规模经济-格兰仕

格兰仕的战略分析格兰仕是一家全球领先的家电和消费品制造商，总部位于中国广东。

其战略分析主要包括外部环境分析、竞争优势分析和增长战略。

外部环境分析：1.宏观环境：格兰仕面临的宏观环境包括经济、政治、社会和技术因素。

目前，全球经济增长疲软，政治不稳定性增加，社会需求多样化，技术创新迅猛发展。

这些因素对格兰仕的市场需求、成本和竞争环境产生影响。

2.行业竞争：格兰仕在家电和消费品行业面临激烈竞争。

主要竞争对手包括海尔、美的和苏宁等国内外公司。

竞争主要体现在产品创新、价格竞争、渠道管理和品牌影响力上。

3.消费者需求：消费者对家电和消费品的需求正在发生变化。

他们越来越注重产品质量、功能性、环保性和个性化。

因此，格兰仕需要不断创新以满足消费者需求。

竞争优势分析：1.成本优势：格兰仕通过在全球范围内的供应链管理和生产规模经济，实现了较低的成本。

这使得他们能够在价格上具有竞争优势。

2.品牌影响力：格兰仕是中国知名家电品牌之一，在国内市场享有较高的品牌知名度和口碑。

品牌影响力给予格兰仕在市场推广、销售和渠道管理方面的优势。

3.创新能力：格兰仕不断投入研发资源，致力于产品创新和技术进步。

他们通过不断推出具有差异化特点的产品，提高了市场竞争能力。

增长战略：1.国际化战略：格兰仕在国际市场上已经取得了一定的市场份额，但仍有进一步发展的空间。

他们可以继续加强国际营销和渠道拓展，进一步提高国际市场份额。

2.多元化战略：除了家电产品，格兰仕还可以进一步扩大产品范围，涉足更多消费品领域。

通过提供多元化产品，他们可以得到更多的市场机会和增长点。

3.线上线下融合战略：随着电子商务的兴起，格兰仕可以通过线上线下融合的方式拓展销售渠道。

同时，他们还可以利用电子商务平台提供更个性化的产品和服务。

总结：格兰仕在家电和消费品行业具有一定的竞争优势，但也面临着一些挑战。

在激烈的市场竞争中，他们需要不断创新、提高品质，并积极适应消费者需求和行业变化。

格兰仕微波炉的成本领先战略浅析任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。

这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。

格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。

格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。

因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。

一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。

那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功?又存在什么样的问题和风险呢?1.格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。

20世纪90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。

随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。

另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。

可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。

正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。

论格兰仕集团经营成功因素格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。

自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。

在百届交易会期间，国家商务部网站上公布的一份针对“中国制造企业品牌知名度”的调查报告中，格兰仕品牌在外商最喜欢的中国品牌中，名列第一。

格兰仕建企30年来保持快速发展的现象也被国内外众多知名经济专家、学者及媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。

格兰仕总部拥有微波炉、空凋、生活电器、日用电器、工贸五大经营板块，有十几家子公司，并在全球共设立了几十家销售分公司，在香港、韩国、北美等地设有研发中心或分支机构。

目前，其拥有员工4万余人，产品已出口到世界170多个国家和地区，和200多家跨国公司进行经贸合作。

现在微波炉、空调、小家电是格兰仕的三个支柱产业，并且形成了不同规模的生产能力和市场份额。

格兰仕在微波炉市场上已经形成自己的规模化生产能力和技术开发能力，并且目前，格兰仕在微波炉的生产规模和技术开发能力上属于国内第一。

同时空调在市场的份额也逐渐上升。

格兰仕小家电均以100％以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。

格兰仕的组织架构最近进行了大手术，原集中管理微波炉、空调、小家电三大业务的销售公司被撤消，分别成立了14个子公司分管不同的业务。

同时，格兰仕的高管也大换血。

随着格兰仕执掌人的调动打破“中央集权”模式，销售公司拆分成14个子公司。

格兰仕集团的组织架构最近进行了大调整，过去微波炉、空调、小家电三大业务主要通过格兰仕营销公司这个平台统一运作，而现在格兰仕已经单独成立了14个子公司，分管不同的业务。

这14个子公司包括:微波炉销售公司、微波炉制造公司、空调销售公司、空调制造公司、小家电销售公司、生活电器出口制造公司、厨房电器制造公司、电器配件制造公司、模具制造公司、磁控管制造公司、电子元件制造公司、电工线材制造公司、电机制造公司、配套产品制造公司。

规模经济广东格兰仕是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业。

1993年步入微波炉行业，当年产量1万台。

企业以规模经济、成本领先战略，迅速扩大规模和市场占有率，产量高速递增，目前产量已达1500万台，具全球第一，成为全球微波炉巨头。

尽管实施多次降价促销策略，企业效益任然高速增长。

2001年销售收入68亿，利润6亿元。

2000年9月，格兰仕携20亿巨资进军空调制冷行业，计划实施同样的规模经济战略，用3——5年时间将空调年产规模达到800万台，创造微波炉之后的第二世界级生产创造中心。

分析格兰仕公司在短短的七八年从一个小厂成为全球微波巨子，格兰仕今天的成功，依托的是企业一贯追求“规模经济，成本领先”的战略，由于微波炉属于家电产业，其重要的原材料和元件采购成本都会生产规模的迅速扩大而迅速下降，加工成本和平均固定成本也会下降，使企业的产品成本比同行水平低30%——40%，竞争优势凸显。

规模不经济案例弃"子"前行:宝洁将放弃旗下近百鸡肋品牌2014年8月4日，宝洁公司宣布计划出售、终止或淘汰至多100个品牌，以削减成本并关注于最重要的产品系列。

而本次被裁撤的品牌数量超过总数一半以上。

而在此前，宝洁公司公布了2012-2013财年第一财季报告。

这一财务季度宝洁营业收入为207.4亿美元，同比下降3.7%。

各个板块中，由OLAY玉兰油及SK-II 两大品牌领衔的美容化妆品业务跌幅最大，净销售额较去年同期53.15亿美元锐减3.75亿美元，跌至49.4亿美元；此外，宝洁洗漱类和健康护理类产品的净销售额也分别出现了7.4%和3.5%的下滑。

在宝洁“大日化”综合产品线的布局中，几乎所有护肤品、洗涤用品、洗护用品等品类的中国区市占率及发展增速也都有不同程度停滞甚至下滑。

在这样的背景下，宝洁决议裁减2%至4%的非制造业部门员工，并称或将回购公司股票金额达到60亿美元。

保洁公司发展历程1837年10月31日，保洁公司成立1859年，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。

自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。

格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。

1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。

2010年，通过规模经济带来的强大价格竞争优势，格兰仕在中国中低档小家电的市场占有率，已高达61.8%。

短短的十年间，格兰仕从生产羽绒服的乡镇小纺织厂，发展成为了中国微波炉市场当之无愧的龙头企业。

究其原因，我们不得不承认这是得益于格兰仕在重要的战略发展机遇期，经过深入的分析企业内外环境变化，本身的资源和实力，明确企业发展的方向，适时的实施成本领先战略，并集中企业资源发展小家电，形成自己的核心竞争力，并凭借成本领先战略的成功实施，发动有利自身的价格领先战略，占领中国家电市场，最终实现格兰仕企业品牌的成功塑造。

成本领先战略是指企业通过有效的途径降低物流成本，使企业以较低的物流成本赢得竞争优势的战略。

它的优势在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。

与此同时，它也存在一定的风险，比如：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。

80年代初期，通过OEM ，格兰仕首先借助中国改革开放的历史机遇，凭借中国的廉价劳动力和生产原料等优势，首先在生产规模上，实现了格兰仕微波炉的规模经济，大大降低了企业生产成本，在同行业中，占据有利的竞争地位。

据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。

格兰仕成本领先战略案例市场竞争战略的成功典范格兰仕，素有“价格屠夫”之称，它在微波炉市场上频频以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而却步，从而牢牢占据了国内近70％的市场份额，全球35％的市场。

2002年，即中国加入WTO的第一年，格兰仕又率先在国内发起空调价格战，其近20款主打机型全面降价，欲将空调生产发展成为继微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。

格兰仕通过自身努力，用自己的比较优势整合了全球制造资源，在全球大生产、大流通、大配套的产业链中，将自己定位于大生产制造环节之中，使其成为微波炉、空调的世界工厂。

众多世界名牌微波炉、空调等家电产品均产自格兰仕。

惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”或“格兰仕模式”。

一、公司背景广东格兰仕企业(集团)公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。

在经历了20多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。

1991年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。

经过市场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。

当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。

1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。

到1995年格兰仕以销量20万台，一跃成为市场的龙头企业。

格兰仕并不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。

1999年1—9月，出口创汇突破7000万美元；10月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破5万台。

同年格兰仕出口创汇超1亿美元，列家电行业第二。

在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。

日前，仕微波炉已占欧洲市场的40％，南美市场的60％，非洲市70％，东南亚市场的60％，全球市场占有率已突破35％。

格兰仕成本领先战略案例分析 Galanz 大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。

这是我们的小组成员。

这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。

1、格兰仕概况格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。

该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。

2、成长轨迹格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段:第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。

1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。

经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。

从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。

第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。

格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。

第三阶段（2000至今）进军空调与冰箱市场作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。

2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制与自我核心配套基地。

2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”与“内外销增幅最大品牌”。

2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。

格兰仕战略导语早在中国加入WTO、许多国内企业惊呼“狼来了”之前，格兰仕已被欧、美、日等发达国家的同行们直呼为“中国狼”。

格兰仕以二十几年前一个做鸡毛掸子的手工作坊为进展起点，如今已经成为全球闻名的家电制造集团。

到中国历经波折正式加入世贸、国内无数企业举棋不定时，格兰仕已经在美国拥有了自己的研发中心，与全球200多家跨国公司建立了合作关系，其微波炉产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等地100多个国家与地区，占有全球近四成市场。

下一步，除了做强微波炉，这个身为中国家电业出口二强之一的民营企业还要将它的空调、小家电产品加快向全球推广。

号称“降价屠夫”的格兰仕，历经数次价格大战，已经取得了微波炉市场的绝对领先地位。

有人说，降价的本身对格兰仕品牌的杀伤力非常大，由于格兰仕拥有较高的知名度，但是美誉度却较低。

通过价格大战而做大的格兰仕，是否又将成为一个脆弱的巨人？是否能够在新一轮的竞争当中做强？4月7日，格兰仕集团副总经理俞尧昌，与经济管理专家，行业人士将做客《对话》演播现场，与您共同解读格兰仕。

成长历程格兰仕集团从创业至今只有20多年的历史，但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的：从一家羽绒制品及服装加工企业成功地转型为一家家电制造企业；主导产品微波炉投放市场三年内成为中国微波炉行业的第一强企业；在巩固中国市场霸主地位的同时，于1999年成为全球最大的微波炉制造商；2000年以微波炉全球第一为基础，提出在3-5年的时间内成为空调、小家电等产品的全球最大的制造商的宏伟目标。

格兰仕集团20多年的成长历程，大致上可划分为三个阶段。

企业战略格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切有关，或者者说，格兰仕的成功要紧是其企业战略的有效运作。

因此，有必要对格兰仕集团20多年来的企业战略形成、要紧内容及变化进行较为全面的解析。

就竞争战略层面而言，企业战略通常被认为是由总体战略、竞争战略与职能战略三个层次所构成。

标杆·观察1993 年，格兰仕从一家生产羽绒制品的乡镇企业转型进入电器制造业，生产微波炉。

同年，格兰仕引进了当时世界上最先进的微波炉生产线，当年产量仅1 万台。

到1995 年，短短两年时间，格兰仕已经成为中国微波炉市场份额最大的企业。

1998 年，通过大规模的海外扩张，格兰仕成为世界微波炉市场产量冠军。

在这过程中，格兰仕先后整合了80 多家海外企业的生产线，与200 多家跨国公司建立了生产合作关系。

成本领先战略的核心在于降低成本(一)格兰仕领先的规模是其成本优势的主要来源产量增长给格兰仕带来了规模经济，降低了单位成本。

1995 年，格兰仕首次在国内市场销量取得冠军，但是其产能与其他有出口业务的企业比仍有差距。

1996 年格兰仕将其主流产品降价40%，微波炉售价仅500-600 元，极大地刺激了需求，当年销量达65 万台。

1997 年，格兰仕又分别于7 月和10 月两次大幅降价，当年产量上升至198 万台，而当时国内最大的惠而浦蚬华产能仍不足150 万台。

规模经济不仅仅体现在固定成本分摊上，更体现在大销量对于研发费用的分摊。

为此，格兰仕为研制磁控管投入了4 亿元研发费用，分摊到其1000 万台产品上，每台的研发成本仅为几十元。

通过大规模为跨国公司代工，格兰仕在规模扩大的过程中，自身的规模生产、营销能力也得到了提高。

1998 年，格兰仕接到了翡罗利公司10 万台产品的订单，双方在技术、采购、生产、认证等方面全力合作，确保产品质量和按期供货。

通过此次合作，格兰仕了解到欧洲市场最流行的微波炉设计，同时也学会了大规模生产的生产、质量控制能力。

(二)国际产业转移使格兰仕获得了通过迅速扩大规模降低成本的机遇经过30 多年的发展，到20 世纪90 年代，微波炉在欧美市场已经成为传统产业，越来越依赖于制造成本的竞争。

欧美传统微波炉厂商面临着日韩企业的竞争，后者拥有成本优势。

微波炉产业的制造成本中，劳动力成本差异的重要性日益显现。

格兰仕成本领先战略分析格兰仕成本领先战略分析报告13级审计2班王婧骁孙嘉璟巩英博汪凡杨坤2016年11月8日个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。

（一）采取成本领先战略的优势1.形成进入障碍—规模经济所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的超常规发展。

格兰仕的规模经济是在国际分工的大背景下，专注于生产制造环节形成的。

格兰仕选择只做一个生产环节，把微波炉产业的生产制造环节做精、做大、做透、做强。

格兰仕微波炉规模经济的结果是一大批规模小且产品无明显差异的企业退出了微波炉市场，到2001年，微波炉生产厂家由200余个减少为20个。

2001年格兰仕创造了市场占有率达到7%的惊人记录。

格兰仕把微波炉行业的利润率降到很低的点，并大大提高了行业的进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本家失去兴趣，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。

2.增强讨价还价能力营销费用或叫销售成本，主要来源于营销渠道的建立维持费用、营销管理（如品牌维持、广告、促销和营销关系建立与维持）费用、运输费用、维修和售前售后服务费用等。

在这几个费用中，占大头的是促销和品牌培育费用。

而促销和品牌费用又表现为“固定费用”的性质，随销售规模的增大，单位产品所分摊的这类费用就越少，如果单位产品的促销费用、品牌费用不变，那么大企业的单位产品的促销费就相对较多，促销效果就可能更好。

更为重要的是，消费者往往会产生从众心理，销售出去的产品，即实现了成本利润的收回，本身还成为一种非常好的免费广告和品牌培育费。

只要产品本身没有问题，企业提供的服务到位，销售上的规模经济是显著的。

1995年底，格兰仕微波炉在中国市场上已占据了优势，为此，格兰仕下了非常大的功夫。

格兰仕成功的关键因素一个小企业的成功是看老板,一个中型企业的成功是靠制度,而一个大型企业的成功是靠文化。

格兰仕集团从创业至今只有26年的历史,但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的。

店铺精心为大家搜集整理了格兰仕成功的关键因素，大家一起来看看吧。

格兰仕成功的关键因素篇1：格兰仕成功之核心竞争力格兰仕的核心竞争力归纳起来就四个字：规模制造。

格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略，而它之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。

一方面，迅速扩大生产能力，实现规模经济;另一方面，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得迅猛提高。

规模经济，简单地说，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现企业的超常规发展。

而实施规模化战略的根本目的就在于市场的迅速扩大，通过规模效应，降低经营成本;通过规模效应，增加技术投入;通过规模效应，提高国际竞争力等等。

格兰仕通过几年的努力，在微波炉领域真正实现了规模化经营，专业化、集约化生产，使企业走上了良性发展的轨道。

格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。

其次，格兰仕的规模经济还表现在销售、科研和管理等方面。

格兰仕集团的范围经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累，开拓电饭堡和电风扇的产品/市场。

在成本领先策略的指引下，格兰仕的价格战打得比一般企业都出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。

格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。

如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。

此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。

如此循环，让竞争对手逐渐淘汰出局。

格兰仕降价的特点之二是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30%以上。

但从严格意义上讲，格兰仕是一个制造型企业，制造规模越大，平均成本就越低。

格兰仕在96年8月和97年10月分别进行的两次降幅在40%左右的大规模降价活动，都是基于规模制造的结果。