华为的素质模型--案例分析

华为员工素质模型作为全球知名的科技公司，华为在其发展历程中一直不断强调人才培养和管理的重要性，希望能够培养具备高素质的员工团队，从而为公司的持续发展提供有力的支持。

为此，华为紧紧抓住了员工素质这一核心问题，制定了一套完整的“华为员工素质模型”，旨在规范员工职业行为，提升员工整体素质，促进企业的可持续发展。

一、华为员工素质模型的概述华为员工素质模型是由公司人力资源部门独立研发，并在公司内部广泛推广的一套素质管理体系。

该模型一共分为四个方面，分别是：业务知识技能、职业操守、沟通协作和创新创业。

其中，业务知识技能是对员工工作能力和专业知识的考核；职业操守是对员工工作态度和职业道德的考核；沟通协作是对员工人际关系和团队合作能力的考核；创新创业是对员工创新思维和创业精神的考核。

华为员工素质模型通过考核这四个方面，从多角度全面衡量员工的素质水平，确保员工具备先进、高效、创新的职业技能和道德素养，为华为的快速发展提供强大的人才支持。

二、华为员工素质模型的具体内容1.业务知识技能业务知识技能是对员工专业知识和工作技能的考核。

在这一方面，华为主要以员工的工作经验和岗位需求为依据，设计了一系列的岗位能力评估项和考核标准，包括工作业绩、专业技能、团队协作和学习能力等。

华为鼓励员工自主学习，持续提升自己的专业素质，通过各种考试、竞赛等形式来衡量员工的能力和水平。

2.职业操守职业操守是对员工工作态度、职业道德和社会责任的考核，它是企业长期发展的基础。

华为注重员工的职业道德教育，强调员工的工作做事要讲求诚信，拥有良好的道德价值观和职业道德，要为企业和社会做贡献。

华为提出了一系列具体的考核标准如：工作态度、承诺履行、法律合规、信息保密等，要求员工从职业操守出发，不断提高自己的职业素养。

3.沟通协作沟通协作是对员工人际关系和团队合作能力的考核。

华为注重员工之间的沟通和合作，孕育出优秀的团队协作和创新思维。

华为要求员工具备较好的团队合作能力，能够在工作中积极地和他人交流、协助，遵循公司规章制度，理解和接受工作安排，完成工作任务。

华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。

为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。

能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。

能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。

二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。

能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。

评价人材水平。

能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。

指导人材培养。

能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。

激励人材发展。

能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。

三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。

能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。

能力素质定义。

能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。

分级标准。

分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。

标准描述。

标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。

华为领导力素质模型华为战略领导力素质模型97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。

华为战略领导力素质模型发展客户能力关注客户：定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。

“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。

层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。

层级三：探索并满足客户潜在的需求。

层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。

层级一：响应明确的客户需求。

建立伙伴关系：定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。

层级四：寻求共识，实现双赢。

层级三：共同发展伙伴关系。

层级二：开展对话。

层级一：对外开放，建立联系。

发展组织能力团队领导力定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。

层级四：鼓舞士气，影响团队。

层级三：授权团队。

层级二：设定高绩效团队的行为期望。

层级一：任务式领导。

塑造组织能力定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。

层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。

层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。

层级二：指导团队。

层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。

跨部门合作定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。

层级四：整体利益最大化。

层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。

层级二：处理冲突，愿意妥协。

层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。

发展个人能力理解他人定义——这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。

华为公司优秀研发员工的素质模型华为公司是全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，拥有一支优秀的研发团队，他们是公司成功的关键因素之一。

在华为公司，一个优秀的研发员工必须具备以下几个方面的素质。

首先，技术能力是成为优秀研发员工的基础。

华为公司作为一个科技公司，技术能力是研发员工最重要的素质之一。

他们需要具备扎实的专业知识，掌握当前最先进的技术，具备快速学习新技术的能力。

同时，研发员工还需要具备良好的问题解决能力，能够迅速分析问题，并提供创新的解决方案。

其次，团队合作能力是华为公司优秀研发员工的重要素质之一。

作为一个全球化的公司，华为强调团队合作和协作精神。

优秀的研发员工需要能够与团队成员密切合作，分享知识和经验，共同解决问题。

他们应该具备良好的沟通和协作能力，能够有效地与不同背景和文化的团队成员进行合作。

第三，创新能力是区别华为公司的优秀研发员工的关键素质。

华为公司一直致力于技术创新。

优秀的研发员工应该具备创新思维，能够提出新的想法和解决方案。

他们应该对行业的最新趋势和发展方向保持敏感，并能够将这些创新思维转化为实际的产品和解决方案。

第四，责任感是华为公司优秀研发员工必备的素质之一。

研发员工在工作中需要具备高度的责任感，对自己的工作负责，对团队的结果负责。

他们应该能够按时交付高质量的工作成果，并对自己的工作结果负责。

同时，他们还应该具备团队责任感，能够与团队一起解决问题并取得良好的团队成果。

最后，个人素质也是华为公司优秀研发员工的重要素质之一。

优秀的研发员工应该具备良好的学习能力和自我驱动能力，能够不断提升自己的技能和知识。

他们还应该具备积极的工作态度和良好的职业道德，能够遵守公司的规章制度，尊重他人，关心他人，能够承受工作的压力。

综上所述，作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，华为公司对研发员工有着较高的要求。

一个优秀的研发员工必须具备技术能力、团队合作能力、创新能力、责任感和个人素质。

StrategicLeadershi p CompetencyModel DictionaryDRAFT战略性领导力素质模型字典草案February,2005Version1DRAFT HuaweiStrategicLeadershipModelCompetencies∙CustomerFocus关注客户 ...................................................................................................... ∙Partnering建立伙伴关系.......................................................................................................BuildingHuaweiCapabilityCluster构建华为能力素质群 ..................................∙InspiringLeadership鼓舞式领导........................................................................................... ∙BuildingOrganizationalCapability塑造组织能力 ............................................................... ∙Cross-functionalCollaboration跨部门合作.........................................................................BuildingIndividualCapabilityCluster构建个人能力素质群 ..............................∙DriveforResults结果导向 ...................................................................................................... ∙CommitmenttoHuawei献身华为.......................................................................................... ∙StrategyThinking战略思维 .................................................................................................... ∙UnderstandingOthers理解他人............................................................................................BaselineCompetencies基本素质......................................................................∙AnalyticalThinking分析思考................................................................................................. ∙ImpactandInfluence施加影响............................................................................................... ∙InformationSeeking信息搜集 ............................................................................................... ∙Initiative积极主动...................................................................................................................BuildingCustomerCapabilityCluster构建客户能力的素质群CustomerFocus关注客户Definition:定义Thepassiontounderstandandservethecustomer,meetingtheirneeds increativeandinnovativeways.“Customer”referst ocurrent,potentialandinternalcustomers.致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。

华为能力素质模型华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，以其卓越的能力和创新性而闻名。

作为一个多元化的组织，华为高度重视员工的能力素质，并倡导建立一套完整的能力素质模型，以培养员工的综合能力。

本文将深入探讨华为能力素质模型，并分析其在员工发展和组织成功方面的作用。

一、华为能力素质模型的框架华为能力素质模型是根据公司战略定位和业务需求而设计的。

该模型包括三个主要维度：专业能力、实践能力和领导力。

这些维度是相互关联且相互促进的，共同构成了员工能力的全面体系。

1. 专业能力专业能力是指员工在特定领域内所具备的知识和技能。

华为鼓励员工不断提升自己的专业素养，通过知识分享和培训课程等方式来加强员工的专业能力。

华为的专业能力要求既包括技术方面的知识和技能，也包括行业洞察力和商业敏感度。

通过提升专业能力，员工能够更好地应对市场变化和技术挑战，为公司创造更大的价值。

2. 实践能力实践能力是指员工在实际工作中所展现出的能力和表现。

华为强调员工的实践能力，鼓励他们积极主动地解决问题、学习与成长。

实践能力包括解决问题的能力、团队协作的能力、创新思维和执行力等。

通过实际工作的积累和项目经验的积累，员工可以提升自己的实践能力，为公司的发展做出更大的贡献。

3. 领导力领导力是指员工在工作中展现的领导才能和能力。

华为认为每个人都可以成为一名领导者，无论是团队领导还是个人领导。

华为鼓励员工培养自己的领导力，通过内外部的培训和指导来提升员工的领导素质。

领导力包括团队管理能力、决策能力、人际沟通和影响力等。

领导力的发展不仅可以提升个人的职业发展，还可以帮助华为构建一个高效的团队和组织。

二、华为能力素质模型的应用华为能力素质模型在员工发展和组织成功方面发挥着重要的作用。

以下是一些具体应用场景：1. 员工招聘与选拔华为能力素质模型为招聘和选拔员工提供了明确的评判标准。

公司可以根据岗位要求和组织需求来评估候选人在专业能力、实践能力和领导力方面的表现，并选择最合适的人选加入华为。

素质模型在华为人力资源管理中的运用[知识] 素质模型在华为人力资源管理中的运用1. 引言在现代社会，人力资源管理发挥着重要的作用。

作为一家全球知名的科技公司，华为一直致力于建立高效、创新的人力资源管理系统。

其中，素质模型是华为人力资源管理的重要组成部分。

本文将探讨素质模型在华为人力资源管理中的运用，以及它对公司和员工的价值。

2. 什么是素质模型素质模型是一种基于能力要求和职业发展需求构建的一套评估体系。

它主要用于评估员工在特定领域的素质和能力。

相比传统的岗位能力模型，素质模型更注重员工个体的全面发展和潜能释放。

3. 华为人力资源管理中的素质模型在华为，素质模型在人力资源管理中发挥着重要的作用。

华为通过构建全面的素质模型，能够准确评估员工在不同职业阶段的能力和素质。

这有助于公司更好地了解员工的个人特点和职业发展需求，为员工提供个性化的发展路径和机会。

华为人力资源管理团队通过素质模型的应用，能够实现员工的全面发展。

素质模型将员工的能力分为不同的维度，如专业能力、团队合作能力、创新能力等。

通过培训、项目分配和晋升机制等方式，华为积极引导员工在各个维度上不断提升，使其能够全面发展并适应公司的发展需求。

华为通过素质模型的运用，能够建立公平公正的绩效评估体系。

素质模型为绩效评估提供了明确的标准和指引，使评估过程更加客观和透明。

这有助于避免主观因素对评估结果的影响，为员工的晋升和奖励提供公平的机会。

4. 素质模型的价值和意义素质模型在华为人力资源管理中的应用具有重要的价值和意义。

它能够有效提升员工的工作质量和效率。

通过对员工素质的评估和发展，华为能够更好地匹配员工与工作岗位的需求，提高员工满意度和工作积极性，进而提升工作质量和效率。

素质模型能够提升公司的整体竞争力。

华为通过建立全面的素质模型，能够将员工的能力与公司战略目标相对应，实现人才的合理配置和优化。

这有助于提升公司的创新能力和市场竞争力，进一步巩固华为作为全球领先科技公司的地位。

华为能力素质模型华为能力素质模型是华为公司为了提高员工职业能力和适应公司发展而制定的一种员工能力评价体系，其目的是为了更好地促进员工职业发展，提升企业核心竞争力。

该模型包括三个层次，分别为基层员工、中层管理人员和高层管理人员。

下面将介绍华为能力素质模型的具体内容。

一、基层员工能力素质基层员工能力素质包括三个方面，分别为专业技能、基本素质和个人素质。

其中，专业技能是指员工具有相关的专业技能和知识，能够熟练掌握自己岗位的职责和工作流程，具有较强的执行力和实际操作能力。

基本素质则包括英语能力、应变能力、团队合作能力和学习能力等。

个人素质则包括自我管理、沟通能力、创新意识和责任感等方面。

二、中层管理人员能力素质中层管理人员的能力素质要求高于基层员工，主要包括战略管理能力、创新管理能力和团队领导能力三个方面。

战略管理能力包括市场规划、产品拓展、营销策略等方面的能力，能够根据市场需求和公司发展战略进行合理规划和决策。

创新管理能力则包括产品设计、研发和创新管理等方面的能力，能够通过创新的方式提升产品质量和公司竞争力。

团队领导能力则包括领导决策、团队建设和人员管理等方面的能力，能够有效带领团队完成公司业务目标。

三、高层管理人员能力素质高层管理人员需要具备领导战略能力、业务战略能力和跨部门协同能力三方面的管理能力。

领导战略能力包括公司使命和愿景的设定、战略制定和高层管理决策等方面的能力，能够为公司未来的发展提供明确的方向。

业务战略能力包括公司业务模式、价值链设计、业务转型等方面的能力，能够在市场变化和企业发展的变革中及时做出决策。

跨部门协同能力则包括跨部门沟通、资源整合和协作管理等方面的能力，能够促进不同部门之间的联动合作，使公司各项业务发展更加协调顺畅。

华为能力素质模型是一种针对企业内部员工能力评价体系，它能够帮助企业优化员工职业发展，提高员工的工作质量和业务绩效，更好地为公司的长远发展提供有力支撑。

同时，它还能够帮助企业优化组织结构和管理机制，提升公司的管理效率和运营能力，使企业更好地适应市场变化和行业发展趋势。

华为的素质模型作为一个企业实践，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中是怎样定位，是构建这两个管理体系的重要前提。

华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心。

，华为素质模型在人力资源管理体系中有着明确清晰的定位，隶属于华为人力资源管理铁三角中的价值评价体系。

在价值评价体系中，也包括三个模块，那就是以企业目标与使命为导向形成的绩效管理体系；以职位、流程以及组织为基础的评价体系；以任职资格、素质模型为核心的评价体系。

华为的素质模型是由国外咨询公司协助搭建，经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程，已成功地融入华为的人力资源管理实践。

华为的素质模型分为两大类：通用素质模型与基于职位族的素质模型。

素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演了员工关系协调者的角色：在华为，本来领导和管理是一个职位族，但是为了对干部与一般管理者进行区分，又作了领导通用素质模型、管理者通用素质模型，这样基于职位族的素质模型就包括领导者、管理者、研发族、营销族、专业族、操作族的素质模型。

另外，各个职位族下面还细分为更小的族，比如专业族下面还细分为计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书等族，每个细分都有专门的素质模型。

华为素质模型的构建过程中有这些可以值得借鉴的地方：华为的素质模型是由国外咨询公司协助搭建，经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程，已成功地融入华为的人力资源管理实践。

华为坚持一种理念：决不让“雷锋”吃亏，奉献者理当得到合理回报，一分耕耘一份收货。

素质模型在华为人力资源管理中的应用中，分为这六种运用领域：华为素质模型的运用领域。

第一，职位描述。

如果做了素质模型，可以直接运用到职位说明书的任职资格一栏，比如一个职位需要什么素质，需要几级素质，都可以直接做出来，与任职资格进行对接。

第二，招聘选拔。

在招聘选拔中运用素质模型，既可以增加招聘选拔的依据性、针对性与有效性，又可以降低企业后续的培训成本。

Huawei领导力素质模型1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，良好的领导力对于一个组织的成功至关重要。

作为全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，华为一直以来都以其卓越的领导力在行业中脱颖而出。

本文将介绍华为的领导力素质模型，探讨其在组织中的应用和价值。

2. Huawei领导力素质模型概述华为领导力素质模型是华为公司为了培养和发展其员工的领导力而制定的一套标准。

该模型基于华为多年来积累的领导力经验和最佳实践，旨在帮助员工提升自己的领导力水平，并在组织中发挥更大的作用。

华为领导力素质模型包含以下几个关键方面：2.1 指导思想华为领导力素质模型的指导思想是“敢于创新、追求卓越、勇于担当、共同成长”。

这个指导思想反映了华为一贯的价值观和文化，鼓励员工具有积极的创新精神、追求卓越的态度、承担责任的勇气，以及促进个人和组织共同成长的意识。

2.2 核心素质华为领导力素质模型将领导力分为三个核心素质：专业素养、领导素养和执行力。

2.2.1 专业素养专业素养是指在特定领域具有卓越的知识和技能。

华为鼓励员工通过不断学习和专业发展来提高自己的专业素养。

这种素养对于在技术领域中独当一面以及推动创新至关重要。

2.2.2 领导素养领导素养是指具备有效的领导能力和影响力。

华为鼓励员工发展自己的领导素养，包括沟通能力、团队合作能力、决策能力等。

这种素养对于在团队中发挥重要作用和激励他人至关重要。

2.2.3 执行力执行力是指落实和执行策略的能力。

华为强调员工能够有效地落实公司战略、完成任务和达成目标的能力。

执行力对于在竞争激烈的市场中保持竞争优势至关重要。

2.3 具体要求华为领导力素质模型还定义了每个核心素质的具体要求，以帮助员工明确发展目标和行动计划。

这些要求包括但不限于：•专业素养要求员工具备广泛的知识和技能，能够在自己的领域中成为专家。

•领导素养要求员工具备良好的沟通和人际关系建立能力，能够在团队中发挥积极的影响力。

•执行力要求员工具备条理性和高效性，能够按时完成任务并具备解决问题的能力。

华为的素质模型实践在国内企业中，华为是较早构建素质模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验，对我国企业构建有活力的现代人力资源管理体系有着重要的启发意义。

在企业人力资源管理实践中，构建素质模型和任职资格管理体系，是实现人力资源管理与开发的两个重要工具，也是保证人力资源开发与管理理念落地的重要途径。

在国内企业中，华为是较早构建素质模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验，对我国企业构建有活力的现代人力资源管理体系有着重要的启发意义。

一、华为素质模型的基本理念基础作为一个企业实践，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中是怎样定位，是构建这两个管理体系的重要前提。

从我国企业人力资源管理现状看，他们并非缺乏人力资源管理，而是他们的人力资源管理实践没有形成一定的体系，因此也没有产生相应的力量。

大多数企业人力资源管理现状可以概括为两点：摊大饼与孤岛化。

这是一个非常尴尬的局面。

每个企业都建立了人力资源管理的“选育用留”这几个模块，业界流行什么人力资源管理工具、方法都悉数引进，并且在每个模块的建设上都下了很大功夫，费了很大力气，每个模块都尽善尽美，然而这些模块却没有发挥出相应的作用。

这种现象给许多企业带来了困惑，认为人力资源管理是一项非常昂贵且不实用的事情。

其实，背后原因还应该回归到大多数企业摊大饼与孤岛化的人力资源管理模式上，在这种情况下，人力资源管理并没有形成有力量的体系，因此没有发挥出应有的作用。

这种现象用石墨与金刚石的例子来说明非常恰当，人力资源管理的各个模块就像组成石墨与金刚石的碳原子，但是由于排列组合方式的不同，发挥出来的作用也不同，华为人力资源管理“铁三角”华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心。

华为公司研发员工素质模型及案例分析研发素质模型--------思维能力定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。

分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。

概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。

这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。

评价等级：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。

1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。

行为描述：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。

[案例1]“当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。

当时，这种紧急情况下考虑失误了。

我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，这样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。

厖我就想办法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。

厖结果事情就是相当于我有点毛燥了，就是说，没有仔细考虑把十几部手机放到一个车上了，因此带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正月十四晚上，这个鉴定委有一个大唐的代表。

华为的素质模型
组长：XXX
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XXXXXXX
C小组案例讨论照片一览
资料汇总
案例讨论P P T 制作
C案例分析目录
案例背景简介
案例问题梳理
问题原因分析
对策以及建议
案例分析总结
价值创造世界500
强第二大
通讯设备供应商最大电信网络方案提供商
第三大智能手机厂商1987年成立
第二大电信基站供应商年营收
315亿美元15万员工
价值创造
价值评价价值分配
依据&改进
岗（职位）
人（素质）事（绩效）
模型分类通用素质模型
职位族素质模型
素质模型的构成事（绩效）素
质
词
典标准描述素质关键事件评价结果运用素质定义分级标准
价值创造招聘选拔职位描述员工培训任职资格管理员工报酬后备干部管理
应用员工报酬
Q案例问题梳理
素质模型在人力资源管理扮演什么角色？
素质模型构建中有什么值得借鉴的地方？
素质模型应用对人力资源管理的启示？
Q
素质模型扮演的角色
作为体系中重要组成环节
基于价值评价体系构建
Q
素质模型值得借鉴的地方
与实际结合应用
基于企业实际情况构建
Q 素质模型的启示
素质模型涉及人力资源管理各个方面建立有活力的人力资源体系有重要启发意义应与公司实际相结合
S
案例总结成型的素质模型体系华
为
的
成
功严格按照素质模型体系执行
将复杂的管理分解为小环节
工商101 谢谢观赏
亲，5分好评哦。

华为案例分析（1）华为成功的根本原因：华为之所以能成功在于它的狼性管理文化。

狼性性管理核心：生存第一，永远的危机与斗争意识规则第一，永远的服从与执行意识团队第一，永远的合作与大局意识忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识（2）华为的企业特征1，华为是一个经济组织。

它存在的目的是为了盈利2，华为也是一个经济法人。

它是一个民营企业。

3，华为也是以市场为导向的企业。

（3）华为的目标短期：圈块肥田，为了企业赢得高利润。

我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。

我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。

在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

中期；把自己的主要资源放在市场和研发上。

以取得企业高额的利润和庞大的市场。

用低价，良好的客户服务和高效的研发快速占领市场。

庞大的营销队伍确立了华为在市场上的竞争优势。

我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。

我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。

在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

长期:为了实现企业的财富最大化。

华为积极吸收人才，并且对人才进行培训。

并且更多的将研发成果表现在工程设计，工程实现发面的技术进步上。

他们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。

因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。

在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。

始终保持造势与务实的协调发展（4）华为体现的企业功能1,推动技术进步。

华为从有到无，从小到大，靠的就是技术。

华为将自己46%的人力集中在研发中，成为一个知识密集型企业。

华为作为一个市场的新进入者具有较大的后发优势。

华为人员素质测评案例
任总曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。

而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。

华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任总认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。

但微波产品线总裁彭智平根据自己对市场的嗅觉，觉得这是一个好产品，就偷偷在他的人力预算中挤出了几十号人研发微波产品。

两年以后，在非洲市场发现埋光纤不现实，建基站成本太高，而微波是最低成本的通信工具。

正在任总万分后悔的时候，彭智平说，任总，没问题，我们的微波产品已经可以交货了。

这个故事体现的就是主动性三级人才未雨绸缪的能力。

总结一下，从零级的没有主动性到一级的主动行动，再到二级的主动思考、快速行动，最后到三级的未雨绸缪，每一个提升都是一次飞跃。

华为的用人标准是至少达到主动性二级，也就是说，只有能主动思考、快速行动的人才，公司才会录用。