构等
方面越来越复杂
对管理提出 更高要求
▪为各下属公司指明明确的发展方向， 实现战略协同效应；
▪通过强化企业文化等调动员工积极性； ▪统一调配资源，实现资源与信息共享； ▪优化配置资源，实现整体效益最大化
子公司
多数员工认为需要进行资源整合,实现共享
利益，负责对 者的利益
经理层的监督， •由于需要监督而产生
以保证股东利 代理成本；
益
•由于代理成本的有限
•经理层代表本 性，便会存在道德风
团体利益，追 险
求更大的经营
活动所带来的
收益
对下属公司的管 理是充分信任， 充分放权；而缺 乏监督控制，平 静的表面掩盖了 诸多风险（高管
很难了 解子公 司具体 情况
北大纵横—超声电子 母子公司管理诊断报告 6
今天，随着股份公司总部职能的弱化，使我们对 其定位的现状产生了疑问？
发展部主 要从事日 常杂务
证券部只 有一人， 职责难以 充分发挥
内审室只 有一人， 且主要做 财务工作
财务部只 是从事记 账和财务 报表汇总用于股 份公司
超声电子目前状况： •风险的防范 •信息屏蔽
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

工具部
40%
成套部
轻纺部
20%
水泵部
0%
1998年 1999年 2000年 2001年
注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用
资料来源：**内部资料分析
但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下 滑，并对利润产生直接影响
单位：万元
50000
3500
45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000
5000
3000 2500 2000 1500 1000 500
**换汇成本的价格制定标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供应商，自身缺乏对 利润的控制能力，只能通过对交易的选择来影响利润。在竞争日趋激烈的市场中，可选 择的余地将越来越少，最后将被迫降低利润要求，从而使企业的盈利能力受到影响。做 品牌使**在部分地区具备一定程度的价格影响能力，从而控制利润水平。
•业务运作制度 •财务内控制度 •决策制度
•任务分解到 个人
•根据任务目 标要求进行人 员配置
•控制目标完 成过程与结果
整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价 值，同时获得利润，****长期以来以外贸为主
价值增值过程
研发
采购 制造 质检 物流 国际 国内 批发 零售 售后
贸易 贸易
服务
一体化企业
宁波
第四周 29/10-04/11
北京
员工访谈，高层 访谈，资料分析
问卷调查，工作分析， 供应商访谈，集中讨
论，资料补充
撰写建议报告初稿， 专家讨论
第五周 05/11-08/11
宁波人（公司内部34人，供应商5家， 国家有关经济部门1人）
撰写报告阶段
第二期末 09/11 宁波
****在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制， 采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸
研发
采购 制造 质检 物流 国际 国内 批发 零售 售后
贸易 贸易
服务
研发
采购 制造 质检 物流 对外 进口贸 批发 零售 售后
贸易 易
服务
在价值链延伸的同时，****的服务对象实质上由 供应商与国外进口商转向终端用户
中期汇报
汇报
导读
项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划
战略分析
****在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了 一定的成效，也遇到一定的困难。
****在战略调整中，缺乏明确的战略规划，导致对战略方向 的不明确。在不明确的战略指导下，****的战略实施效果不 明显，并导致管理中的问题。
水泵、工具、文具 水泵出口额稳步上升
****在一定程度上也随之提高了利润控制能力
市场中 竞争厂 商
市场中 强势厂 商
成本 价格
= 价格
-
利润
价格受市场的制约，厂商可以通过控制成本 来保证股东的利润实现。西方企业通常的价
格模型
= 成本
+ 利润
企业由于某种优势拥有市场价格控制能力， 通过调整价格或控制成本两种方式来实现利 润，也可以选择超额利润或树立高进入壁垒 保持竞争优势，一般为市场垄断企业或技术 垄断企业，如八十年代国企、英特尔、微软 等，
伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横 向和纵向整合
•进出口权进一步放开 •国家改革开放力度扩大 •对外交流渠道日益增多 •国内经济向外向型转化 •即将加入WTO
•外贸行业代理差价日趋下降 •业务竞争日渐激烈 •人员流失
行业借鉴： 中技进出口公司：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑公司等 江苏海企：自行投资工厂 宁波联合公司：横向整合，专做代理
企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键 在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核
心能力
控制、调整
战略
组织结构
运行体系
人员
•确定企业远景
•确定企业目标
•在内外部环境 下，为实现目 标确定竞争策 略
•根据实现战 略所需职能进 行机构设置
•根据职能实 现界定组织之 间的关系
保障组织结构运 行，制定：
0.00
97年
98年
99年
2000年
BOSUNNY CNH WAL-其他 WAL-BEARING WAL-MOTOR WAL-TOOL MARQUIS
在此过程中，随着品牌资源的定向投入，**也由 综合外贸公司向专业化公司过渡
1995为例
2001年
产品类别 电动工具、打火机、
注塑机、五金
出口额
各类产品出口额变化 大，不稳定
利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的
单位：万元
主导业务
1600 ****近年各部门毛利额
1400
轴承部
1200
电机部
1000 800 600
工具部 成套部
400
轻纺部
200
水泵部
0
1998年 1999年 2000年 2001年
100% ****近年各部门毛利占公司比例
80%
轴承部
电机部
60%
****管理模式诊断报告
导读
项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划
项目进程
第一周 09/10-14/10 宁波
初步内部资料收 集，资料分析
第二周 15/10-21/10
宁波
第三周 22/10-28/10
供应商
生产什么？
****
能否撮合？
国外进口商
卖什么？
用户
能买到什么？
供应商
能生产什么？
**
提供什么？
国外进口商
能不能卖？
用户
想买什么？
****通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成 果，品牌产品销售额增长较快
单位：万美元
1,400.00 1,200.00 1,000.00
800.00 600.00 400.00 200.00
市场中 弱势厂 商
- 利润 = 价格
成本
厂商可调节 因素
厂商受控因 素
企业在市场中处于弱势，价格受市场制约， 本身无优势，产品成本受供应商或自身成 本费用制约无法控制，利润的实现完全依 赖市场价格与产品成本的差值，自身无力 控制利润，利润一般小于行业平均利润甚 至亏损。一般为供大于求市场中无竞争优 势厂商，如家电业中科龙、华菱冰箱等国 有企业
•新产 品开发 部门
•采购 部门
•制造 部
•质检 部
•物流 部门
•营销部门
•售后 服务部 门
专业公司
•设计 中心
如设 计院、 设计 公司 等
•采购 集团
如采购 联盟、 专业采 购公司 等
•加工 中心
•专业 检验中 心
•专业 仓库
•运输 公司
•外贸 公司
•进口 商
•发批•发•商批批商商发
•零售 商
•特约 维修 商