北大纵横--XX公司管理诊断报告_PPT幻灯片

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北大纵横PPT模板

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第 42 页
四步发展图（带标题）
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第 43 页
五步发展图
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第52页
第69页第79页第93页第125页第139页第155页第162页第169页第174页第185页第220页
第 52 页
重大历史时间轴分布图
1st Quarter, 1998
Company posts net profit of $20M for 1997
2nd Quarter, 1999
第 12 页
总分逻辑关系图（三横三纵）
Title Title Title Text Text Title Text
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第 13 页
金字塔结构（三层）
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第 37 页
三步发展图（带标题）
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第 38 页
三步发展图
Phase I „ „
Phase II „
Phase III
第 39 页
三步发展图（起因说明）
Title

××公司全面管理诊断总体报告PPT课件

布局，严重降低运营效率
企划执行
• 成飞机关约40个职能处室，负责成员单位的大部分职能事务，包括约15 个航空及相关生产单位、约28个非航空单位。一方面导致事务繁杂、机构臃
肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要
总经理
公司管理委员会
科学技术委员会
审计处
公司办公室
经营计划处
有效性结果
•决策 •组织控制 •组织效率 •执行力
建议方案
• 最终结论 • 各业务单元组织结
构调整方案 • 公司层面组织结构
变革方案
全面访谈：
• 57个处室处级/ 副处级干部
• 8位公司副总经理
• 5位副总工程师
• 大量科室人员 • 共访谈近200
抽样分析：
•组织部 •民机公司 •计划处 •财务处 •机电公司 •技术中心
6
北大纵横－成飞集团项目诊断报告
2003/07 第6页
成飞集团高层管理急需解决五大问题，其中四项严重降低运营效率
组织
集团母子公司管理控制方式不适应现有业务布局。军品、民品和三产业务的职能管理过多集中在机关，一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要
决策
高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任
项目进程
第15-21天 6.30-7.6
第22-26天 7.7-7.11
第27-32天 7.12-7.18
第33天 7.18
•项目启动 •参观工厂 •资料搜集 •内部访谈 •内部研讨

北大纵横XX公司组织结构及管理流程设计报告(PPT41页)

制度和计划管理负责制订、修订公司财务管理、会计核算、资产管理、审计管理制度和工作程序，并监督实施；负责组织和编制财务预算、成本控制计划、利润计划等，并对财务计划执行情况进行监督检查；日常业务管理负责公司日常会计事务的帐务处理和核算工作，提供相关会计信息；接受授权办理投融资事务并负责公司的投融资日常财务管理；负责公司税务筹划，办理税务事宜；负责公司的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等）；负责统一管理公司的各项资金，筹措公司经营发展所需资金，并进行综合平衡、统筹使用、控制检查；定期开展公司经营状况财务分析，向公司领导与相关部门提供管理支持；负责对投资项目进行财务可行性分析论证；
•组织结构是实现组织目标的一种手段
•组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系
•职能结构
•实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系
•层次结构 •各管理层次的构成，即纵向结构
•部门结构 •各管理部门的构成，即横向结构
•职权结构
•各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系
北大纵横XX公司组织结构及管理流程设计报告(PPT41页)
人力资源部的职责（一）
人力资源规划
根据公司战略规划制定人力资源长期、中期规划和年度工作计划，并组织落实；
根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并组织编制职位说明书；
负责制定和完善公司员工手册；
招聘和培训
根据公司业务需求，制定招聘政策，组织实施招聘工作；
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北大纵横XX公司组织结构及管理流程设计报告(PPT41页)
北大纵横XX公司组织结构及管理流程设计报告(PPT41页)

北大纵横某公司做的财务管理诊断

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•7、……
北大纵横某公司做的财务管理诊断
内审机构人员配置低、数量不足、专业结构单一，很难满足集团管理的需要
• 审计委人员学历结构图 • 专业结构图 • 工作量与人员数量 • 结论：补充人员、提高专业素质、调整
人员结构
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北大纵横某公司做的财务管理诊断
内部审计的监督和服务力度不够
内部审计工作范围应包括以下方面
➢ 检查和评价组织的内部控制系统的恰当性和有效性； ➢ 检查和评价组织在完成指派的职责时的工作效果； ➢ 审查财务和经营资料的可靠程度和完整性，以及鉴别、衡量、分
类和报告这些资料的使用方法； ➢ 审查用于保证遵守那些对经营和报告可能有重要影响的政策、计
划、程序、法律和规定而建立的系统，并且应确定该组织是否遵守这一切； ➢ 审查保护资产的方法，在必要时，应核实资产是否真实存在。 ➢ 评价使用资源的经济性和有效性； ➢ 审查经营或项目以确保其成果与所确定的目标和目的相一致，并确定经营或项目是否按计划进行。
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北大纵横某公司做的财务管理诊断
全面预算过程是一个循环
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 确定落实 •达•保证成
•预算编制
•目标确定
•奖惩兑现
•总结改进
•预算考评
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•下达执行 •符合要求
•预算调整
• 激励优化 • 比较分析
•预算执行
•
•
推
控
动
制
实
实
现
施
•信息反馈
北大纵横某公司做的财务管理诊断
多数员工认为目前预算管理中预算执行、预算目标制定和预算考评等方面比较薄弱

北X纵横=====为某公司做的内部管理诊断报告130PPT

•ＸＸＸ
•第12-19天 •06/18-06/24
•ＸＸＸ
•中层人员访谈
•关键人员访谈 •资料搜集 •外部调研
•高层访谈 •内部研讨 •问卷设计
•高管交流 •问卷发放 •问卷分析
•报告初稿成形
•诊断报告形成
•第20天 •06/25 •ＸＸＸ
•中期报告汇报
•访谈阶段
•中层访谈：29人次: 关键人员访谈：11人次; •高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 •共计：47人次
•缺失
•
领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定的管理方式下完成既定目标
•管理
•制定 • 计划、预算过程——确定实现计划的详议程细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划
•发展完成计划所需的资源网络，并执行计划
•监督并调整
• 企业组织和人员配备——根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权力，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式创建一定系统监督计划的执行情况
，总经理也无暇考虑公司的战略计划问题
•总经理
•分身乏术，没有时间和精力去考虑战略问题
•财务部的投资、预算职能缺失，财务核算职能薄弱，无法对战略计划的制定提供支持
•资料来源：访谈
•企划部 •财务部
•对经济环境和技术环境的分析 •对行业信息的搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等） •对新兴行业和相关行业的信息搜集 •专门从事企业战略研究的关键人员
•战略计划 •经营计划 •作业计划
•资料来源：访谈
• 定义
• 涉及范
•全局围性
•关系企业全局的的，、为企业设立总体 •涉及企目标、确立企业地业

北大纵横管理咨询公司组织诊断报告(ppt 122页)

科技委主任总工程师
科技委
标准化中心
非金属科研副院长
开发副院长
物资产品
供应发展
部
部
院部
管理副院长条件保障副人力资源副党委副书记
院长
院长
财务审计部监察
部
条件保卫计量保障保密中心部部
纪委退休离管办处
工会主席团委工会
科技发展部
档案法律外事中心顾问办
26/9/2001--PAGE 14
又如航材中心
航材中心的主要职责
•组织行业内技术人员技术培训、考核和发证
•负责航空材料、热工艺和理化测试行业管理
•负责各类辞书、手册的编纂出版工作、材料体系的软科学研究
航材中心的主要业务是行业管理职能，其服务的对象是行业内各单位，而不是BD内创造利润的二级核算单位，按照贡献分析法，航材中心是不应该作为职能部门
督相结合
协调
组织结构公司战略三角
控制
组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满
足一定的设计原则
26/9/2001--PAGE 13
BD中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心
标准化中心上报建设项目
×î ´ó »¯ Ã» ÓÐ Ã÷·È Äµ Òµ Îñ ·½ Ïò £¬ µ¼ ÖÂ Ê² Ã´ ¶¼ ×ö £¬ ×Ê Ô´ ·Ö É¢ £¬
Ê² Ã´ ¶¼ ×ö ²» ºÃ
70%64%
62%
60%
60%
50%

北大纵横-超x电子股份公司人力资源管理诊断与建议报告(ppt

不大
“岗位工资不合理，比如司机，工资比我们拿的多，我们的学历比他们高”
资料来源：访2谈02总0/8结/18
工资作用
没有起到什么激励作用，生活需要而已。保密工资倒让大家感觉有点不够光明正大
“干好跟干的不好差不多”
具体表现三：考核缺乏标准，主观因素大ຫໍສະໝຸດ 且流于形式，不能真正反应工作业绩
无标准
己的想法……”
具体表现二：工资偏低，而且与岗位、业绩相关性小，难以产生激励效果
“工资分档次，但不知道自己在哪个档次，奖金是否根据效益定，不知道”
工资结构
工资水平
工资水平与外部、内部和自我相比不够公平
“比工人还要低，比同学也低，收入不
满意”
工资与业绩
工资结构单一，岗位工资差别不合理
工资与业绩联系不足，干多干少区别
“要求调一个前台接待，等了一年多的时
间”
“提出需求，有的要过一两年才可
以招到”
“空调专业人才一直没有到
位”
公司在目前的招聘状况下，由于缺乏长期思考和人才储备措施，提出需求一般是在已经产生了人员不足的时候，如
果再等很久，则会影响到具体的工作
资料来源：访谈总2结02与0/资8/1料8 分析
力的
员工访谈：18人次；中层访谈：20人次；高层（包括下属公司）访谈：6人次，电话访谈：12人
次；外部访谈：4人次
2020/8/18
撰写报告
个别访谈：5人次；外部访谈：3人次
01/15
建议报告汇报
汇报
问题呈现
综述总部印制板公司显示器公司覆铜板公司仪器公司
2020/8/18
导读
根源探究

北大纵横--XX公司管理诊断报告75页PPT

北大纵横--XX公司管理诊断报告
51、没有哪个社会可以制订一部永远适用的宪法，甚至一条永远适用的法律。 ——杰斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样一种的网，触犯法律的人，小的可以穿网而过，大的可以破网而出，只有中等的才会坠入网中。 ——申斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大夏， ——高尔斯华绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。 ——刘向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好的教师是幸福，不如说好的教师是不幸。 ——海贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦。——杰纳勒尔·乔治·S·巴顿
谢谢！

X公司管理诊断报告ppt课件

自公司成立以来，经营者对客户需求预测准确，始终能够顺应市场变化做出积极响应，使公司逐渐在激烈的竞争中脱颖而出，并始终保持相对较强的竞争优势。
9
保密文件，版权所有
9
成功属于过去，优秀的企业应该持续创造成功，这是我们今天进行发展回顾、内部剖析的出发点。通过调研，我们了解了XXX目前经营管理中的一些问题。这些问题本质上说是由于企业发展所产生的，其根本原因是企业内外部环境的变化。
全力发展
破冰成长
2000年，搬迁至南方不锈钢市场，办公场所扩充至200平米。 2001年，租赁南方市场700平米，办公场所面积增至400平米。 2003年，沈阳分公司（银亮不锈钢）成立。 2005年，佛山分公司（环海贸易）成立；仓库增至2500平米，购置第一台开平机，开始自主开平。
济报酬
工作环境与氛围、长期顺畅的内部流程保证，
激励、职业发展在内的产品交期与质量
综合管理
人事管理向人力资源
管理的转变
10
保密文件，版权所有
10
从企业内部来看，XXX一直处于快速成长的状态，而内部基础管理状况则滞后于企业的发展要求。
内部环境
11
快速成长期企业的普遍问题
规范的管理要求与企业既有的运作风格产生矛盾，管理团队遵循固有的管理意识和观念，会首先打破制度，从而带来管理失控的局面；在快速响应客户需求和缺乏规范管理体系的双重压力下，管理团队的协作精神下降，带来协作困难、推诿、扯皮等问题；管理团队沉迷于高速发展的成功思维，对企业未来发展缺少考虑，对影响公司未来发展的组织机制和内部管理缺乏根本性、系统性的梳理。
• 层次不清。例如，员工不清楚自己在组织结构中处在什么位置，不清楚本部门处在公司什么层次。

北大纵横为超声电子做的母子公司管理诊断报告

从股份公司组织结构及汇报关系看，权力系统不规范
•董事会秘书
•股东大会
•董事会
•总经理
•监事会
•子公司董事会
•副总经理 •副总经理 •副总经理
•总经理 •董事长
•办公室主任
•办
•发 •博
公
展士
室
部后
工
作
站
•内审室主任 •财务部经理
•证
•内
•财
券
审
务
部
室
部
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•覆铜板厂
•仪器公司
•各自为政 •失控风险
代理成本； •由于代理成本的有限
制度不完善、不明确、不透明，“自己给自
•59岁现象
性，便会存在道德风险
己定工资”
•经营层职责没有明确描述，“干好了有功，不干或干不好都没关系”
•公司章程规定，兼任高管的董事
不得超过公司董事总数的1/2
•“只有奖，没有惩”
•对下属公司的管理是充分信任，充分放权；而缺乏监督控制，平静的表面掩盖了诸多风险（高管
•人力资源职能基本没有
•进一步弱化其职能，
还是？
北大纵横为超声电子做的母子公司管理诊断报告
股份公司仍然是未来发展的平台，其功能需要强化
•部门
•主要职责
•为下属公司提供的价值
•职能管理 •部门
•对子/分公司实施综合管理，如财务管理、人事管理等，对公司资源进行日常管理，分类负责财经资源、人力资源和信息资源的计划、调配和优化，负责某
从公司的历史发展来看，兼职起到过一定的积极作用
•印制板公司-----85年刚成立时的一个 •普通合资公司(资金不足,技术力量弱)

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管理基础薄弱产品成本高未形成良好的企业文化
市场开拓能力不强品种少，档次低
XX—XXX管理诊断报告 7
7
XXX工业有限公司
一期咨询报告之一
高速成长的ＸＸＸＸ市场给公司发展带来了新的机遇和威胁
面临的机会
存在的威胁
•加入WTO后，纺织工业的发展为ＸＸＸＸ工业提供了较大的市场空间
•我国ＸＸＸＸ工业在扩大内销和增加出口的拉动下，市场需求将继续保持增长
准确的市场需求及价格预测能力
快速的市场反应能力
ห้องสมุดไป่ตู้
低成本
完善的营销网络产品品种多，档次高，附加值高
容易模仿
通过资本运作收购兼并，做大做强其他
资料来源：调查问卷、内部访谈
•现金 •设备
2021/3/8
能被模仿 •规模经济
不能被模仿
难以模仿
•能力优先 •品牌忠诚度 •公司的声望
•ＸＸＸＸ是棉纺大省，周边地区的短纤需求也很旺盛
• 民营企业产能快速膨胀，且存在投资省、人工成本低以及经营机制灵活等优势
• 结构性供过于求，市场竞争更加激烈，会造成产品价格回落
• 市场行情波动太大，企业经营风险加大
•有可能争取到行业主管部门和地方政府的扶植
•国内经济保持较高的发展速度
• 昌丰公司的债务问题可能会影响到ＸＸＸＸ公司经营的稳定性
工作分析培训职务说明书编制确定下阶段计划
访谈阶段
高管访谈：5次中层访谈：23次一般员工访谈：21次共计： 49次
2021/3/8
调查问卷
发出问卷：200份回收问卷：180份有效问卷：180份
撰写报告
高层访谈：2次补访：次共计：次
汇报
XX—XXX管理诊断报告 2
2
XXX工业有限公司
XXX工业有限公司
一期咨询报告之一
2021/3/8
XX—XXX管理诊断报告 4
4
XXX工业有限公司
一期咨询报告之一
2021/3/8
XX—XXX管理诊断报告 5
5
XXX工业有限公司
一期咨询报告之一
但是，对比ＸＸＸＸ企业取得成功的主要关键因素，
ＸＸＸＸ现有的资源和能力还存在较大差距
问：您认为未来5年ＸＸＸＸ企业取得成功的关键因素是什
•专利 •垄断资源或特许权（如开采权）
核心竞争力
XX—XXX管理诊断报告 6
6
XXX工业有限公司
一期咨询报告之一
尽管公司目前还存在一定的优势，但易复制的优势和难以模仿的劣势形成了鲜明的对比
67.4%
47.8%
47.2%
34.3%
21.3%
19.7%
9.0%
4.5%
有运输成本优势质量较好
员工素质较高较强的技术水平
XXX工业有限公司
重要说明
一期咨询报告之一
•本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论
•本报告旨在对ＸＸＸＸ的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供ＸＸＸＸ决策层和经营层参考
2021/3/8
XX—XXX管理诊断报告 1
1
XXX工业有限公司
第1-3天 11/17-11/19
第3-8天 11/20-11/24
员工是当前改革和未来战略的实践者，树
立信心十分重要
XX—XXX管理诊断报告 9
9
XXX工业有限公司
一期咨询报告之一
员工认为制约公司发展的内部管理主要因素是缺乏有效的激励机制、政策缺乏连续性和组织机构庞大
缺乏有效的激励机制，未充分调动员工的积极性和创造性上层变化快，政策缺乏连续性，严重影响员工的积极心和信心组织机构庞大，冗员较多，整体的运行效率不高机制问题，没有让人才充分发挥作用
第一阶段工作成果
一期咨询报告之一
1. 《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业有限公司管理诊断报告》 2. 《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业有限公司问卷调查报告》 3. 《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业有限公司组织结构及管理流程设计报告》 4. 《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业有限公司职务说明书汇编》
2021/3/8
XX—XXX管理诊断报告 3
3
设备较先进品牌信誉较好
政府关系好其它
主要优势
运输成本优势(短纤市场）、员工素质较高、设备较先进和政府关系好
主要劣势
产能较小、管理基础薄弱、市场开拓能力、技术开发能力和高成本
47.2%
42.2%
30.6%
27.8%
27.2%
20.0%
20.0%
20.0%
2021/3/8
产能较小技术开发力量薄弱缺乏快速的市场反应能力
43.2% 40.3%
13.1%
很好
比较好
一般
问：您认为ＸＸＸＸ行业的前景如何？
33.9%
28.3%
10.6%
2.8%
较差
22.2%
0.6%
非常差
5.0%
非常有信心基本有信心不确定
怀疑
问：你对企业的发展远景及未来展望有信心吗？资料来源：内部资料、内部访谈、问卷分析
2021/3/8
很悲观
调查显示：近六成的员工认为ＸＸＸＸ行业的前景比较好，但只有四成的员工对企业的发展远景基本有信心，注重严重制约了公司长期稳定、良好的经营
企业随意性大，缺乏严格、规范的管理，基础管理薄弱未建立完善的约束和监督机制，执行力不够
经营班子不团结，缺乏凝聚力
没有清晰的战略发展方向
董事会授权不充分，决策速度慢
权责界定不清，尤其是高层的职责权限不明晰，政令不一不具备市场竞争的关键成功因素，即相关能力和资源
问：您认为制约公司发展的内部管理主要因素有哪些？
• 原料价格持续上涨，盈利空间愈来愈狭小
•国家将继续实行有利于扩大内需的积极财政政策和稳健的货币政策
• 技术进步将不断降低行业进入门槛，可能会吸引更加多的潜在竞争者
2021/3/8
XX—XXX管理诊断报告 8
8
XXX工业有限公司
一期咨询报告之一
员工对ＸＸＸＸ行业的前景较为乐观，但在看待公司未来前景时，持相对保守的态度
项目进程
第9-11天 11/25-11/27
第12-21天 11/28-12/7
一期咨询报告之一
第22-26天 12/8-12/12
第27-31天 12/13-12/17
项目启动资料搜集内部研讨
各级人员访谈资料搜集整理
问卷设计调查问卷发放
资料消化
内部研讨问卷分析撰写报告
组织结构设计管理流程设计
么？ 50% 45.0% 43.3%
40.6%
40%
32.2%
30.6%
30%
28.9% 25.0%24.4%
20.6% 20%
前五项关键因素均是竞争对手难以模仿的，而这也正是ＸＸＸＸ目前急需培植和提升的资源和能力
10%
5.6%
0%
良好的品牌信誉
强大的新产品开发能力
产品质量稳定可靠