格兰仕案例分析

格兰仕案例分析报告（从OEM到ODM再到ODM转变）
格兰仕案例分析报告1. 报告概述本案例分析了格兰仕这么多年来高速的成长过程：最初的一家生产羽绒制品的乡镇企业到向微波炉制造业的 OEM ，到 ODM 的转变，从 OEM/ODM 到海外市场 OBM 的转变。

并分析了其内部流程和组织架构。

本报告就此格兰仕运营战略案例，根据其高速的成长过程分析了格兰仕在激烈的竞争中获胜的原因及其竞争优势，并针对格兰仕未来发展面临的问题给出一些如何取得更大成功的看法。

2. 案例描述 2.1 格兰仕简介格兰仕集团位于中国**省**市，最初是一家生产羽绒制品的乡镇企业， 1978 年由梁昭贤的父亲梁庆德创办。

梁庆德在1973~1978 年间任**县工交办公室副主任。

最初公司是桂洲镇畜产品公司，主要为海外客户生产羽绒产品以赚取外汇。

由于上世纪 80 年代末公司出现潜在危机，全球服装行业面临结构性变革。

梁庆德意识到公司的未来并不乐观，他的业务很难再有大的发展。

经过思考，梁庆德于1991 年做出了一个重大并且被证明是英明的决策，即寻找一个新的具有更大市场潜能的商业机会，于1992 年 6 月将其更名为格兰仕，开始进人微波炉行业，建立起他的微波炉王国。

目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的多个国家和地区。

价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。

在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。

背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。

经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。

战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。

他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。

这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。

此外，格兰仕还非常注重售后服务。

他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。

这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。

实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。

他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。

这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。

2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。

通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。

3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。

他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。

这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。

成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。

通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。

通向世界的两条道路——海尔与格兰仕国际化战略分析海尔和格兰仕是中国最具特色的两个家电企业。

在它们的国际化道路上，一个强调品牌，一个宁愿贴牌；一个多元扩展，一个专营一业。

如此截然不同的战略，却都取得了可喜的成功，其中的奥妙在哪里？海尔:海尔从1999年1月实施跨国经营发展战略，开始了大规模的对外直接投资，目标是要把海尔打造成为具有国际竞争力的跨国公司。

海尔突破“中国——世界”的市场对应观念，建立起完整的全球市场观念。

通过产品质量的认证取得进入国际市场的通行证之后，海尔采取“先难后易”的策略，首先在美国、日本、德国等发达国家建立信誉，创出海尔国际化品牌，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家市场。

综观海尔的国际化道路，可以将其发展目标归结为五个“全球化”：一是设计全球化。

目前海尔已在海外建立了8个设计中心，主要分布在发达国家。

在海外建立设计中心的目的是整合这些国家的优势资源，以提高海尔的全球竞争能力。

二是采购全球化。

海尔每天购进的原材料达26万种，为了寻求最好的供应商，海尔利用网络在全球范围内进行招标采购。

目前海尔供应商中进入全球500强的企业有44家。

为了建立牢固的供应商体系：海尔建立了两个工业园以吸引国际大公司投资配套。

海尔对供应商体系的要求不仅仅是供货，还要参与产品的前端设计，融入海尔的市场化链条。

三是制造全球化。

海尔共有8个工业园，其中2个在国外（美国工业园和巴基斯坦工业园）；共有50个工厂，其中13个在国外。

这些分布在世界各地的制造基地能以最快的速度向全球客户提供产品。

四是营销全球化。

海尔分布在全球的4万多个营销网点和12家海外销售公司，正在努力实现全球营销活动的互动、发展和创新。

海尔美国公司的销售经验可以被海尔欧洲公司学习，海尔欧洲公司的经验可以被海尔中东公司采纳。

海尔经常召开互动会，通过相互交流，让每个地方都发展起来。

2001年，海尔集团在总销售额达到602亿元的同时，出口创汇4，2亿美元，同比增长50%.五是资金运作全球化。

格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。

以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。

文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。

一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。

2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。

从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。

2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。

微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。

当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。

1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。

1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。

由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。

1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。

1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。

从此，微波炉逐渐走人了千家万户。

到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。

到1990年，世界产量已经达到2254万台。

格兰仕公司案例分析1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分)订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。

1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商；2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。

订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。

1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商；2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。

订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。

如下图所示：2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务）的重要性。

随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？(3分)格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下：1. 成本(Cost):在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务.衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力.2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度?表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠?耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准：内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。

案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。

格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。

产品成本在竞争中有决定性的意义。

成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。

成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。

成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。

成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。

如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。

对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。

对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。

其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。

格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。

公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。

格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。

在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。

第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。

案例分析11格兰仕的价格领先策略1.案例介绍1)现有营销战略分析无战略，则无策略。

公司要选择合适的营销策略，应考虑多种因素，其核心因素为核心竞争力。

分析格兰仕公司在微波炉市场的十年激战历程，可定义其核心竞争力为：制造成本领先优势。

格兰仕公司通过整合国际资源，切入微波炉国际价值链中的生产环节，成为微波炉市场的领导者。

在保持优势价格的前提下，格兰仕公司同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场份额，在2001年取得了微波炉国内市场占有率70％、国际市场占有率35％的业绩。

由此可分析出，格兰仕公司现有的营销战略可用六个字概括“低价格、高质量”。

沃尔玛对大量品种商品低价销售，同时提供杰出的服务和保证。

它成为了世界上最大的零售商。

美国西南航空公司的机票价格是竞争对手的1／3，提供同样舒适的飞行和出色的服务，它成为美国唯一盈利的航空公司。

格兰仕公司杀进了空调市场，但是核心竞争力非一朝一夕可以建立，短期内不可能发生变化。

格兰仕公司唯有在现有的营销战略上进行营销策略的调整，以适应空调市场竞争的不同特点。

仅仅做营销策略调整是否能适应空调市场的竞争呢，下面分析中将展开论述。

2)新营销策略分析(1)空调市场及竞争分析对比当格兰仕公司切人微波炉市场时与切入空调市场时的不同市场特征，可见前者处于市场开发期而后者处于市场成熟期。

看一下2000年空调产量比例的情况，空调市场品牌众多，但是各自占有份额相差不大，无一家超过20％。

这一方面说明没有行业巨鳄，另一方面说明市场竞争激烈。

(2)空调消费者行为分析根据麦肯锡公司对中国空调市场消费者的调查分析，得出如下结论：在格兰仕公司的整体营销策略模型中，它必须以价格领先策略为核心，其他策略紧紧围绕并支持核心策略展开的价格战。

3)新旧营销策略实施比较(1)价格领先策略核心策略为价格领先策略。

其本质为：始终通过降价保持与竞争者的价格优势，同时保持认知价值。

其直接后果为：市场份额扩大，短期利润下降。

格兰仕的品牌之路——从价格屠夫到产品冠军0 引言在市场竞争中，不管哪种市场结构，竞争手段均主要分为价格竞争和非价格竞争。

所谓“打天下易，守天下难”，价格竞争相当于打天下，而非价格竞争相当于守天下。

在非价格竞争中，产品差异化是最主要的竞争手段之一，因为产品差异化不仅可以获得与其他竞争者不同的需求曲线，更能够帮助企业树立品牌形象，从而提高行业的进入壁垒。

如何“打、守天下”是众多中小企业所关注的焦点问题。

广东格兰仕集团是从一个羽绒服厂发展起来的家电企业。

服装业与家电业有着巨大差异，所谓隔行如隔山，格兰仕不仅迈过了这个座高山，还在家电领域做出了卓越的成绩，成为家电业的龙头。

那么在这个过程中格兰仕如何完成自己的品牌之路，并经久不衰呢？1 案例简介广东格兰仕集团是世界上最大的微波炉制造商。

它的的前身是1979年在广东顺德成立的桂洲羽绒厂，从1992年转向微波炉生产到目前从事家电领域的多元化经营，格兰仕集团取得了辉煌的成绩，格兰仕微波炉市场占有率连年上升。

2006年格兰仕集团的总产值约180亿元，进出口额10亿美元，格兰仕品牌价值258.68亿元。

截止到2008年底，格兰仕已经连续14年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，拥有全球约50％的市场份额。

17年来，从“借”生产线，到全面掌控微波炉、空调、小家电产业的研发和制造，构建了遍布国际200多个国家和地区的销售渠道，近年来格兰仕已完成了其“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”的战略目标。

表1展示了格兰仕集团连年飞速增长的辉煌的业绩。

表1 格兰仕微波炉的业绩表Table 1 Galanz microwave performance tables19931994199519961997199819992000格兰仕微波炉中国市场份额- - 25.10%34.50%47.60%61.43%67.10%76%格兰仕微波炉全球市场份额- - - - - 12.00%20%30%格兰仕微波炉产销量(万台)11025652004506001000格兰仕微波炉出口创汇(万美元)- - - 420230043001061014538内外销比- - - - 1:093:074:06-2001200220032004200520062007格兰仕微波炉中国市场份额70%70%68%50%70%- - 格兰仕微波炉全球市场份额35%40%35%43%50%50%50%格兰仕微波炉产销量(万台)1200140016001800200022002583格兰仕微波炉出口创汇(万美元)- 300005000047710- - - 内外销比 - 3:074:06- 6:147:15- 资料来源：1）1993-2002：毛蕴诗,欧阳桃花,魏国政. 中国家电企业的竞争优势——格兰仕的案例研究[J].管理世界(月刊),2004(6):126.2）2003年：35%、1600: 柯玉玲.中国供应商从OEM/ODM 到OBM 的转型[J].国际市场,2007(4):54-5568%、50000:刘培培.OEM 模式的经济学分析——以“格兰仕”微波炉经营为例[J].2005(7):14.3）2004年：47710=36.7美元/台*1300万台，43%=1300/3000（3000为全球总需求，1300为格兰仕出口） 36.7美元/台、1800:李洱.广东格兰仕发展重点转向高科技产品[N].中国青年报,2005-03-04. 1300、50%：何文.2005年中国家电业竞争"典型案例"解读[N].消费日报,2005-06-07.4）2005年：周巍.广东格兰仕以创新为新"十连冠"开局[N].经济日报20060329.5）2006年：广东格兰仕微波炉全球目标2200万台[N]. 消费日报,2006-02-28.6）2007年：深圳格兰仕微波炉从全国最大做到全球最大[N].中国工业报.2008-07-30.图1 格兰仕微波炉的产量和国内市场占有率Figure 1 Galanz microwave oven production and domestic market shares注：内外销比例为本文根据网上资料整理得出.1.1 1992-1995：转行创业阶段从经营良好的羽绒服行业，转行做家电，格兰仕经过了慎重并且艰难的考虑。