领导力素质模型 华润集团实践案例

华润集团领导力发展-故事示例故事示例第一类：赢得市场领先1、为客户创造价值故事示例：2008年6月21日，周末，大雨滂沱，华润怡宝公司的老王突然接到分销商良民公司老板打来的电话，电话中老板很焦急，原来，连续多日的大雨，使得分销商的仓库开始积水，如果不及时转移商品，对他们来说将会是很大的损失。

老王心想客户是我们的衣食父母，他们的损失即是我们的损失，我们应该尽量将损失减至最低，于是他立即通知手下的20个弟兄，让他们放下手中的事立刻赶到良民公司，帮客户转移货品。

大雨中，老王带领20多个兄弟一箱一箱搬着怡宝水，雨水打在他们的脸上、身上，老王不时的鼓励大家：“兄弟们，千万不能让分销商受到损失，我们要尽力的将货物赶快转移。

”很快到了晚上7点，这时兄弟们已经是筋疲力尽了，为了能够保持体力继续搬货，老王去给他们买了方便面，让兄弟们先吃再搬，可是兄弟们都没有停下来，异口同声的说：仓库的水量还在不停的增长，我们要抓紧时间赶快搬，饭就等搬完再吃吧，大家都能坚持住！到了晚上八点半，仓库的货终于转移的差不多了，大伙带着满身的疲惫会心的一笑，这淡淡的一笑饱含着他们对客户的用心服务。

这时良民公司的老板激动的握着老王的手，无尽的感激尽在那重重的握手间。

2、战略性思维故事示例：上任后，我用两个月时间走遍了浙江的每一个县市，拜访了上百家大大小小的经销商，走街串巷和日杂店老板交谈，并到酒店观察各地啤酒现饮消费。

其间，我和我的团队广泛收集、分析、讨论各种行业信息、各地的市场特点。

得出结论：浙江啤酒行业厂家多，主要厂家各霸一方，行业状况混乱，品牌杂、价格低、促销疯，各厂家均无利可图。

但浙江经济发达，消费能力强，导致行业状况混乱的不是市场不好，而是各厂家长期同质恶性竞争的结果。

因此，雪花要想赢，就必须跳出这种同质恶性竞争的窠臼，另辟蹊径、颠覆思维改变市场规则。

05年9月，在三个月的市场调查、分析研究的基础上，我提出了雪花在浙江的竞争策略——改变规则，以高打低。

行动学习案例行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。

你一定听过“盲人摸象”的故事。

6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。

企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。

那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。

可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。

华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。

对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。

这种方法被称为“行动学习法”。

行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。

它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。

这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。

难题困扰华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。

在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。

2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。

案例4-2华润集团的领导力素质模型华润集团的领导力素质模型由三族八个素质组成，每个素质包括一个定义、素质分级的四个层级（见图4-1）。

第一族素质是赢得市场领先，它是由华润战略使命决定的。

第二族素质是创造组织优势。

所谓创造组织优势，就是建立企业的核心竞争力。

第三族素质是引领价值导向。

企业的核心价值观是企业文化的基石，而优秀的文化是企业基层长青的基础。

素质一：为客户创造价值这一素质是应对华润进一步转型和发展的现实需要。

不论从竞争环境还是从自身业务发展状况看，华润都面临发展方式的重大转型，即由外延式发展模式转变为外延和内涵并重的发展模式。

内涵是发展的关键在于不断提升对客户的价值创造能力，这就要求从客户需求出发制定战略，并建立客户导向的业务流程、组织文化。

华润脱胎于贸易，以往对客户的关注和认识都比较少。

Hay group对华润领导力的十大发现中，也提到华润经理人对客户导向、客户需求的理解较弱。

为客户创造价值，就是准确的洞察客户需求，并在此基础上不断创新产品和服务。

素质的第一层级是能够提供约定的产品和服务，并在出现问题时积极响应和解决。

第二层级是改进产品和服务，即相当于日本企业广泛采用的“KAZEN”（持续改善）。

第三层级是主动发现客户潜在需求，并通过产品和服务的创新满足这一需求。

第四层级是创造全新的价值并引导消费潮流。

素质二：战略性思维战略性思维就是面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性的形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。

战略性思维四个层级是从思维的深度和广度上进行区分的。

层级一是发现联系，层级二是发现规律，层级三是发现本质，层级四是突破性思维。

这四个层级之间的递进关系还是非常显著的。

发现联系是最基本的思维，如知道通货膨胀、汇率对市场可能产生的影响，这就是发现事物的联系；而发现规律，则是分析清楚这些影响是如何发生的，相比发现联系的“知其然”，发现规律则达到了“知其所以然”的阶段。

华润公司领导力素质模型LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。

宋董即兴进行了简短的演讲。

他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。

说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。

那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么建立领导力素质模型对华润集团有什么意义未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。

一、什么是素质模型？1、什么是素质？在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。

素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。

每一个素质都与特定的行为表现相联系。

Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。

他们认为素质由以下六个部分组成：?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。

例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。

?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。

例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。

?社会角色：个人呈现给社会的形象。

例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。

1领导力素质模型实践应用本课程体系是李玉萍集合世界500强企业及国内知名企业如华润集团、中集集团等最佳管理实践,，将理论与实践融合而设计的课程体系。

通过学习，可以获得如下收益： ➢ 战略高度：从企业发展战略及文化的高度解读领导力素质模型对企业的战略意义，让学员以战略眼光重新审视领导素质模型的意义和价值；➢ 操作性强：通过分享最佳管理实践、实用工具模型，使学员掌握能力素质设计原理、步骤技巧，让理论学习立刻变成实效工具；➢ 实用性强：通过讲授领导力素质模型的实践运用及现场互动，使学员有效地在管理中运用能力素质模型；➢ 开拓管理视野：了解各大咨询公司及500强企业所采用的领导能力素质设计方法。

集团总裁、总经理、集团事业部/各中心总经理、部门经理等12小时/2天引言言 引言言培训收益课时 引言言课程大纲 培训收益第一讲、了解能力素质模型1、世界500强企业如何看待领导力【麦肯锡研究报告】最成功的企业具有的品质【最佳管理实践】GE、IBM对领导者的培养2、能力素质模型的研究起源3、能力素质模型的定义4、素质模型的分类第二讲、领导力素质模型的战略意义1、素质是业绩发展真正的驱动力量案例分析：华润集团领导力素质模型的构建与推广⏹华润构建领导力素质模型的目的⏹解读华润领导力素质模型⏹华润如何推广和实施领导力素质模型2、中国企业发展领导力的实际意义案例：IBM领导力提升与人的转型给我们的启示3、中国企业在人才及领导者培养方面的问题及缺失案例：三一集团、华为集团人才培养案例最佳管理实践：戴尔、汇丰等跨国公司在发展领导力的借鉴2第三讲、领导力素质模型构建概述1.领导力素质模型构建的信度和效度2.领导力素质模型设计五步法工具：领导力素质模型框架—战略、文化与岗位三维分解分享：华润的MBP最佳管理实践：IBM、CIMC构建案例分享案例：某集团的领导力素质模型3.领导力素质模型全景规划步骤第四讲、领导力素质模型在人才测评中的应用1. 现代人才测评理念2. 测评方法⏹BEI行为事件访谈法⏹无领导小组讨论⏹公文筐测验⏹360度反馈评价第五讲、领导力素质模型的在招聘、选拔和培训中的应用1. 在招聘和选拔领导的应用•结构化面试3。

华为战略领导力素质模型案例发展客户能力：关注客户建立伙伴关系发展组织能力团队领导力塑造组织能力跨部门合作发展个人能力成就导向（Drive for Results）组织承诺战略性思维理解他人通用电气4E+1P领导力素质模型案例•充满活力：巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。

意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才•鼓舞人心：激励和激发他人的能力。

能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。

•决断敏锐：竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。

坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。

•行动有力：提交结果，能够将构想与结果联系起来。

不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。

海尔领导力素质模型案例一个核心：对海尔美誉全球的追求二个纬度：战略纬度：布局全球执行纬度：决胜长远IBM领导力素质模型⏹致力于成功对客户的洞察力突破性思维不断追求目标的动力⏹动员执行团队领导力直言不讳团队协作决断力和决策能力⏹持续动力发展组织的能力教练／培养人才个人奉献⏹核心对事业的激情1、高层素质模型：追求卓越的企业家以寻找和塑造追求卓越的企业家为核心，具备区别于中层的高瞻远瞩的战略思维，以独特的人格魅力和号召力，引领公司团队向着战略目标迈进。

•战略思维和把控能力：它代表着高层经理人的职业价值。

它强调B公司高层具备高瞻远瞩的战略思维能力，保证公司的战略走向、重大决策和运营管理不出现大的失误，带领公司走向既定目标。

•热情和信念的感召力：它强调的是高层以强烈的事业成就和工作热诚，以公司的使命和愿景引导着组织成员向着目标迈进。

•发展和成就他人：它强调公司的高层能以公司使命和愿景不断地感召下属，并在运营体制中为下属提供和创造发展机会，以实现员工的美好生活为己任。

2、中层素质结构：打造职业的中层经理人以打造职业化经理人团队为核心，紧紧围绕公司现阶段的最为迫切和重要的能力，以塑造团队建设、部门协同、学习能力为支撑，通过强大执行力的塑造实现绩效目标。

华润集团领导力素质模型.ppt典型故事——追求卓越层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我故事示例：当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。

华润很晚才进这个行业，那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。

我就是要做到与众不同，我就要做到比你们好。

对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目标。

第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第六，一年三台机组全部投产。

当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。

领导力素质故事征集标准故事背景：有简要的背景介绍和结果描述故事时间：最好发生在过去2-3年的时间内，不要太过久远（特别典型、重大的事件可考虑例外）主人翁：故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务事件进行描述故事内容：对主人翁具体行动/行为/语言/想法有具体的描述；故事内容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为，避免太过复杂或信息包含过多的故事小组讨论与汇报小组讨论：任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每人至少讲述1个故事）时间：90分钟汇报与点评：任务：每组汇报2个故事，4组共8个故事时间：60分钟（每个故事讲述5分钟，点评2分钟）领导力素质故事征集表素质层级素质行为要素故事内容备注故事时间2-3年内发生的事情故事背景简述事情背景故事结果简述事情结果主人翁单一主人翁故事内容对主人翁具体行为/语言/想法的描述；故事内容简明聚焦集团领导力素质模型推广计划领导力素质模型推广及应用计划第一阶段：2008年12月－2009年2月公布“素质模型”、理念导入阶段第二阶段：2009年2月－4月宣导和收集典型故事阶段第三阶段：2008年12月－2009年12月深度宣导和试点应用阶段第四阶段：2010年1月－12月全面应用阶段领导力素质模型推广及应用计划第一阶段：公布“素质模型”、理念导入阶段（2008年12月－2009年2月）1、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料2、在人力资源经验分享会（09年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培训3、制作并发放宣传学习材料发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅领导力素质模型推广及应用计划第二阶段：宣导和收集典型故事阶段（2009年2月－4月）1、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗位员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事，形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导力发展项目组2、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库领导力素质模型推广及应用计划第三阶段：深度宣导和试点应用阶段（2008年12月－2009年12月）1、深度宣导：2009年1 月－6月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。

用行动学习法再造一个新华润“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。

”——陈新华行动学习法是制定华润战略的工具华润集团陈新华董事长在给宋林总裁的信中说“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。

”从2003年下半年开始，五年多来，华润集团已经进行了七次集团高层的行动学习培训和上百次一级利润中心和下属企业的行动学习培训。

集团高层的行动学习培训大致可划分为三个阶段：第一阶段（2003年9月到2005年10月）行动学习的导入阶段，也是华润集团开始整体战略探索的阶段，他们提出了“立足香港，面向内地”，“坚决主动地从贸易转向实业”的战略构想，确立了“集团多元化、利润中心专业化”的业务、组织架构模式。

通过研讨得出这些结论是非常不容易的。

因为当时他们没有战略，基本上是有了想法就干，干到什么程度算什么程度，战略研究和战略规划水平不高。

现在看来，通过第一阶段的培训得出的这些结论还是很有价值的。

第二阶段（2005年10月到2006年10月）行动学习的多点探索阶段，也主要是推动各利润中心战略的深化、细化和有效执行，实现利润中心专业化的目标。

在这一阶段的研讨中，制定了华润的标识和企业精神，这些都同战略紧密相关。

第三阶段（2006年10月到现在）行动学习的全面推广阶段，也是从第六期高层行动学习培训开始，从一级利润中心战略细化入1手，初步用“行动学习法”把“平衡计分卡”和“标杆管理”方法结合起来。

华润纺织、微电子和水泥三个利润中心研究战略的做法在华润集团内部一级利润中心里是具有前瞻性和示范作用的。

2007年6月才升格成立的一级利润中心华润化工控股公司，刚成立就组成了战略研讨行动学习项目组，于2007年11月23日在常州召开了战略研讨的行动学习，形成了华润化工控股的使命：“通过不断的探索与创新，提供高分子新材料产品，致力为客户创造价值，提升生活品质，实现股东和员工价值最大化。