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不懂三高、不抓三快、不盯三好，你拿什么带出狼性团队！华为的狼性文化就很成功，任正非曾说：“因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
”那么，应该如何像华为一样打造一支狼性团队呢？核心是“定三高”、“抓三快”、“要三好”。
一、什么是“定三高”？1、待遇高很多的领导认为，狼性团队是高压力逼出来。
但是，高压力只是“术”，高待遇才是“道”。
华为狼性精神，首先就是建立在高待遇的平台上，然后才有的高压力和高校率。
给成员一个合理的待遇，比如高于行业的平均薪酬，员工才会珍惜，你就算是轰他走，他也是不会舍得离开的。
就像华为任正非所说的：“只要待遇到位，不是人才的也会变成人才”。
2、标准高很多机构之所以缺乏执行力，关键是缺少高目标和高要求。
领导有时候认为“差不多就行了”员工在执行的时候再习惯大哥折扣，最终结果就会差很多。
其实，没有高不可攀的目标。
只要有压力，一切不可能都会变成可能。
3、效率高什么事效率？效率就是以最短的时间把工作一次做好！比如生产计划，“兑现率”和“有效兑换率”是两个不同的概念。
8小时班定产额是1万件，9小时才完成，兑现率100%，那有小兑换率就不是百分之百了。
很多时候每天忙忙碌碌，最关键的是：“他们到底在忙些什么？”、“有没有价值”、“工作的效率又如何？”所以，要给员工制定出一个效率指标！就比如安排工作的时候，必须要明确具体完成的时间期限。
二、什么是“抓三快”？1、执行快执行快有两大驱动力：一是自我驱动，二是监督驱动。
无论是哪一种驱动，都必须要明确一个要求：马上行动，立即执行，现在就干！领导的思想在天上飞，员工的思想在地上爬。
其根本原因就是企业缺少执行文化。
想要提高执行速度，就不要容许“我看看吧”、“我认为不可行”、“我觉得应该。
”等一类思想。
而且，必须要从高层抓起！当你决定可以任由成员质疑和商量的时候，永远不会有执行力。
2、反馈快诸葛亮为什么会摆空城计？就是因为马谡自作主张不汇报。
华为激励方案
华为是全球知名的科技企业，其激励方案在业内备受瞩目。
华为的激励方案主要有以下几个方面：
1.股权激励
华为员工可以通过购买股票获得股权，分享公司的成功。
华为的股票奖励计划让员工将公司的发展与自身的利益联系在一起，激励员工付出更多的努力。
2.绩效奖励
华为鼓励员工通过奖励机制追求卓越绩效。
每年华为会设立绩效目标，员工的绩效表现相应评定奖金。
3.职称激励
职称激励能够激发员工的职业热情和创新精神。
华为会对员工的职称进行评定，职称越高，获得的奖励越丰富。
4.培训激励
华为员工可以通过参加公司提供的培训课程，提高个人技能和能力，获得培训补
贴和奖金。
除了以上这些激励方案，华为还有创新和创业激励、专利奖励、出国交流和短期外派等激励措施。
这些丰富的激励方案帮助华为吸引更多人才，打造更加优秀的团队，取得了业内优异的成绩。
华为的激励方案不仅让员工受益，也让企业受益。
华为始终坚持用激励招人、留人、育人。
公司为员工提供的激励不仅能够提高员工的积极性和工作热情，也能够激发员工的创新思维和创业精神，让华为在市场竞争中不断前进。
总而言之，华为的激励方案是一套非常成功的人才激励模式，它在很大程度上帮助了华为的发展。
作为企业，想要取得成功离不开人才。
通过有效的激励机制，华为为员工提供了基于绩效和职业发展的激励，实现了企业和员工的双赢。
华为人才管理之道
华为人才管理之道涉及到以下三个方面：
一、聚焦人才价值观
华为一直聚焦于推崇以客户为中心、团队协作、实现卓越的价值观。
在华为，人才的任用、考核和升迁都是基于这一价值观进行的。
华为非常看重员工的道德和职业道德，坚持把人才价值观融入到企业
文化之中，希望员工都能够依照公司的价值观去工作、生活和做决策。
二、实践人才激励机制
在华为，员工的薪酬水平是由绩效评估决定的。
优秀的工作表现
和创新性的贡献会带来更高的薪水和福利。
此外，华为还为员工提供
众多的培训和发展机会，包括技能培训、管理培训、领导力开发以及
进修学习等，以帮助员工不断提升自己的能力，摆脱工作瓶颈。
三、持续创新的企业文化
华为一直倡导“自主创新”的理念，并致力于提供一个富有自由
和归属感的工作环境，鼓励员工提出各种创意和想法。
除此之外，华
为还推崇“敢说真话”的文化，在公司内部建立了一个开放式的交流
平台，让员工能够自由表达自己的看法和建议，公司也积极采纳其中
的优秀想法，并给予适当的激励。
以上就是华为人才管理之道的主要内容，华为一直坚持把人力资
源视为企业可持续发展的重要驱动力，通过不断提升员工价值观、实
践人才激励机制以及创新的企业文化等多种途径，努力成为一个人才
出色、竞争力强的企业。
案例：华为激励制度的功与过❖华为技术有限公司成立于1988年，总部在深圳，是一家专门从事通信网络技术与产品研发、生产以及销售公司，2009年华为全球销售收入1492亿人民币，同比增长19%，净利润183亿人民币，净利润率12.2%。
根据收入规模计算，华为已经成功跻身于全球第二大设备商。
它的产品与解决问题方案已经应用于全球100多个国家和地区，全球用户超过10亿。
目前华为员工8万多人。
如此众多的员工，华为是如何进行激励的？狼性的激励文化❖让我们先来看华为突出的企业文化。
华为非常崇尚“狼”，华为缔造者任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
野狼有三个特点：一是敏锐的嗅觉。
二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神。
三是群体奋斗的意识。
一个企业必须具备这三个特性。
❖2001年2月，华为还在发展时任正非就意识到了“华为的冬天”。
提出华为的危机、萎缩和破产一定会来到，以此提高习惯高歌猛进的华为人的抗跌能力，并提出，一家企业只有经历了九死一生还能活着，这才是真正的成功。
❖2004年《狼图腾》一书出版，华为的文化被中国很多企业争相学习。
处于高压力、高工资、高负荷下的华为员工，沉浸在对未来美好的向往中。
1+1+1的激励之道❖华为有1+1+1的说法，即员工收入中工资、奖金、股票分红的比例是相当的，由这三部分组成员工的收入。
❖华为的工资相对于同类公司是比较高的，应届本科生起薪4000元，硕士生税前5000元，进公司后3——5个月一次加薪，200至3000元不等。
同时，华为实行货币化福利，仪式工资卡里的补助，根据工作地点不同800——1000不等；二是每月基本工资15%的退休基金。
❖华为有句话“决不让雷锋吃亏”，华为专门设立了精神激励，如荣誉奖、职权激励等。
华为成立过荣誉部，专门为员工进行考核、奖评等。
只要员工有个某个方面的进步就予以一定的奖励。
❖早在1997年，华为就退出了员工持股计划。
对于一个刚工作2年，本科毕业的技术或市场人员往往可以派发8万股左右，对于一个总监级员工来说，拥有300万公司股票是很正常的。
华为的股权分配机制分享华为全体员工的长期艰苦奋斗创造了华为人自己的奇迹。
然而，支撑华为全体员工长期艰苦奋斗以实现梦想的机制是什么？很多人说的答案都是：因为任正非分钱分得好！一、华为成功的基因：以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本。
华为的股权激励制度是一个重要的分钱机制，持股员工通过虚拟股票分红获得不少收益。
但股权激励制度绝不仅仅是一个分钱机制，它是一个共筑梦想、共享权力、共担责任、共享利益的机制，这正是其奋斗者动力之源。
同时，任正非在权力分配上也做了共享的安排，即集体领导机制与授权机制。
员工投入大量的资金，自然形成了共担责任的结果。
因此，以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本的机制才是华为成功的基因：员工持股制度扩大了华为的投资规模，提升了华为的利润；让员工与公司形成命运共同体，实现了华为的长期发展；改善了华为的管理，增强了华为的组织活力；是华为奋斗文化之根，集体领导机制之基。
正是这种机制保障了一代又一代华为人前赴后继，一点一点打下华为的江山。
对于想学华为成功秘诀的企业家和管理者来说，学习华为，始于股权。
二、员工激励的核心：好好分钱华为股权激励制度与其他公司股权激励制度最大的区别在于，创造了股权分配的理论——知识资本化理论。
只有了解了知本主义与知识资本化理论，才能够理解任正非为何坚持将约99%的股权分出去。
1、什么是知识资本化？《华为基本法》规定价值创造的四大要素是劳动、知识、企业家和资本。
这里的“劳动”主要是指简单劳动，高级、复杂且有创造性的劳动被归入知识的范畴。
“知识”和“企业家”的劳动都属于创新劳动（智力劳动）。
企业家就像船长一样，指挥方向，确定清晰的战略目标，让大家跟随。
而华为的资本，是靠员工源源不断地投入资本。
那么，华为如何让劳动、知识和企业家参与到价值分配中？他们采取了将其资本化的方式来实现价值分配。
智力资本（知识和企业家）是华为价值创造的主导要素，华为通过知识资本化、企业家的管理和风险资本化方式，使智力资本真正成为华为未来发展的动力和源泉。
任正非制定的公司管理体系任正非是华为公司的创始人和董事长，他在公司管理体系的建设上有着独特的理念和实践经验。
华为作为一家全球知名的科技公司，其管理体系被认为是高效、灵活和创新的典范，任正非制定的公司管理体系也是其成功的关键之一。
下面将从华为公司的组织架构、激励机制、决策机制等方面，分析任正非制定的公司管理体系。
华为公司的组织架构体系是任正非管理体系的核心之一。
任正非倡导“聚焦主业”的理念，将公司组织架构分成了三个层级：战略层、执行层和基础层。
在战略层，主要负责制定公司的长期发展战略、战术和资源整合，制定整体发展规划和方向。
在执行层，主要负责具体的业务执行，包括市场开发、销售业绩等。
在基础层，则主要负责生产制造、运营保障等基础工作。
这样的组织架构使得公司层级清晰，决策迅速，各层级职责分工明确，提高了工作效率和执行力。
任正非注重激励机制的建设。
在华为公司，任正非推崇“以人为本”的管理理念，认为员工是公司最宝贵的资产。
他提出了“三高一平”激励政策，即高薪、高期权、高晋升和平等机会。
通过良好的激励政策，吸引了大批优秀的人才加入公司，激发了员工的工作激情和创造力，提高了公司的竞争力和创新能力。
任正非制定的公司管理体系还注重决策机制的建设。
在华为公司，任正非提倡“小公司文化”，鼓励员工敢于冒险、创新和尝试。
他鼓励员工勇于提出自己的想法和建议，并且开放式地讨论和评审，使得决策更加科学合理。
他也提倡“快速决策”，避免公司决策过程过分繁琐和拖沓，保持公司决策的敏捷性和迅速性。
任正非还重视公司文化的塑造。
他提出了“以客户为中心”的理念，强调要始终关注客户需求，并确保产品和服务能够持续满足客户的需求。
也强调了科学管理和创新精神，鼓励员工不断学习和进步，推动公司不断创新和发展。
任正非制定的公司管理体系以聚焦主业、激励机制、决策机制和文化塑造为核心，形成了高效灵活、创新有序的管理体系。
这种管理体系的成功实践证明了其有效性，也为其他企业提供了有益的借鉴和启示。
华为凝聚20万人的秘诀：力出一孔，利出一孔！
分名、分利、分舞台
很多人对华为管理有误解，认为华为只有狼性没有人性，其实华为才是最懂人性的。
因为他能让20万人上下一心、持续奋斗！
如果他不懂人性的话，你说他能团结的了那么多人吗？！
那到底是什么方法能凝聚起这么多人呢？
一句话：分名、分利、分舞台！
上下同欲者胜
华为的管理思想是：
以奋斗者为本，为奋斗者提供舞台、授予职权、配置资源。
为奋斗者创造赚钱机会、表现机会和发展机会。
让年轻人有机会担当重任、快速成长！
这是第一点：提供平台。
第二点是薪酬分配，实行按劳取酬、多劳多得，让每一个奋斗者都能得到对应的回报。
第三点是全员持股、利益共享。
任正非作为华为创始人，他放弃了优先持股权，把股份都分给了员工，他自己仅持有华为1.14%的股份。
那么全员持股的好处是——
让员工成为股东，实现人人当老板、共同打天下。
当员工的身份变了，大家的干劲就更足了，这就是华为拥有强大凝聚力和战斗力的核心！
这就叫——上下同欲者胜！
华为管理成功秘诀
那么请问，这样一个分名、分利、分舞台的公司——
哪一个有梦想的人不想加入？！
哪一个有能力的人不想付出？！
哪一个有野心的人不愿意全力以赴？！
所以华为实际上是非常懂人性的，华为在管理上也非常成功。
所以，我们所有老板都应该向华为学习，学习华为的人性管理。
如果用一句话来总结华为管理成功秘诀的话，那就是——
让员工成功就是企业最大的成功！。
华为对员工进行的激励制度1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。
此激励机制让华为人认识到:“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。
必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。
”所以华为人必须不断提高个人素质和工作能力。
2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。
此机制让优秀的人都能通过自己的能力提升自己的岗位，提现了公平竞争，员工也不会一直待在同一个岗位而产生消极怠工。
如若一个职位空出或即将空出，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。
华为以应聘者自身能力和现场表现，当场拍板任职人选。
3、高工资。
华为称为“三高"企业，指的是高效率、高压力和高工资。
此机制提现员工对工作的积极性，华为提供的是外企般的待遇。
除了高工资，还有奖金与股票分红，有时甚至高达80%。
经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。
4、提供持续的开发培训。
华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。
每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了提高知识和素质的机会。
5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。
华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。
在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。
不论资排辈，只重实际能力，华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。
6、客观公正的考评。
考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是:才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。
对于绩效的考评是重点，宜细不宜粗;对于工作态度和工作能力看重长期表现，宜.粗不宜细。
华为的“三高”激励机制在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。
他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。
其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。
应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过100元）、行李托运费（不超过200元）、体检费（不超过150元）。
上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。
新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。
新员工的工资开支，长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支，各种培训费用支出、培训场所的建设、维护等等都是大笔开支。
把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。
如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。
1997年底，开发部副经理张××得到了8万股（每股1元）配股。
当年华为是在10月1日开始配股的，凡是10月1日以后去的算是新员工，必须到第二年的10月1日才能分配内部股。
而比他早去1个月，在9月进入华为的员工则参与了配股。
他在华为工作了4年，就因为晚报到了几天，就比其他同事少收入了近30万。
虽然这是公司的规定，但仍让不少事先不清楚的员工倍感遗憾。
该员工2002年1月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了，当时他的配股是按照一股2.6元人民币套现的。
张××当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续的时候，遇到了各种各样的刁难。
他在原单位的工资是800元，先被扣了当年的奖金，又被索赔1万元。
他找了很多领导求情，送礼又花费了几千块，才办好了辞职手续。
而当他从华为辞职的时候，根本不用自己去跑，公司专门有一名人员给他办理完了所有的辞职手续。
当他接过那一大笔沉甸甸的现金，才突然发觉这一次辞职是一个极大的错误。
“华为真地很够意思。
”这名员工说，“看来有的资本家还是很好的嘛！”。
华为荣誉激励体系
华为荣誉激励体系，是该公司非常重视的一项制度。
华为作为一
家全球领先的通信设备和解决方案提供商，拥有着强大的技术研发实
力和创新能力，而荣誉激励则是保证员工稳定、高效、环保的工作环
境的重要手段之一。
华为荣誉激励体系是通过大量的实践和总结得出的，在同行企业
中是较为优秀的。
它主要包括三个层次：公司层面、部门层面和个人
层面。
在公司层面，华为根据员工的工作业绩和态度，为员工设立了
多项奖项，包括“优秀奖”、“特别贡献奖”、“最佳团队奖”等，
每一项奖项都涵盖了公司的关键业绩指标。
在部门层面，每个部门都
设立了自己的“明星员工”榜单，激励员工在团队中发挥更大的作用。
在个人层面，则是通过晋升、加薪等方式来奖励员工的业绩。
这一激励体系对员工的发展和公司的发展都起着非常重要的作用。
首先，在这个体系下，员工可以看到自己的工作被认可和肯定，从而
更加有动力地投入到工作中去。
其次，在激励体系的驱动下，员工会
更加努力地学习和发展自己的技能和能力，来实现个人和公司的共同
发展。
因此，华为荣誉激励体系的建立和实施，对于保证公司的稳定、
高效运转和员工的高度投入，具有非常重要的意义。
同时，它也为其
他行业和企业提供了一个参考和借鉴的方案。
对于员工来说，只有在
通过不断的努力和表现，才能赢得公司和团队的认可和支持，从而获
得更多的荣誉和奖励。
对于其他企业来说，只有设计出相应的激励机制，才能吸引、留住最有才华的员工，从而推动公司不断前进。
向华为学习“以奋斗者为本”的机制：价值创造、价值评价与价值分配导读2016年11月3-4日，乔诺商学院年度论坛「回归客户」盛大举行，华为公司前人力资源高级经理沈宗军老师为来自160多家优秀企业的300多位管理者分享了华为价值链管理机制。
*本文为演讲语音整理，并未代表主讲专家完整意见，仅供参考。
精选视频：1华为价值链管理的内容概述华为价值链管理，包含三个部分的内容，即❈以客户为中心的价值创造❈以结果为导向的价值评价❈以奋斗者为本的价值分配创造价值必须坚持“以客户为中心”。
以客户为中心，就是要全力为客户创造价值，真正地成就客户。
为客户创造了价值，我们才会有绩效，公司才会有利润。
公司有了利润就要分钱，分钱的前提就要有客观公正的评价。
价值评价要客观公正，就必须坚持“以结果为导向”。
华为的价值评价，是一个全面立体的评价体系，可以概括为：什么样的员工（任职资格）在什么样的职位（职位评估）创造出了什么样的业绩（绩效评价）。
有了客观公正的价值评价，就可以进行科学合理的分配。
价值分配要科学合理，就必须坚持“以奋斗者为本”。
价值分配只有坚持了以奋斗者为本，才会促进更多的奋斗者涌现出来，并积极投入到价值创造中来。
华为通过这样的价值链管理体制，促进了价值链的正向循环，促进了企业的不断发展。
2华为的价值创造价值创造，在工作中就是做绩效管理。
绩效管理包含三个层面：❈公司战略目标管理❈组织绩效管理❈员工绩效管理目前许多公司说是在做“绩效管理”，其实只是在做“绩效考核”。
“绩效考核”、“绩效管理”有什么本质区别呢？在我看来，绩效考核是一个管理动作，主要目的是为了对部门和个人进行考核和分类；而绩效管理是一个管理过程，主要目的是聚集全员力量达成公司战略目标，实现个人与组织共同成长。
绩效考核聚焦于价值分配，把绩效工资和奖金的合理分配作为工作目标，完不成目标，“绩效工资”就打折，把绩效考核作为一种“负向激励”的手段。
而绩效管理则聚焦于价值创造，把达成公司战略目标和个人成长作为工作目标，始终牵引员工挑战卓越目标，把绩效管理作为一种“正向激励”的管理方法。
华为公司的激励机制作为中国领先的科技公司，华为一直以来致力于打造一个激励机制严谨、科学、合理的企业文化。
激励机制是帮助员工实现个人发展目标、提高工作积极性和凝聚力的重要手段，华为公司也是如此。
在这份关于华为公司激励机制的文章中，我们将深入探讨华为公司所采取的激励政策和实践，力求尽可能全面、客观地呈现给读者。
一、薪酬激励薪酬激励是企业激励机制的基础，也是最直接的激励手段。
对于华为公司而言，薪酬激励是一个相当重要的部分。
华为通过建立完善的薪酬体系，以及将薪酬和绩效挂钩的方式，有效激发员工的工作热情和创造力。
华为实行的薪酬激励政策注重对员工的个人绩效进行评估，并根据绩效评估结果进行薪酬调整，以激励员工不断提高自身素质和工作绩效。
二、职业发展激励华为公司非常重视员工的职业发展，并通过一系列的激励机制来支持员工的职业发展。
公司鼓励员工通过学习、提升专业技能和个人能力，不断提升自己的职业水平。
华为为员工提供了多种职业发展途径，例如内部培训、岗位轮岗、项目经历等，帮助员工实现个人职业发展目标。
三、激励与晋升机制华为公司建立了严格的激励与晋升机制，根据员工的绩效表现和潜力进行评定，并给予相应的激励和晋升机会。
通过定期的绩效评估和晋升考核，优秀的员工有机会获得更高的职位和更丰厚的激励回报。
这种激励与晋升机制，激发了员工的竞争意识和积极性，帮助公司保持了活力和创新力。
四、团队合作激励在华为公司，团队合作是非常重要的价值观。
公司通过激励机制鼓励员工之间的团队合作，强调分享、协作和相互支持的重要性。
而且，在团队合作方面，华为有着一整套激励机制，包括团队绩效奖金、团队项目的奖励机制等，以激发员工之间的合作热情，提高团队整体绩效。
以上是华为公司的一些激励机制的简要介绍。
值得一提的是，在执行这些激励机制的过程中，华为公司一直秉承着公平、公正的原则，确保每一位员工都能受益于激励机制，并得到公平的对待。
在未来，华为公司将继续改进和优化激励机制，以更好地激励员工，激发创新活力，推动公司的可持续发展。
1. 薪酬制度：华为实行竞争力薪资制度，根据员工的绩效和贡献水平来决定薪酬水平。
表现优秀的员工可以获得更高的薪资和奖金，激发了员工的积极性和创造力。
2. 股权激励：华为实行股权激励计划，通过将股权分配给优秀的员工，使他们能够分享公司成长的回报。
这不仅可以增加员工的归属感和激励，还能促使他们与公司保持长期稳定的合作关系。
3. 绩效考核：华为采用科学、公平的绩效考核体系，根据员工的工作表现以及达成的目标来评估其绩效。
绩效考核的结果将直接影响员工的晋升和职位发展，激励员工不断提升自己的能力和业绩。
4. 培训和发展：华为注重员工的培训和发展，提供各种形式的培训机会，帮助员工不断学习和提升技能。
此外，华为鼓励员工参与项目和团队合作，提供良好的工作环境和发展平台，让员工有机会发挥自己的才能。
5. 健康福利：华为关心员工的健康和福利，提供全面的医疗保险和健康管理服务。
公司还为员工提供丰富多样的员工福利待遇，如健身俱乐部、员工旅游等，增加员工的生活质量。
华为的员工激励机制：文化激励、物质激励、精神激励（附案例）华为的员工激励机制文化激励企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗，实现企业的目标。
华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华为的“狼性文化”。
华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。
这种“狼性文化”使华为的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。
这为华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力。
物质激励(1)高薪激励华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的，华为的高薪一方面使得大量的优秀人才聚集华为，另一方面也激励了人才的积极性。
此外，为了更进一步的激励销售人员，华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩，而不是像多数公司那样给他们提成。
这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩，而忽视了与客户长期关系的维系。
尽管如此，数据显示华为的销售人员收入还是非常高的。
目前以博士硕士本科的底薪为例，分别是7000-8000/月，6000-7000/月，4500-5000/月，年终还有奖金，分红等。
(2)员工持股激励华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度，这成为对员工长期激励的最好办法。
员工持股制度的推行使得华为与员工的关系得到了根本的改变。
员工与华为从原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，这种关系让员工对企业有了极大的归属感，使员工将自己视为企业真正的主人，自觉的把自己的前途与命运与华为的前途与命运紧紧的联系在一起。
精神激励(1)荣誉奖华为非常注重奖励对员工的激励作用，公司甚至为此专门成立了一个荣誉部，以专门负责对员工的考核与评奖。
无论员工在工作的哪一方面有所进步，都可以得到荣誉部门给予的奖励。
华为的荣誉奖涉及的方面与人员即广又多，许多员工在毫不知情的情况下被荣誉部告知由于员工的进步或者特殊贡献而得到了公司的某种奖励。
华为领导力哲学，任正非就是用这3个原则，管理华为17万员工的！现在，华为已经成为一家名副其实的全球化公司，产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区，并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构，拥有全球员工17万多名。
对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说，要具有怎样的领导力才能使整个公司高效运转呢？说到任正非的领导力，可以拆解为以下三点：1、明确的发展纲领早在1996年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时，任正非就开始酝酿起草《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。
这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。
良好的开端是成功的一半。
《华为基本法》使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。
如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。
通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司8万多名员工共同奋斗的方向和目标。
2、规范的HR机制1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。
在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及各职位系列的能力素质模型。
在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
在职务晋升上：任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。
这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。
华为激励人的三高机制
在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。
他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。
其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。
应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过100元）、行李托运费（不超过200元）、体检费（不超过150元）。
上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。
新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。
新员工的工资开支，长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支，各种培训费用支出、培训场所的建设、维护等等都是大笔开支。
把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。
如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。
1997年底，开发部副经理张××得到了8万股（每股1元）配股。
当年华为是在10月1日开始配股的，凡是10月1日以后去的算是新员工，必须到第二年的10月1日才能分配内部股。
而比他早去1个月，在9月进入华为的员工则参与了配股。
他在华为工作了4年，就因为晚报到了几天，就比其他同事少收入了近30万。
虽然这是公司的规定，但仍让不少事先不清楚的员工倍感遗憾。
该员工2002年1月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了，当时他的配股是按照一股2?6元人民币套现的。
张××当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续的时候，遇到了各种各样的刁难。
他在原单位的工资是800元，先被扣了当年的奖金，又被索赔1万元。
他找了很多领导求情，送礼又花费了几千块，才办好了辞职手续。
而当他从华为辞职的时候，根本不用自己去跑，公司专门有一名人员给他办理完了所有的辞职手续。
当他接过那一大笔沉甸甸的现金，才突然发觉这一次辞职是一个极大的错误。
“华为真地很够意思。
”这名员工说，“看来有的资本家还是很好的嘛！”。
另一位辞职的华为人说：“华为对技术开发人员的确很够意思，像我1995年刚进公司的时候，他们就开出了6500元的月薪，后来慢慢长到了一万二，加上其它的补助，拿到手上的数字还要高一些。
”这位工程师在办好一切辞职手续后，意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，吃惊与意外之余说：“我几乎都有点后悔离开华为了。
”
华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。
华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。
公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。
1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。
任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。
“把客户震撼，把合同给我”
任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》（华为的冬天之二）一文中讲了一个故事：“这次我们在发展过程中，在上海要建一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了，修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。
这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以起降五台直升飞机了，可以在房子里面进行飞行表演了。
市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。
”
关于华为的工资、著名台企富士康的工资以及人力资源政策等等：
华为的狼文化以及人力资源政策、以及该政策与广东台资工厂“严格控制人力成本”的对比：
令人仰慕的国内企业!其做法给我诸多启发，尤其是其奉行的…狼群文化‟。
1、提到…狼文
化‟，不得不提到同在深圳的中兴通讯的…牛文化‟。
据我所知，当年中兴通讯已经与国外客户签订协议，客户要到中兴通讯来看一看设备，到机场的时候，华为的市场人员先冒充中兴的接待人员，将车径直开到了华为厂区。
中兴的接待人员还懒洋洋的在那看报纸呢。
客户当然买了华为的设备。
这件事让中兴的候老板大为光火。
2、另外，在华为，销售人员与技术人员是轮岗的，搞几年技术开发后必然会把你放到市场第一线，从市场上撤回来的人又回去搞R&D。
3、提到华为厂区(在深圳阪田)，不得不提到与其仅一路之隔的台湾鸿海在深圳的工厂富士康集团。
郭台铭将整个龙华工业园变成保税区，将海关与监察武警请到了工厂门口，通关速度大大加快。
就是凭借…交货迅捷‟这一条，就从台湾广达集团昆山工厂抢了不少戴尔的notebook的订单过来。
事实上，郭台铭在被人称为…台湾电子新贵‟，好像还挂了个…首富‟的头衔。
4、为人所诟病的是富士康的人力资源政策，事实上这是台资企业的通病。
资方这一边是叫作…严格控制成本‟，劳方这一边表现为比较低或者非常低、超低的工资水平。
这一点其实在人力资源市场上可以表现出来，好的人才、优秀的人才都往有欧美背景的公司或国有银行里面挤，或者是往华为这样的公司里面挤。
比较少听人说往台资企业跑的。
不同的文化导致不同的政策。
台资企业的口碑不好，人人只不过是个‟过客…，学了东西就走，所以流动率特别高。
华为将‟人…当成企业的一部分，人有归属感，待遇好，干事非常卖命。
试举例；华为的当年的工资、奖金该给就给，一分不少，富士康上年的奖金分三次在
本年农历春节、端午、中秋发放。
春节后开工，郭台铭喜欢4万员工齐聚运动场搞…摸奖‟积聚人气、鼓舞士气，从数万人中抽奖抽出…万元奖‟，2004年甚至派出了鸿海在台湾的股票作为奖品。
结果富士康厂区焰火纷飞，人声鼎沸，一路之隔的华为厂区运动场一片寂静、只有研发大楼的灯亮
着，非常冷清。
但是，我只听说员工往华为跑的，还没听说从华为往富士康跑的。
其实在台资企业来说，郭老板的鸿海和施老板旗下的Acer的文化都算是好的了，一些小台资厂、到大陆来创业的台湾人的公司，表现为对产业工人赤裸裸的剥削和压榨。
君不知，在东莞建新工厂oem续上文。
在建新的东莞工厂生产出来的DVD光驱，每个分摊上去的人工成本不到0.19元人民币。
本论坛里面某些网友对我发表关于所谓剥削以及对台湾的企业人不友好的言论相当反感，本人来此论坛的目的也不在于争斗，这些点到为止。
我们谈企业以及企业文化、谈竞争力。
虽然台、韩资、以及部分内资企业在“人”这方面的考虑主要是从“成本控制”这方面的角度出发的，但是台资厂仍然取得了巨大的成功，尤其是在电子业攻城略地，成绩斐然，好多厂代工做的久了，自然会考虑推出自己的品牌，BenQ的李老板和Acer的施老板就在欧洲比较风光啊，敢与日本人、韩国人一争高下。
为什么现在从“成本控制”、“控制人的成本”这个角度出发的思路还能够取得成功呢，论及此时我们不得不考虑宏观大环境了，51job的老板就说；现在中国是人找工作，不是工作找人，所以他把跨国大公司的副总裁职位都辞了，跑到中国来创业，从人力资源这一块开始做起搞网站。
在东莞的产业工人，我们不谈养老、医疗、工商保险，先谈底薪也就300元至500元，工厂管理层稍高一些些政府劳动监察部门属于…既得利益者‟，懒得管。
反正你不做总有人做。
(关于东莞、关于珠三角的…来料加工‟…进料加工‟体系、关于珠三角的地下钱庄体系，以及这些体系的直接受益者投资方、珠江西岸户籍为本地籍的原住民、本地政府这三方，以后有机会再写。
如果你觉得如果你觉得南迁的外省籍人员有受益的话，那只不过是‟就业问题…。
公司高级管理层受益最大，越往下越惨。
跑题太远了，以后有机会再写)
华为在…人‟这方面从…激励人‟的角度出发，也取得了非常巨大成功，能到美国去干Cisco。
这点废话少说了。
截然相反的两个角度，在当前的中国都能取得成功，这说明什么呢，这能够给我们什么启示。
台湾厂商的控制人的成本和华为的激励人的机制似乎都成功的原因分析：
企业的科技含量和中国国情决定：台商的来料加工（包括ACER,ASUS等，生产线对工人的技术水平要求并不高）属于劳动密集型产业，他们靠低廉的劳动力成本参与竞争。
偏偏中国有大量的廉价剩余劳动力。
这些廉价劳动力间的竞争和劳动者本身的背景让他们对有
3、5百的工作已经很满意。
因为他们在农村可能还挣不到这么多钱。
而作为高科技企业要参与与国际大型企业抢业务抢人才的华为，其主体是受过高等教育研发，系统集成，售后服务，和销售人员，他们对物质和精神的要求不可谓不高。
所以华为激励人的机制可以说是华为生存的必要条件。
