华为激励制度的功与过

华为公司的评价华为公司的评价篇一狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论，但是华为却自诩为狼。

任正非带领着华为狼群，与市场中的豹子、狮子拼杀，将企业的狼性表现得淋漓尽致，屡建奇功。

在业界，华为遐尔闻名，就连对手也要敬畏三分。

特别是华为低调的性格与疯狂的行为，使这匹诡异的土狼多了几分神秘，让人琢磨不定。

在十多年前还是一个注册资金仅两万元的民营小企业，而在2001年的销售额就高达255亿元，荣登电子百强前十位，成为世界级通信设备供应商。

这样的佳绩，引人深思，独辟蹊径的狼性企业文化究竟有什么样的竞争魔力。

华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。

有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物：跨国公司就象狮子，跨国公司在中国的合资企业就象豹子，而地道的中国本土企业就象土狼。

如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。

华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。

这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。

敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。

竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。

企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。

在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，强烈地渴望胜利，执着地追求目标，使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。

华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。

薪资、奖金及奖惩制度奖金管理制度一、员工出勤奖金办法（一）本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规章，特订定本办法。

（二）出勤奖金按点计算，每点20元，每月计分30点（600元）凡本厂员工（包括契约工）在厂工作每出勤1天给予1点。

（三）凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。

1.请假一天扣7点（140元）。

2.请假二天扣14点（280元）o3.请假三天扣21点（420元）。

4.请假四天扣30〜31点（600〜620元）（四）全月份不请假，且轮休不超过2日者另加给全勤奖金8点（160元）凡请假旷工（包括1小时）或轮休超过2日（逢有法定假日的月份得增加为3日）及星期日固定休息人员均不加给。

（五）兵役公假、婚、丧、生育假：1.身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。

2.动员召集教育召集及奉派受训20天以上者不予给点。

3.婚、丧、生育假所请假日不予给点（如跨月者其全勤加给的8点只扣1 次）。

（六）公伤与国内公差出勤奖金照给。

（七）旷工：每旷工1天扣10点（4小时以内扣5点，超过4小时按1天扣点）。

（八）当月份请事病假累计4小时以内奖金不扣，超过4小时按1天扣点。

（九）为顾念员工确患重病必须住院（限公立或劳保医院治疗，情节特殊, 其住院期间经取得医院证明者得予从轻扣点，即每住院1天扣发奖金5 点，其余门诊仍按本办法第3条、的规定计扣奖金。

）（十）星期例假及轮休、特休：1.常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不到工者扣奖金10点。

2.已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假否则视作旷工。

3.特别休假必须于前一天下午5点钟前提出申请经核准者，出勤奖金照给，事后（包括当天）申请者不准，视作事假论。

4.应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的1. 6倍发给奖金，但中途离职者不予发给。

（十一）本办法经核准后公布实施，未尽事宜得随时修改。

二、全勤奖金给付办法（一）本公司为使员工勤于职务，提高生产效率起见，特订定本办法以资奖励。

IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行）第一章总则【目的】1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成功2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体【适用范围】本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT 扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD 试点项目所涉及到的功能部门其他主管。

第二章指导原则【理念】1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念。

2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时间进行评价。

3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格评价相结合。

季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一致性。

【原则】1、结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注绩效承诺的达成情况。

2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。

13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。

4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。

5、客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。

第三章考核对象、分类及关系【考核形式】考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。

PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两种形式的考核。

1、项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部门主管考核的重要输入。

案例：华为激励制度的功与过❖华为技术有限公司成立于1988年，总部在深圳，是一家专门从事通信网络技术与产品研发、生产以及销售公司，2009年华为全球销售收入1492亿人民币，同比增长19%，净利润183亿人民币，净利润率12.2%。

根据收入规模计算，华为已经成功跻身于全球第二大设备商。

它的产品与解决问题方案已经应用于全球100多个国家和地区，全球用户超过10亿。

目前华为员工8万多人。

如此众多的员工，华为是如何进行激励的？狼性的激励文化❖让我们先来看华为突出的企业文化。

华为非常崇尚“狼”，华为缔造者任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。

野狼有三个特点：一是敏锐的嗅觉。

二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神。

三是群体奋斗的意识。

一个企业必须具备这三个特性。

❖2001年2月，华为还在发展时任正非就意识到了“华为的冬天”。

提出华为的危机、萎缩和破产一定会来到，以此提高习惯高歌猛进的华为人的抗跌能力，并提出，一家企业只有经历了九死一生还能活着，这才是真正的成功。

❖2004年《狼图腾》一书出版，华为的文化被中国很多企业争相学习。

处于高压力、高工资、高负荷下的华为员工，沉浸在对未来美好的向往中。

1+1+1的激励之道❖华为有1+1+1的说法，即员工收入中工资、奖金、股票分红的比例是相当的，由这三部分组成员工的收入。

❖华为的工资相对于同类公司是比较高的，应届本科生起薪4000元，硕士生税前5000元，进公司后3——5个月一次加薪，200至3000元不等。

同时，华为实行货币化福利，仪式工资卡里的补助，根据工作地点不同800——1000不等；二是每月基本工资15%的退休基金。

❖华为有句话“决不让雷锋吃亏”，华为专门设立了精神激励，如荣誉奖、职权激励等。

华为成立过荣誉部，专门为员工进行考核、奖评等。

只要员工有个某个方面的进步就予以一定的奖励。

❖早在1997年，华为就退出了员工持股计划。

对于一个刚工作2年，本科毕业的技术或市场人员往往可以派发8万股左右，对于一个总监级员工来说，拥有300万公司股票是很正常的。

华为员工绩效考核管理办法华为员工绩效考核管理办法第一章总则【目的】第一条强化以责任结果和关键行为为导向的价值评价体系，不断增强公司的整体核心竞争力。

第二条适应公司业务变革和功能型工作文化向流程型、时效型工作文化转变，促进跨部门团队及与之相适应的团队文化的建设。

第三条进一步优化原有的绩效考核制度，解决考核实践中出现的“多主管、多角色、矩阵式”运作方式中的问题，逐步形成全公司统一、完善、均衡的考绩制度。

【适用范围】第四条本制度适用于除中高层领导和实行计量制工资考核办法的员工之外的所有合同制员工。

中高层领导按公司文件《××公司高层领导中期述职制度》，计量制员工按人力资源部文件《××公司基层员工岗位评价及薪酬管理办法》执行。

第五条试用期间员工的考核参见《××试用期员工综合考评管理办法》执行。

第二章指导思想【理念】第六条功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。

功能部门是员工考核的最终责任主体。

第七条绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。

第八条绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。

双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。

第九条帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。

【原则】第十条责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。

第十一条目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。

目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。

第十二条相关评价原则：考核期初功能部门应界定相关评价者，评价时，须充分征求相关评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；相关评价者应及时提供客观的反馈。

第十三条客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。

华为内部员工股权分配方案华为内部员工股权分配方案引言：华为作为中国乃至全球知名的通信技术解决方案提供商和设备制造商，其成功得益于诸多因素，其中包括优秀的员工队伍。

为了激励员工的创新和积极性，华为在员工股权激励上下了很多功夫。

本文将探讨华为的内部员工股权分配方案，并分析其可行性与可持续性。

1. 背景介绍华为成立于1987年，是一家全球领先的ICT解决方案供应商和智能设备制造商。

目前，华为拥有超过190,000名员工，遍布全球170多个国家和地区。

华为成功的关键之一是其高度认可员工价值和激励员工的能力。

公司认为，为员工提供股权激励是一种有效的方式，既可以激励员工的创新和积极性，又可以增加员工对公司业务发展的参与度。

2. 员工股权激励的重要性2.1 激励员工的创新和积极性员工股权激励是一种将公司利益与员工利益紧密绑定的机制。

员工获得股权后，会更积极地参与公司的经营决策，希望为公司创造更大的价值。

此外，股权激励还可以鼓励员工提出创新思路，推动公司的技术和产品不断更新迭代。

2.2 增加员工对公司业务发展的参与度员工股权激励让员工成为公司的股东之一，享有公司业务发展所带来的经济利益。

这样一来，员工对公司的发展更有自觉性，会更多地关注公司的战略规划、业务拓展和利润增长。

3. 华为的员工股权分配方案3.1 股权授予条件为了确保员工股权激励的效果和公司的长远发展，华为设定了一系列股权授予条件。

首先，员工需要具备一定的工龄和绩效表现，以确保他们真正对公司做出了贡献。

其次，公司会设定一定的持股期限，员工需要在一段时间内持有股权，以避免员工迅速转让股权而导致的经营不稳定。

3.2 股权分配比例华为的股权分配比例根据员工在公司的地位和贡献程度进行划分。

一般来说，中高级管理人员和技术骨干会获得相对较高的股权比例，以体现他们对公司发展的重要性和贡献。

而普通员工则会获得适当比例的股权，以激励他们积极参与公司的日常运营。

3.3 股权的回购和转让机制为了保证员工的股权价值和激励效果，华为设定了股权的回购和转让机制。

引言概述：华为是一家中国领先的跨国科技公司，专注于电信设备制造、电信解决方案和智能方式制造。

作为全球最大的电信设备供应商之一，华为的成功不仅在于其先进的技术和创新产品，更在于其独特的管理学实践。

本文将通过分析华为的管理学实践，揭示其在管理理念、组织结构、人力资源管理、创新与变革、全球化战略等方面的成功之处。

正文内容：一、管理理念：1.使命和愿景：华为始终坚持以“成为客户的首选、员工的首选、股东的首选、行业的首选”为使命和愿景，通过不断提供高质量的产品和服务来实现，以客户为中心。

2.高效创新：华为鼓励员工敢为人先，推崇创新精神，并通过建立有效的研发体系和创新激励机制，为员工提供良好的创新平台。

3.全球化视野：华为秉持“全球思维、本地行动”的管理理念，主动适应当地市场和文化，灵活调整业务策略，实现全球化经营。

二、组织结构：1.平面化管理：华为采用扁平化组织结构，避免过多的层级，减少信息传递层面，提高决策效率和执行力。

2.功能多元化：华为通过将不同功能的团队组合在一起，如研发、销售和服务等，加强协作和沟通，提高整体业务效率。

3.激励与授权：华为提倡激励与授权的管理方式，通过设立灵活的激励机制和赋予员工更大的责任和决策权，激发员工的工作动力和创造力。

三、人力资源管理：1.人才培养和发展：华为注重培养内部员工，提供全面的培训和发展机会，鼓励员工通过内部晋升和跨部门/项目的轮岗方式，不断提升个人能力和职业发展。

2.激励和奖励机制：华为建立了完善的激励和奖励机制，包括股权激励、绩效奖金等，通过激励和奖励吸引和留住优秀人才。

3.共同成长：华为重视员工的成长和发展，通过提供良好的工作环境、完善的福利待遇和关怀体系，帮助员工实现事业与家庭的平衡。

四、创新与变革：1.开放创新：华为推崇开放合作的创新模式，与合作伙伴共享资源和技术，加速产品研发和市场推广，实现合作共赢。

2.敏捷变革：华为在面对市场和技术变化时能够快速作出反应，灵活调整战略和组织结构，保持业务的持续增长和竞争优势。