一汽集团战略采购案例分析 (1)

一汽_大众汽车零部件采购战略第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。

在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。

一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。

3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。

前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。

与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。

前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。

因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。

另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。

这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。

3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。

一汽大众供应链管理模式下采购运作分析2第一章国内汽车行业供应链管理现状及问题第一节国内汽车行业供应链管理现状汽车产业作为全球的龙头行业，其发展与变革，始终对全球经济产生着重大的影响。

由于汽车工业本身产值规模较大，与前向、后向产业关联程度较高，它的发展会影响和带动一些其他相关的产业，如钢铁、化工、橡胶、塑料、机械、电子等行业，从而促进一个国家的经济增长。

汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协同特征的一个产业结构，它需要有设计研究、各级供应商、部件的配套、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。

在当今社会，已经没有哪家汽车企业能够独立完成从产品设计、零部件生产、整车装配到最终把汽车送到客户手中、以及售后服务的全过程，这说明汽车工业是一个典型的大量协作生产和具有广泛服务网络的行业。

所以，分散的、单一企业的制造管理模式已不能完全满足汽车工业的发展，这种模式缺少整个行业间的协同运作与供应链上的预见性与快速响应性。

同时，在生产企业内部、特别是整车的生产组装，由于产品客户化不断增强和市场变化加剧，需求的不确定性、供给的不稳定性以及在混流生产中的约束问题等，也需要由具有优化排产与排序功能的供应链计划系统来完成。

在汽车行业的上游，采购成本已占到企业总支出的大部分份额，能否优化采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降低采购成本，已是一个刻不容缓的问题。

同时，在新车型的设计上，中国汽车企业的自主开发与自有品牌的建设也是一个亟待解决的问题。

长期以来，企业在供应链的上游一直没有优秀的解决方案与信息化管理工具来优化采购与设计环节，因此存在着采购基础结构与采购业务不合理，设计过程缺乏约束，设计、采购与制造业务间缺少协同，与供应商之间没有建立共赢的伙伴关系，没能在产品设计的早期融入供应商的资源等现象。

这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投3 放市场的周期增多、库存增大或缺货断档和缺少供应链上的可预见性等问题。

一汽_大众汽车零部件采购战略22第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。

在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。

一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。

3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。

前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。

与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。

前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。

因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。

另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。

这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。

3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。

北京某企业集中采购的实际困难与解决办法1.企业概况北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。

俱乐部为私人所有，已有15年历史。

公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。

2.原来的分散采购模式为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。

每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。

在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。

3.现在的集中采购模式经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。

集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。

例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。

于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。

这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。

如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。

传真到总部的最后期限是每周五下午5点。

在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。

采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。

但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。

4.集中采购遇到的困难在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。

有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。

一汽大众公司前期采购管理模式第二章一汽大众公司采购管理现状分析第一节一汽大众公司发展简介一、一汽大众公司的建立1991年，中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司合资经营成立了一汽大众公司汽车有限公司，项目总投资111.3亿元人民币，注册资本37.1亿元人民币,其中一汽占60%的股份，德国大众占40％的股份。

一汽大众公司自1991年2月6日正式成立后，经过5年建设，公司于1996年7月全面建成。

97年8月19日，一汽大众公司15万辆轿车工程项目正式通过了国家验收。

1998年4月30日通过德国莱茵技术监督顾问有限公司（TUEV公司）和中国汽车认证委员会质量体系认证中心ISO9001质量体系认证，并于2002年月12月19日获得ISO1400环境管理体系认证证书。

2001年、2002年，公司连续被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”。

2002年，公司荣获“中国机械工业核心竞争力100强”之首的荣誉称号。

一汽大众公司是我国第一家按经济规模起步的现代化轿车工业基地。

公司经过不断发展，现已形成年产33万辆整车、30多万台发动机18万台传动器的生产能力。

目前，一汽大众公司全员劳动生产率为31.辆/人年，达到国际汽车工业劳动生产率水平。

一汽大众公司含销售公司、两个生产厂、12个部门和3个直属科，现有正式员工约7700人其中管理人员约为1600人。

公司的产品是引进德国大众的捷达、高尔夫等系列处于黄金档次的普及型轿车，其年销量14次在德国、6次在欧洲位居第一。

捷达轿车在国内曾获得“中国名牌产品”、“中国公认名牌产品”称号，并创造了60万里无大修的惊人纪录。

奥迪200轿车于1996年并入公司生产，其电控多点喷射系统和可变进气管等多项先进的结构和设计，使该产品具有强劲的动力性，优越的经济性，超群的低噪音、良好的排放性，是公务用车的理想选择。

一汽大众公司成立以来取得了非凡的业绩。

在一汽集团，一汽大众公司销量、利润贡献度最大；在大众集团，一汽大众公司劳动生产率增长率和人均利润率名列前茅，一汽大众公司“已经发展成为实力强大、效益卓著的企业。

案例：多种形式兼并，走集团化道路——一汽的多种形式兼并的集团化发展道路80年代初，中国第-汽车集团公司还是一个单一工厂模式的企业，经过10余年走多种形式兼并的集团化发展道路，现已形成了跨地区、跨部门、多形式、多层次，具有科研、开发、生产、销售、金融、外贸等多功能的特大型汽车工业企业集团。

一汽的壮大经历了从生产技术协作、经营联合到以产权为纽带的资产联合三个阶段，特别是1986年以来，运用兼并手段，使集团公司的组建和发展驶上了快车道。

目前一汽集团拥有7个全资子公司、8个控股子公司、22个参股公司及一批生产协作企业，职工总数30万人，汽车产量占全国的1／4。

一汽集团探索出了一条具有中国特色的集团化发展道路。

1983年，一汽在生产技术协作的基础上开始尝试将企业联合扩展到经营领域，结合一汽的换型改造，实行专业化分工，用了约两年时间形成了集团发展的基础·一汽以产权为纽带，积极推进资产联合，先后兼并了14家企业，改变了计划经济下主要依靠增量投入的企业增长模式，用盘活存量资产的办法，使之产生可观效益，并以此促进集团的形成和发展。

对中央直属企业，一汽主要是争取国家批准，采取国家划拨的方式兼并。

如哈尔滨齿轮厂～无锡汽车厂就是按照这种方式并入一汽的。

对地方企业的兼并，一汽区别不同情况，选择了以下几种方式：(1)效益补偿式兼并。

即一汽在承担被兼并企业全部债权债务的同时，对地方政府给予被兼并企业的投入；由一汽用经营被兼并企业实现的利润，按双方商定的基数，逐年递增比例直到全部偿还。

按照这种方式，一汽兼并了吉林轻型车厂、、长春轻型车厂、长春轻型发动机厂、长春齿轮厂，实现了资产经营一体化。

通过这种兼并，使企业原有的财政隶属关系被打破，进而得以在更大的范围配置资源；也使一汽与地方企业的联系，由产品、技术协作转向了资本重组。

通过注入资金和技术，4个厂分别生产新开发出来的轻型车系列产品；很快形成了专业化大批量生产格局，为一汽轻型车生产基地奠定了基础。

(2023)一汽财务分析案例报告课件(一)一汽财务分析案例报告背景介绍2019年，中国一汽公司实现了汽车销售收入3628.3亿元，同比增长0.2%；归属于上市公司股东的净利润为35.95亿元，同比下降18.74%。

一汽公司的财务状况资产状况•资产总额: 2174.09亿元，较上年度下降2.77%•流动资产: 811.85亿元，较上年度下降12.65%•固定资产: 1174.8亿元，较上年度上涨2.01%负债状况•负债合计: 1373.14亿元，较上年度上涨6.56%•流动负债: 872.94亿元，较上年度上涨20.95%•长期负债: 1034.95亿元，较上年度上涨6.01%营业收入与净利润•营业收入: 3628.3亿元，较上年度上涨0.2%•净利润: 35.95亿元，较上年度下降18.74%一汽公司的财务分析资产负债率资产负债率为63.18%，公司面临的财务风险较高。

流动比率流动比率为58.9%，说明公司运营能力较弱，缺乏应对突发事件的流动资产。

期间成本率期间成本率为96.49%，说明公司成本管控较弱。

营业利润率营业利润率为1.08%，说明公司净利润较低。

结论一汽公司面临的财务风险较高，需要进一步加强成本管控和负债规模的控制。

同时，公司需要加强运营能力提升，增加流动性资产，以应对未来的不确定因素。

建议1.加强成本管控。

一汽公司应该通过优化生产流程、降低采购成本、提高人力效能等方式来降低成本。

2.加强负债规模的控制。

公司应该谨慎考虑借款，优化资金结构，加强负债管理控制。

3.增加流动性资产。

公司需加强运营能力提升，通过促销比如减价促销和加强品牌宣传等方式来提升销量和流动性资产。

4.加强财务分析和预测能力。

一汽公司应该加强对财务数据的分析和预测，持续提升管理水平，确保企业平稳发展。

结语本文分析了一汽公司的财务状况和财务分析，并提出了相应建议。

通过加强企业的财务管理和运营能力等方面来降低风险，提升企业发展的信心。

一汽大众跟德国谈判案例分析目前，一汽-大众股比为一汽集团占60%、德国大众占30%、奥迪公司占10%，调整方案或为一汽集团占51%、德国大众占30%、奥迪公司占19%。

据接近一汽-大众的人士向记者透露，中方要求德方增持股权的条件之一，是提供大众和奥迪品牌技术以支持一汽集团自主品牌发展。

但来自大众方面信息显示，由于这些技术涉及多项德国大众核心专利，现阶段提供给一汽集团自主品牌使用是“大众难以接受的“。

目前，德国大众正就此事展开内部讨论。

另外，中德双方对一汽-大众的资产负债情况的统计标准也存在异议，德方或聘请第三方机构评定一汽-大众资产价值，用以考量增持股权收益与支出情况。

记者了解到，目前双方对于股比调整仍持积极态度。

“从双方各自利益出发，股比调整应会成行，现在只是处于利益分割期。

“一位熟悉一汽-大众的相关人士向记者透露，对一汽集团而言，20XX年登陆资本市场的时间窗口恐难后延;就德国大众而言，来自中国市场30%以上的销量贡献，对其称霸全球的计划意义重大。

中方期望大众“扶持“一汽自主一汽-大众到底值多少钱?这个问题是德国大众增持一汽-大众股权谈判首先需要考虑的问题。

公开资料显示，20XX年，一汽-大众销售利润有数百亿元人民币。

不过，由于估算方法不同等原因，德国大众对于一汽-大众的利润贡献存在不同的解读。

正因如此，德国大众正在对一汽-大众进行资产评定，或指派第三方全球性资产评估机构评定一汽-大众的利润。

根据此前媒体报道，德国大众希望增持一汽-大众9%股权。

有分析人士认为，如果德国大众的评定结果与中方相似，将增加几十亿元的利润收入。

“对于这部分利润的重新分配，中德双方要谈判‘交换条件’。

“上述相关人士告诉记者，一汽集团希望德国大众共享部分大众和奥迪技术，扶持旗下自主品牌的发展。

据记者了解，以上技术包括传统燃油车和新能源汽车技术，其中新能源技术可能将是重点。

当下，一汽集团自主品牌的市场表现平平，在新能源领域的技术储备相对薄弱。

案例4：一汽大众的采购管理一．案例类别采购管理二．目的通过此案例，使学生了解一汽大众进行采购管理的先进经验及做法。

三．背景一汽大众之所以能够取得辉煌的业绩，与其采购技术的稳步推进是密不可分的。

一汽大众这样一个特大型汽车生产企业是怎样利用采购技术进行原材料及零部件采购，如何在采购环节上降低成本，实现资源的最佳配置呢？主要是一汽大众建立了两个体系：汽车配套采购体系和生产服务采购体系。

当不少企业采购还处于粗放式管理的时候，一汽大众就建立了一套严密的计算机系统，从这个系统上可以查到企业采购的所有信息。

其工作程序是，所有订单收到手以后，都输入到计算机里去，所有的工作层都在计算机中完成。

每个业务都有代号，通过计算机就可以查询到它们的工作状况，每周进行一次跟踪。

在采购系统中，客户管理是一项相当复杂的工作。

1997 年，一汽大众开始建立服务体系，把分散的采购变成集中采购，不仅降低了成本，也方便了客户管理。

它们的指导思想是，尽量集中货源，把所有的办公用品都集中起来，指定一至两家代理商，所有的商品都集中购买，在汽车配件等相关物品上，一汽大众与专业厂家合作，由专业人员进行维修，无论是在价格上、时间上、服务质量上都能得到最好的保障。

采购体系的建立，使得采购工作变的规范化、系统化和集中化，既降低了成本，也降低了采购人员的数量。

一汽大众把采购体系分成长线（供应商）和短线（供应商）两类，长线供应商就是购货频率每年大于五次，购货金额每年大约10万元的采购伙伴，视为战略联盟。

战略联盟又分为定点供应商和一般供应商。

一汽大众对供应商有一个起码的要求，必须有两年以上的供货历史，供货金额30万元以上的企业，才有资格进入长线供应商的选择范围。

平时，还要进行详细的考评，除了各对应部门进行考评之外，还有日常的考评。

根据合作关系的紧密程度，一汽大众把供应商定为一级供应商、一般供应商和一次性供应商。

供应商和代理商必须要有售前服务能力和技术指导能力。

战略采购在企业中的应用与案例分析概述：战略采购是企业采购管理中的一项重要战略工具。

它旨在通过全面分析市场需求、供应链管理和采购流程，以促进企业在采购过程中的长期竞争优势。

本文将探讨战略采购在企业中的应用，并结合实际案例进行分析。

一、战略采购在企业中的应用1.战略采购与企业发展策略的关系战略采购与企业发展的战略目标密切相关。

企业通过制定战略采购计划，能够更好地满足市场需求，提高产品质量，降低成本，并提高供应链的稳定性。

通过与供应商建立长期战略合作关系，企业可以更好地应对市场的变化，提供更具竞争力的产品和服务。

2.战略采购与供应链管理的关系战略采购是供应链管理的关键环节。

通过战略采购，企业可以优化供应链的各个环节，包括供应商选择、合同谈判、供应商绩效评估等。

通过建立稳定的供应链，企业可以降低运营风险，提高产品质量和服务水平，提高效率，实现长期持续发展。

3.战略采购与采购流程的关系战略采购需要建立有效的采购流程。

这包括需求分析、供应商评估、采购计划制定、供应商选择、合同谈判、采购执行和供应商绩效评估等环节。

通过优化采购流程，企业可以更好地控制采购成本、提高采购效率并确保供应链的稳定性。

二、战略采购案例分析案例一：电子产品制造企业某电子产品制造企业在发展战略采购方面取得了巨大成功。

他们通过与关键供应商建立长期合作关系，实施战略采购计划，降低采购成本并提高产品质量。

通过建立供应商绩效评估体系，他们能够及时评估供应商的表现，并针对不合格供应商采取相应措施。

这一战略采购的实施使得企业能够及时提供高质量的产品，赢得了市场竞争优势。

案例二：制药企业一家制药企业在战略采购中强调了供应链的稳定性。

他们制定了供应商公平竞争的政策，并在供应商选择中注重合规和道德标准。

通过与供应商建立长期合作伙伴关系，他们保证了原材料供应的稳定性，并通过与供应商共同研发新产品，提高了创新能力。

这种战略采购的实施使企业能够及时推出新产品并满足市场需求。

采购案例分析范文目录一、内容综述 (2)1. 采购的重要性 (3)2. 案例分析的目的 (4)3. 论文结构概述 (5)二、案例背景 (6)1. 公司简介 (7)2. 项目背景 (7)3. 采购需求概述 (8)三、采购过程 (9)1. 供应商选择 (9)1.1 初步筛选 (11)1.2 深入评估 (12)1.3 最终选定 (13)2. 招标与评标 (14)2.1 招标文件准备 (16)2.2 投标文件审核 (17)2.3 评标标准与方法 (18)2.4 评标过程 (19)2.5 中标结果 (21)3. 合同签订与执行 (22)3.1 合同条款协商 (23)3.2 合同签订 (25)3.3 采购执行过程 (26)3.4 风险管理与应对措施 (27)四、采购效果评估 (29)1. 财务效益分析 (31)2. 供应链优化效果 (31)3. 客户满意度调查 (33)4. 经验教训与改进措施 (33)五、结论与建议 (34)1. 案例总结 (36)2. 对未来采购工作的启示 (37)3. 建议与改进措施 (38)一、内容综述在本次采购案例中，甲方是一家生产制造企业，因生产需要采购一批原材料。

甲方明确了采购需求，包括原材料的种类、规格、数量、质量要求等。

甲方通过市场调研和供应商评估，确定了合适的供应商乙方。

在采购谈判环节，双方就采购价格、交货期限、付款方式等关键条款进行了充分沟通。

在双方的共同努力下，成功签订了采购合同。

在合同履行过程中，甲方对乙方的交货进度进行了严格监控，确保了乙方按时按质交货。

在交货验收环节，甲方严格按照合同约定对货物进行了检验，确保货物符合质量要求。

整个采购过程中，甲方充分利用了自身的专业知识和经验，有效地解决了采购过程中可能出现的问题，保证了采购活动的顺利进行。

采购需求明确：在采购前，要充分了解自己的需求，包括数量、质量、规格等，以确保采购活动的针对性。

供应商选择：在选择供应商时，要进行充分的市场调研和供应商评估，确保选择到合适的供应商。

—汽大众米购模式大众是世界著名的汽车品牌，我们所熟知的大众就是一个严谨的，制造靠得住的汽车的德国公司，一汽大众是一家合资公司，每个实力雄厚的企业都有让人借鉴的地方一汽大众的零库存的采购模式就非常值得许多公司的参考借鉴。

一.一汽大众的介绍一汽-大众汽车有限公司于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车(中国)投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。

它是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。

一汽-大众汽车有限公司采用先进技术和设备制造当今世界名牌产品-捷达、宝来、高尔夫、开迪、奥迪系列轿车。

它的建成，使我国轿车工业进入了大规模生产的新时期。

公司的企业精神是奉行竞争、和谐、创新、发展”的精神；企业理念实践追求卓越品质，真诚面向用户”的理念；企业宗旨是打造中国最优秀的汽车合资企业；公司坚持以用户为中心”的原则，推行用户服务核心流程，打造客户关系管理体系，以准确的信息，快速的反应，让用户感到没有等待，让用户放心。

二. 关于零库存的概念零库存并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。

零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为零”，即不保存经常性库存, 它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。

简单的来说，零库存的本质就是减少库存量,减少社会劳动占有量和提高物流运动的经济效益。

这也是实现零库存的主要目的。

三. 关于一汽大众的零库存运营模式零库存是现代物流中的一个概念，他的实质是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种方式。

但这并不意味着供应保证程度的下降，而是通过现代化的手段实现两方都有利的结果。

【案例分析题一】联邦快递公司（www．fdxcorp．com，简称FedEx或FDX），是一家全球快运业巨擘。

她仅用25年时间，从零起步，在联合包裹服务公司（UPS）和美国运通公司等同行巨头的前后夹击下迅速成长壮大起来，发展为现有130多亿美元资产，在小件包裹速递、普通递送、非整车运输、集成化调运管理系统等领域占据大量市场份额的行业领袖，并跃入世界500 强。

公司现有员工总数14.5万，开展业务的国家和地区211个，全球业务空港366座，备有各类型运输飞机达624架，日出车数近4万辆，处理超过200万磅的空运货物。

这家公司每月提供两次机会供人参观，一批批客人也愿付每人250美元的票价，来到其位于田纳西州孟菲斯的超级调运中心，亲身感受一下它的恢宏气度、高速繁忙而精确的作业现场，领略其非凡的竞争力。

公司网站1995年开通。

其1998年度提交股东的报告页面上，以“FDX＝新的领先者品牌”为题，自豪地宣称：FedEx开创了快递产业中的“基地源泉”，史无前例地将智能化系统引入该行业中。

FedEx主推“服务、技术、与顾客协同拓展市场”的营业理念，成为在当今快速、竞争、全球一体化市场上，唯一能向顾客提供其需要的“综合性物资调运解决方案”的企业。

可见，虽然同是快递行业，FedEx将其卖点建立在智能化服务体系上，深度介入到客户的物资调运业务中去，提供能与之协同运作的“整体解决方案”，让客户与股东俱欢颜，就能在强大的对手面前领先一步而发展壮大起来。

FedEx网站注重的是它与客户，尤其是企业客户间的亲合力上，这对发挥其智能化运输控制系统作用是至关重要的。

所以，网站定位在宣传“整体大于部分之和”的营销理念、力求与客户协同动作、共谋最佳效益。

与UPS等三产企业网站一样，FedEx网站也是个面向实际作业的服务窗口，故每层页面都有业务宣传、实地作业和树立企业形象的功能。

同时，由于公司历史较短或其它原因，FedEx 并未争取到如U PS“2000年悉尼奥运会指定承运商”那样高度的“形象工程”，虽少了一份云中漫步的潇洒，倒也能无所牵挂地在网页上做好自己的文章。

【案例1】克莱斯勒的采购问题很难想象1979年的某一天，克莱斯勒（现在的戴姆勒─克莱斯勒）会没有足够的现金支付他的雇员、供应商和金融债权人，而且几乎要宣告破产。

使克莱斯勒能够继续营业需要汽车工会的让步，同时银行债务的重组则包括数以百家的社会机构和超过10亿美元的政府援助贷款。

尽管20世纪70年代末的经济萧条是造成这一现象的原因之一，但克莱斯勒最大的问题在于它的运营管理。

该公司组织内部有功能强大的信息库进行经营，但在跨部门或与供应链的其他成员相联系的功能方面却很差。

资方与工会为敌，采购部门与供应商为敌，而产品开发以工程师为主，生产出客户并不想要得产品。

这个信息系统甚至不能有效地帮助公司有效提高产品质量。

现在克莱斯勒公司与20年前相比已经大为不同。

这该如何解释呢？为了更好地满足汽车购买者，公司采用了“大企业”策略，该策略将整个公司的采购供应链的活动进行了更好的整合——从原材料到零部件到各零部件供应商，从生产商到分销商，最后，将成品递送至客户。

通过这种更为紧密的整合，克莱斯勒变得对市场需求的反应更迅速。

它在产品设计与开发的革新上赢得了良好的声誉。

采购在克莱斯勒公司的变革中发挥了与众不同的重大作用。

该公司被认为是北美与供应商关系最好的企业之一。

较散乱的联系已经让位于更为紧密的供应商管理方式。

供应商能够更早更积极地参与新产品的开发。

实际上，主要供应商已经为克莱斯勒实际开发的每辆汽车和卡车提供设计与制造系统。

采购部门已建立了一项极为成功的称之为SCORE的供应商建议项目，该项目每年能产生数以千条的供应商建议，从这些建议中节约的资金每年可达到数亿美元。

如果没有了解采购流程以及知道如何利用这些流程创造价值的人们，这些变化是不可能发生的。

克莱斯勒意识到采购并不是仅供低素质的采购人员随意进行传统操作的地方，而应接近于供应链管理。

公司招募高学历人士进入采购梯队，当这些人的职业道路从策略采购转变为战略资源时，他们必须对采购的基本原理有彻底的了解。

一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略一、一汽大众零部件采购体系存在的问题1、零部件采购体系的演变历程（A）建立期阶段概况（1991至1996年）1991年12月5日，一汽大众第一台轿车捷达下线，这款车型在中国乃至世界创造了单一车型连续生产二十二年，产销突破二百三十万辆，连续多年单一车型销量冠军的记录，号称‘车坛常青树’是名符其实的‘国民车’。

并与上海大众的桑塔纳，武汉神龙的富康一同被外界称为汽车‘老三样’。

老捷达引入的是德国大众80年代初开发的第二代产品，产品的平台虽老，但工艺与技术十分成熟，质量可靠。

正是这一产品，开启了一汽大众零部件采购体系的诞生之路。

一汽大众引入这个产品之初，中国汽车零部件配套仍相对落后，捷达下线第一台车，全车零件基本都是CKD零件组装，国产化零件的比例不足10%。

生产出轿车价格十分昂贵。

为了降低零件采购成本，就必须快速启动零部件国产化。

1992年1月21日，一个月之后。

一汽大众开始启动捷达产品的国产化工作。

此时的采购部，只有两个科室。

其中所有零部件采购业务都由生产材料采购科负责。

成立之初，一汽大众员工不足千人，大多数员工来自于一汽集团的派遣支援。

组建初期的采购部只有两个科室，一个是负责设备与厂房等采购的一般材料采购科，另一个是负责汽车零部件采购的生产材料采购科，生产材料采购科业务分工按照零件属性划分为金属组与非金属组。

采购员的任务主要负责国产化零件的发包及做订单，签订供货合同，组织供应商供货与货款结算。

作为生产材料采购科最紧要的任务，是首先要找到能做出合格产品的国产化供应商。

德国大众对技术要求十分严格，保证产品质量是其不动摇的首要准则。

从原材料的使用到加工制造必须严格依照图纸要求，供应商提交的样件需要经过十万公里路试以及相应的台架试验，供应商生产制造能力也需要满足VDA过程审核标准，而这一切都会转化为成本直接体现在零件上。

所以在这个阶段，零部件价格居高不下，高额的材料成本导致销售价格也相对很高。