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绩效管理与绩效考核制度第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者；3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章绩效管理与绩效考核的程序第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：第二条：制定绩效目标：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
（完整版）189华为IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行）第一章总则【目的】1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成功2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体【适用范围】本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT 扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD 试点项目所涉及到的功能部门其他主管。
第二章指导原则【理念】1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念。
2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时间进行评价。
3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格评价相结合。
季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一致性。
【原则】1、结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注绩效承诺的达成情况。
2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。
13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。
4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。
5、客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
第三章考核对象、分类及关系【考核形式】考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。
PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两种形式的考核。
1、项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部门主管考核的重要输入。
【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】华为研发部门绩效考核制度及方案目录摘要 (3)第一章：总则 (4)第二章：绩效管理与绩效考核的程序 (5)第三章：绩效管理作业流程 (7)第四章：员工考核类别及考核内容 (10)第五章：考核监督及反馈路径 (12)第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 (14)第七章：附件 (16)总结 (35)附件附件1：鱼刺图 (17)附件2：公司年度目标设定表 (18)研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） (23)附件3-1：指标定义与描述 (26)附件3-2：指标定义与描述 (28)附件3-3：指标定义与描述 (29)附件3-4：指标定义与描述 (31)附件4：华为研发中心行为观察量表示例 (32)摘要关键词：研发 KPI 员工考核绩效反馈目标分解行为观察指标定义技术指标目标设定流程在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素和最活跃的核心资源。
研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，对激励的需求也与一般员工有差别。
为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，我们特制订一份针对研发部门人员的绩效考核制度。
我们将项目考核和部门考核相结合：（一）、项目考核是以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。
（二）、部门考核是以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。
针对研发部门的考核，我们采用了目标管理法。
首要关键是设定战略性的整体总目标。
通过组织的整体目标和战略，部门管理者及其上级一起设定本部门具体目标，再由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。
管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划，在实施的过程中要定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。
华为公司研发部门绩效奖励制度1. 引言华为公司一直致力于激励员工的创新和卓越表现。
为了进一步激发研发部门的工作动力，我们制定了华为公司研发部门绩效奖励制度。
本制度旨在公平公正地评估员工的绩效，奖励他们的优秀工作，并促进团队的协作。
2. 绩效评估标准华为公司研发部门的绩效评估标准包括以下几个方面：2.1 项目成果评价员工在项目实施中的表现和成果，包括项目的创新性、技术难度、实施效果等。
2.2 质量和效率评估员工在工作中的质量和效率，包括工作成果的准确性、提前完成项目等。
2.3 知识分享与团队协作考察员工对知识分享和团队协作的贡献度，包括积极参与团队讨论、分享经验和技巧等。
2.4 个人成长与发展评估员工在工作中的个人成长和发展，包括参加培训、证书考取、技术研究等方面。
3. 绩效奖励方案根据员工的绩效评估结果，我们将提供以下绩效奖励：3.1 奖金优秀绩效的员工将被授予额外奖金，以激励他们的卓越表现和工作成果。
3.2 物质奖励在员工表现突出时，我们将提供物质奖励，如实物礼品、华为公司产品等，以肯定他们的贡献和努力。
3.3 荣誉称号在员工表现杰出时，我们将授予他们荣誉称号，如“杰出贡献员工”、“优秀技术专家”等，以鼓励他们在研发领域的卓越表现。
4. 绩效奖励程序绩效奖励程序如下：4.1 绩效评估每年定期进行员工的绩效评估，采用多维度评估方法，确保评价的公正性和客观性。
4.2 绩效奖励决策根据绩效评估结果进行绩效奖励决策，确保奖励的公平性和合理性。
4.3 绩效奖励公示公示绩效奖励决策结果，让员工了解奖励的评选标准和过程，增加透明度和公正性。
4.4 绩效奖励发放根据绩效奖励决策结果，及时发放奖励，让员工感受到他们努力的价值和回报。
5. 总结华为公司研发部门绩效奖励制度旨在激发员工的创新和卓越表现，以推动研发部门的发展。
我们将持续完善和优化该制度，以确保奖励的公平和有效。
同时，希望员工们在团队合作中取得更出色的成果，共同促进华为公司的持续增长和发展。
第一章总则第一条为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
第二条本制度适用于华为技术有限公司（以下简称“公司”）所有在职员工。
第三条绩效管理的宗旨在于：1. 考察员工的工作绩效，为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理等提供依据；2. 了解、评估员工工作态度与能力；3. 作为员工培训与发展的参考；4. 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二章绩效管理与绩效考核的程序第四条绩效管理分为以下几个阶段：1. 目标设定：根据公司战略目标，制定各部门、各岗位的绩效目标；2. 绩效沟通：管理者与员工就绩效目标进行沟通，明确目标要求及实现路径；3. 绩效监控：管理者对员工工作过程进行监控，确保绩效目标的实现；4. 绩效评估：根据绩效目标完成情况，对员工进行绩效评估；5. 绩效反馈：管理者将绩效评估结果反馈给员工，帮助员工改进工作；6. 绩效改进：根据绩效评估结果，制定改进措施，提升员工绩效。
第五条绩效考核分为季度考核和年度考核。
季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
第三章绩效考核内容与方法第六条绩效考核内容主要包括以下方面：1. 工作成果：完成工作任务的效率和质量；2. 工作态度：工作积极性、责任心、团队合作精神等；3. 个人能力：专业技能、学习能力、创新意识等；4. 贡献度：对部门、公司目标的贡献程度。
第七条绩效考核方法：1. 定性考核：根据工作表现、态度、能力等方面进行综合评价；2. 定量考核：根据工作成果、业绩指标等进行量化评估；3. 360度考核：收集来自上级、同事、下属等多方面的评价意见。
第四章绩效结果的应用与反馈第八条绩效结果应用于以下方面：1. 薪酬分配：根据绩效结果，对员工进行薪酬调整；2. 职务晋升：根据绩效结果，对员工进行晋升；3. 培训与发展：根据绩效结果，为员工提供培训和发展机会；4. 员工激励：根据绩效结果，对员工进行奖励和表彰。
第九条绩效反馈：1. 管理者将绩效评估结果反馈给员工，帮助员工了解自身优劣势；2. 针对绩效不足的员工，制定改进计划，协助其提升工作能力。
1概述“跨职能团队运作”是集成产品研发模式的一个显著特点。
在集成产品研发模式下，来自产品实现所有过程的职能部门人员（包括市场、开发、财务、制造、采购等），为实现共同的目标，组成多个多层级的跨职能团队。
如何保证跨职能团队在集成产品研发模式下各司其职、高效运作？绩效考核是一个十分重要的手段。
而关键考核指标又是确保绩效考核能有效发挥作用的重要基础。
2集成产品研发模式下的跨职能团队在集成产品研发模式下，需要重点关注哪些跨职能团队呢？笔者认为，需要重点考虑三类跨职能团队，分别是集成组合管理团队（IPMT）、战略与规划团队（SPT）、产品开发团队（PDT）。
其中，IPMT属于项目决策层，SPT、PDT属于项目执行层。
决策层（IPMT）的价值是“做正确的事情”；项目执行层（SPT、PDT）的价值是“正确地做事情”。
2.1集成组合管理团队（IPMT）一个高层管理团队，全权负责某事业部（某领域）的业务。
IPMT 手中握有组织的人、财、物等资源，他们一起决策SPT提出的项目是否可行，PDT的项目能否继续进行下去，研发的产品能否在市场上卖得出去，是不是该投资在这个或那个项目上……通过上述决策，保证将组织内有限的资源投资到高回报的项目上。
作为一个分配资源的决策团队，IPMT由完成项目所必须的资源部门的负责人组成。
2.2战略与规划团队（SPT）主要是基于组织的中长期发展战略，制定领域/事业部的业务规划和业务计划，并对每一项目做立项建议。
它由完成项目规划和立项工作所必须的资源部门的成员组成。
2.3产品开发团队（PDT）从项目的概念阶段到生命周期终止阶段，对产品开发负全部责任的团队。
成员来自不同部门，为了共同的项目目标而聚集在一起，直接对产品/技术开发负全部责任。
它不隶属于任一职能部门，是组织按照项目制（而非职能制）运作的典型特征。
它由完成项目所必须的资源部门的成员组成。
3跨职能团队的关键考核指标鉴于集成组合管理团队（IPMT）、战略规划团队（SPT）和产品开发团队（PDT）的角色和职责各有不同和侧重，其绩效考核的关键考核指标也有区别。
IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行）第一章总则【目的】1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成功2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体【适用范围】本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD试点项目所涉及到的功能部门其他主管。
第二章指导原则【理念】1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念。
2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时间进行评价。
3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格评价相结合。
季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一致性。
【原则】1、结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注绩效承诺的达成情况。
2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。
13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。
4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。
5、客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
第三章考核对象、分类及关系【考核形式】考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。
PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两种形式的考核。
1、项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部门主管考核的重要输入。
IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行）第一章总则【目的】1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成功2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体【适用范围】本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT 扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD 试点项目所涉及到的功能部门其他主管。
第二章指导原则【理念】1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念。
2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时间进行评价。
3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格评价相结合。
季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一致性。
【原则】1、结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注绩效承诺的达成情况。
2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。
13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。
4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。
5、客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
第三章考核对象、分类及关系【考核形式】考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。
PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两种形式的考核。
1、项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部门主管考核的重要输入。
2、基于季度/年度的考核：指根据公司统一安排的考核时间对员工进行的考核。
一般由功能部门参考项目的阶段输出，按季度或年度对员工进行考核。
【考核对象及内容】根据成员参与项目的程度不同，可将考核对象分为以下四类，适用于《华为公司个人绩效考核表》，对应的考核内容作如下原则性区分：1、IPMT和功能部门经理：采取积分制考核。
IPMT主要是针对DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理主要针对PDT的支持程度，从数量和质量两方面进行考核，考核结果与其年中、年度述职挂钩。
2、*PDT 经理：考核是基于个人承诺进行的，考核结果反映个人承诺的达成情况3、*PDT 核心组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核个人承诺的达成情况*（PDT 经理、PDT 核心组成员统称为PDT主管；功能部门经理指的是功能部门最高主管）4、扩展组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核对项目目标的支持和支撑功能部门KPI 的完成情况。
【考核关系】1、项目阶段回顾（基于项目阶段）：项目开始前团队成员共同作好绩效承诺书，项目阶段的考核结果和项目意见作为功能部门考核的重要输入。
责任人角色责任人PDT经理IPMTPDT核心组成员PDT经理扩展组PDT核心组成员2、功能部门考核（基于时间：季度和年度）功能部门直接主管根据项目组提供的项目阶段考核结果及意见，按公司比例进行均衡，整合出考核结果。
考核者角色考核意见提供者一级考核者二级考核者PDT经理IPMT 功能部门直接主管功能部门主管PDT核心组成员PDT经理功能部门直接主管功能部门主管PDT扩展组成员全职在1个项目PDT核心组成员功能部门直接主管功能部门主管分阶段全职在多个项目各项目的PDT核心组成员功能部门直接主管功能部门主管同时在多个项目兼职各项目的PDT核心组成员功能部门直接主管功能部门主管3、IPMT和功能部门经理的考核进行积分制考核。
IPMT主要针对DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理主要考核其对PDT的支持程度。
考核者角色考核者IPMT成员IPMT主任功能部门经理IPMT第四章考核程序绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、考核及沟通反馈三个阶段：1、绩效计划阶段：对绩效目标做出承诺的阶段期初，主管与员工结合当前的工作重点，经充分沟通，共同确定员工的绩效目标与改进点。
绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键！在具体内容上，绩效考核目标包括以下三个方面：1.1 绩效目标：指员工从功能部门主管和项目主管处分解的工作目标，当面对一项大的工作的时候可以列出阶段性工作目标；1.2 关键工作：指员工为达到绩效目标所必须做的工作，关键工作必须是明确和有时间限制的；1.3 团队协作：指为达成绩效目标和完成关键工作如何建立良好的团队来促进绩效目标达成。
2、绩效辅导阶段：主管需辅导员工以达成绩效目标，同时收集及记录收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据。
在该阶段主管应注重在部门内建立双向沟通制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、周工作日志制度等。
事实记录是考核者对员工进行评价的重要参考依据。
信息来源详见第五章。
3、考核及沟通阶段：在季度或年末主管综合收集到的多方面信息，考虑所有的相关投入（包括员工的最终结果、表现与最终结果的关系、同等或相近工作职责与工作承诺的员工的行为等方面比较），客观公正的评价员工；并在经过充分准备后，就考核结果与员工沟通。
PDT主管需要根据该员工项目目标的达成情况写出考核意见，当该员工全职在该项目中工作时，PDT主管可以根据考核等级的定义给出该员工建议的考核等级，由功能部门主管在充分考虑到PDT主管的意见的基础上给出最终考核结果。
第五章考核责任【考核责任】PDT经理、功能部门主管、相关人员和员工共同承担考核责任，一级考核者综合多方提供的数据信息客观做出评价。
原则上一级考核者对考核结果的公正、合理性负责；二级考核者对考核结果负有监督、指导责任；相关人员负有提供客观事实依据的责任。
【反馈责任】一级考核者必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一阶段的工作目标，对于考核为“需改进”的还需特别制定限期改进计划。
【申诉责任】1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字只表示知晓考核结果，不一定表示认可。
2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在考核表“员工意见栏”表述。
二级考核者有责任就员工的意见与一级考核者沟通，给出处理意见。
3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。
申诉的受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
第五章考核信息来源【考核信息】主管可以征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式。
一般有以下几种：1、PDT主管提供《华为公司（项目阶段）员工绩效意见反馈表》，记录项目阶段的考评结果（在项目的里程碑或大的检查点上的评价）及项目意见（从项目的里程碑或大的检查点结束到季度考核点之间员工的事实记录）2、相关部门(内外部客户)或同一团队成员提供《华为公司（项目阶段）员工绩效意见反馈表》，给出该员工协作方面的反馈意见或证明材料3、员工的定期工作总结及日常汇报材料4、主管与员工沟通过程中积累的有关信息第六章考核结果及其应用【考核结果及比例要求】1、各等级的参考定义如下：1）杰出:各项指标的达成远远超出了期初共同承诺的目标，并且最终结果对组织的目标具有明显的积极影响。
2）良好:各项指标都达到承诺要求，部分指标的达成超出了期初共同承诺的目标。
3）正常:各项指标都达到承诺要求。
4）需改进:部分指标未达到承诺要求，需要及时的、相当大的和持久的提高。
2、考核等级比例要求：1）项目阶段考评结果严格按照项目各阶段的预定目标达成情况做评价，比例仅作参考，不作严格限定。
2）基于季度/年度的考核结果按正态分布要求------杰出:10%；良好：40%；正常45%；需改进：5%。
具体操作可按照以下方式进行：◇根据部门组织绩效的考核等级确定该部门的考核等级分配比例是否做调整。
◇根据员工的绩效目标达成情况与衡量标准进行比较，确定员工的考核等级。
【考核结果应用】1、阶段考核结果：项目组根据项目的阶段考评结果（在项目的里程碑或大的检查点）发放项目阶段奖金，团队成员的阶段奖金与团队绩效及个人阶段考核结果直接挂钩。
团队项目阶段目标未达到，所有项目成员都没有项目阶段奖金。
具体操作由PDT经理制定分配方案，IPMT审核批准后实施。
2、季度考核结果：季度考核结果可影响员工的季度浮动奖金，季度浮动奖金由功能部门根据本部门考核指标体系及奖金方案的成熟度，自行建议实施日期，报总裁办公会议评审后具体执行。
参加跨部门团队工作的人员可同时享有项目阶段奖及部门季度奖，季度奖取决于功能部门有无实行季度奖，项目奖取决于项目团队绩效及员工的个人绩效。
3、年度考核结果：个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。
第七章附则【解释、修订和废止】本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。
【生效】本制度自签发之日起开始生效。
二○○○年十月十八日。
