医疗行业内部并购风险研究-以蓝帆医疗并购柏盛国际为例

医药行业并购的风险规避与管理随着全球医药行业竞争的激烈化和国内政策的放宽，医药行业的并购和重组越来越多。

不少医药企业通过并购扩大规模、丰富产品线，实现跨区域布局、业务多元化发展，加速产业升级、提高市场竞争力。

但与此同时，医药行业的并购也存在诸多风险，如市场风险、技术风险、文化风险等，如何规避并购风险、有效地管理并购成为医药企业重要的课题。

一、对被收购方的尽职调查对于被收购方的评估，不仅涉及财务、市场、产品等各方面的分析，还应把重点放在文化、管理、人员等因素上。

在尽职调查中，可以了解被收购方的产品质量和质量保障体系、生产和研发能力、市场渗透率和增长性、社会责任和合规度等方面的信息，确保并购交易的可行性和风险控制。

二、对并购方式的选择对于医药企业来说，相对于股权收购，资产并购方式更有优势。

在股权收购中，除了可能存在资金的无效占用问题，还可能可能遗留下未知的法律风险。

相比之下，资产并购方式元清晰明确，风险可控。

但即便是资产并购，也需要仔细分析被收购资产的实际价值，隐含的风险和发展潜力，以及被收购方的债务或其他潜在负债等，确保交易的可行性和合规性。

三、巩固人才战略和文化融合在各种并购中，文化和人员整合的风险通常很高，因为新的公司之间可能存在不同的管理风格和文化氛围，造成文化差异和冲突。

因此，企业要加强对重组后员工的整合，保持稳定的组织架构和完善的激励政策，提高员工满意度和忠诚度。

同时，要积极推动文化融合，打破公司之间的隔阂，建立文化的共通点，让新成立的公司得以快速成长。

四、加强市场风险管理医药并购交易可能会影响原有市场份额、销售额以及市场知名度等。

因此，在公司并购交易完成后，市场风险管理变得尤为重要。

企业可以充分利用合并后的公司优势，加强市场细分和产品创新，扩充市场领域和经营范围，建立市场推广机制，提高市场占有率和品牌价值。

总之，医药行业并购可以是企业增长和升级战略的一部分，但充满着各种风险。

因此，企业必须在并购过程中审慎评估风险，充分考虑企业未来的生产、经营和文化交流等方面，确保并购能够有效促进企业健康发展，提高市场竞争力。

我国医院并购风险分析与风险管理一、引言医院并购是指通过各种方式将两个或多个医院合并为一个实体的过程。

在我国，医院并购已成为医疗行业中常见的发展模式。

然而，医院并购涉及到许多风险，包括财务风险、法律风险、人力资源风险等。

本文将对我国医院并购风险进行分析，并提出相应的风险管理措施。

二、医院并购风险分析1. 财务风险医院并购涉及到大量的资金投入，包括购买医疗设备、改造医院设施、支付医务人员薪酬等。

财务风险主要体现在以下几个方面：- 资金不足：并购过程中，如果资金不足，可能导致项目无法顺利进行，甚至导致医院经营困难。

- 财务信息不准确：并购双方的财务信息可能存在不准确或不完整的情况，这会给并购过程中的决策带来风险。

- 财务风险评估不准确：未能准确评估并购后的财务风险，可能导致投资回报率低于预期。

2. 法律风险医院并购涉及到许多法律事务，包括合同签订、知识产权保护、劳动法律等。

法律风险主要体现在以下几个方面：- 合同纠纷：并购双方在合同签订过程中，可能存在合同条款不清晰、违约等问题，导致纠纷的发生。

- 知识产权纠纷：并购后，可能涉及到知识产权的转让、使用等问题，如果处理不当，可能导致知识产权纠纷。

- 劳动法律问题：并购后，可能涉及到员工的合同变更、福利待遇等问题，如果不合规处理，可能引发劳动法律纠纷。

3. 人力资源风险医院并购涉及到大量的人力资源管理问题，包括员工的合并、岗位调整、薪酬福利等。

人力资源风险主要体现在以下几个方面：- 员工流失：并购后，员工可能因为岗位调整、薪酬福利等问题而流失，这会对医院的运营产生不利影响。

- 文化冲突：并购双方的企业文化可能存在差异，如果不能有效融合，可能导致团队合作效果不佳。

- 岗位调整问题：并购后，可能需要对员工进行岗位调整，如果处理不当，可能引发员工不满情绪，影响工作效率。

三、医院并购风险管理措施1. 财务风险管理- 做好财务尽职调查：在并购前，对双方的财务状况进行全面调查，确保财务信息准确可靠。

我国医院并购风险分析与风险管理一、引言医院并购在我国医疗行业中越来越常见，它可以带来经济效益和资源整合的优势。

然而，医院并购也伴有着一定的风险。

本文将对我国医院并购风险进行分析，并提出相应的风险管理措施，以匡助医疗机构有效应对并购过程中的风险。

二、医院并购风险分析1. 财务风险医院并购可能导致财务风险的增加。

并购过程中，需要支付大量的资金用于收购、整合和改造，这可能对医院的财务状况造成压力。

此外，并购后的整合过程中，可能浮现财务管理不善、资金流动性不足等问题，进一步增加财务风险。

2. 经营风险并购后，医院可能面临经营风险的挑战。

合并后的医院可能面临组织结构调整、人员流失、文化冲突等问题，这些问题可能对医院的运营产生负面影响。

此外，合并后的医院可能需要进行新的市场定位和品牌建设，这也需要投入大量的资源和精力。

3. 法律风险医院并购可能涉及到法律风险。

并购过程中，需要考虑到合规性、竞争法规定、劳动法规定等方面的问题。

如果在并购过程中违反了相关法律法规，可能会面临罚款、诉讼等风险。

4. 人材风险医院并购可能导致人材流失和人材管理问题。

并购过程中，可能存在重复岗位和冗余人员的情况，这可能导致人材流失。

同时，合并后的医院需要进行人员的重新组织和管理，这可能对医院的人材管理提出更高的要求。

三、医院并购风险管理措施1. 建立风险评估机制医院在进行并购前，应建立起完善的风险评估机制。

通过对并购过程中可能浮现的各类风险进行评估，可以提前预判并采取相应的风险管理措施。

2. 加强财务管理医院并购后，应加强财务管理，确保资金的合理运用和流动性的稳定。

建立健全的财务管理制度，加强财务监督和内部控制，防止财务风险的发生。

3. 做好人员管理医院并购后，应及时进行人员的重新组织和管理。

合理安排岗位，避免重复岗位和冗余人员的存在。

同时，加强人材培养和激励，提高员工的归属感和工作积极性。

4. 加强法律合规性管理医院并购过程中，应加强对法律合规性的管理。

医疗器械行业的国内外并购案例研究成功与失败的因素分析近年来，医疗器械行业的并购活动呈现出旺盛的发展势头。

并购作为一种重要的扩张策略，可以加速企业的发展速度，实现资源整合，提高市场竞争力。

然而，并购也存在风险和挑战，成功与失败之间往往取决于多方因素的综合影响。

本文将探讨医疗器械行业的国内外并购案例，并对成功与失败的因素进行深入分析。

一、成功案例分析1. 美敦力收购新宝肯美敦力是全球领先的医疗器械公司，此次收购新宝肯的成功主要得益于以下几个因素：首先，双方的战略契合度极高。

作为医疗器械行业的巨头，美敦力希望进一步巩固在市场上的龙头地位，而新宝肯则是具备创新技术和专利的知名企业，双方的合作能够实现资源互补，优势互补，提高市场份额。

其次，交易的合规性得到保障。

收购方对目标公司进行了充分的尽职调查，确保了交易的合规性和可行性，降低了交易风险。

最后，整合过程得到有效的管理。

美敦力在收购后，采取了合理的整合策略，对新宝肯进行了积极的组织和管理，保持了良好的员工稳定性和业务连续性。

2. 雷普医疗收购比健康雷普医疗是中国知名的医疗器械公司，此次收购比健康公司的成功可归因于以下几个因素：首先，国内市场需求的适应性。

雷普医疗对比健康公司进行了深入的市场研究，发现其产品在国内医疗器械市场具有很大的需求，能够满足患者和医疗机构的多样化需求。

其次，技术和研发能力的补充。

比健康公司在特定领域的研发能力强大，与雷普医疗的产品线形成了良好的互补，提升了雷普医疗的整体竞争力。

最后，文化和管理的协调性。

在整个收购过程中，雷普医疗注重文化融合和管理协调，有效地促进了两个企业间的良性互动，确保了整合的成功进行。

二、失败案例分析1. 强生收购乐普医疗强生是一家国际知名的医疗器械公司，但其收购乐普医疗的尝试失败了。

主要失败因素包括以下几个方面：首先，市场环境的制约。

乐普医疗作为国内小型医疗器械公司，其市场份额和品牌知名度相对较低，无法满足强生对市场份额的扩张要求。

我国医院并购风险分析与风险管理引言概述：近年来，我国医疗行业经历了快速发展和改革，医院并购成为了行业内的一种常见现象。

然而，医院并购也伴随着一定的风险。

本文将对我国医院并购的风险进行分析，并提出相应的风险管理措施。

一、法律风险1.1 法律法规不明确：医院并购涉及到多个法律法规，但目前我国相关法规的制定和完善还有待提高。

1.2 合规风险：医院并购过程中，如果没有遵守相关法规和政策，可能会面临处罚和诉讼的风险。

1.3 产权纠纷：医院并购涉及到多个利益相关方，产权纠纷可能会导致并购失败或产生不必要的法律纠纷。

二、财务风险2.1 资金风险：医院并购需要大量的资金投入，如果资金来源不稳定或者投资回报不达预期，可能会导致财务风险。

2.2 财务状况不明确：在并购过程中，对被并购医院的财务状况了解不清楚，可能会导致后续经营风险。

2.3 财务整合困难：并购后，两家医院的财务体系整合可能会面临困难，如果整合不当，可能会导致经营不稳定。

三、人才风险3.1 人员流失：医院并购后，可能会导致一些核心人员离职，这对医院的稳定经营造成威胁。

3.2 人员文化差异：并购医院之间的文化差异可能会导致管理和沟通困难，影响医院的协同运作。

3.3 人才流动性不足：并购后，人员的流动性可能会受到限制，这会影响到医院的灵活性和创新能力。

四、品牌风险4.1 品牌认同不一致：并购后，两家医院的品牌认同可能存在差异，这会影响到医院的市场竞争力。

4.2 品牌声誉受损：如果并购过程中出现不当行为或者管理不善，可能会导致品牌声誉受损，对医院形象造成负面影响。

4.3 品牌整合困难：并购后，两家医院的品牌整合可能会面临困难，如果整合不当，可能会导致品牌价值下降。

五、经营风险5.1 经营策略不合理：并购后，如果没有制定合理的经营策略，可能会导致经营风险。

5.2 经营模式冲突：并购后，两家医院的经营模式可能存在冲突，这会影响到医院的运营效率和效果。

5.3 经营管理困难：并购后，两家医院的管理团队可能面临困难，如果管理不善，可能会导致经营不稳定。

医药行业并购财务风险分析医药行业是一个高度竞争的行业，市场环境变化非常快，此外，这个行业对于技术的依赖也非常大。

随着行业的不断发展，越来越多的医药公司开始采用并购的方式来扩充规模，并提高自己在市场上的地位。

在医药行业的并购过程中，会面临着一些财务风险，为了避免这些风险，需要对其进行分析。

一、并购财务风险1. 融资压力。

在并购过程中需要支付大量的资金，如果公司自有的资金不足，就需要通过增发股份、借款等方式来获得资金，这会给公司带来融资压力，如果融资筹集失败，公司就可能面临资金链断裂的风险。

2. 合并风险。

在并购过程中，可能会出现无法顺利整合的风险，包括公司文化、管理方式、人才队伍等方面的差异性，这可能会导致整个并购计划的失败。

3. 财务变化风险。

并购过程中，公司的各个财务数据都会发生变化，例如：成本、价格、现金流等。

这些变化可能会影响到公司的盈利能力、资产负债表等财务指标，对于公司财务健康带来影响。

4. 法律风险。

并购过程中会涉及到众多法律问题，包括合同审查、知识产权、环保、劳动力等问题。

如果操之过急，或者法律风险未被充分考虑，这些法律问题可能会威胁到公司的财务安全。

二、并购财务风险分析1. 做好财务预警在并购过程中，需要通过财务预警机制，尽早发现风险，对已经发生的风险及时予以控制。

对于要进行并购的目标公司，需要对其财务状况进行全面的审核，包括公司的资产负债表、现金流量表、业绩报告以及股东权益结构等方面，这样可以更好地了解目标公司的财务情况，同时也可以更好地预见风险。

2. 强化财务管理在并购过程中，对财务管理的要求更高。

合并后的公司可能会面临资金紧张、业务整合等问题，如果没有有效的财务管理措施，就无法应对这些问题。

因此，在并购后需要加强财务管理，确保公司运转良好，以达到合并后的财务效益最大化。

3. 加强合规管理在并购中需要加强合规管理，按照国家法律法规以及相关的行业标准进行操作，严格遵守规定的流程和程序。

我国医药行业并购财务风险分析我国医药行业并购财务风险分析医药行业是一个发展迅速的行业，其中并购是一个常见的行业发展趋势。

并购的优势在于合并企业的规模和资源，实现优势互补，提高市场占有率和竞争力。

但是，随着医药企业之间的合并越来越频繁，企业在并购过程中也面临着财务风险。

如何识别并购财务风险，采取有效的财务措施来防范财务风险，是医药企业在并购过程中需要解决的问题。

一、并购产生的财务风险1.财务集中风险医药企业的并购行为意味着并购企业在经营业绩、资产负债等方面出现问题，测评基础会发生较大变化，企业整体财务状况将面临着不确定性的风险。

此外，并购还会带来企业运营和管理的重责，处理前因后果、协调资源等方面的开销，集中了公司资金和资源流动，增大了企业承受财务风险的风险程度。

2.重组缩减员工的风险并购通常会伴随着人员裁员，对于被裁员工的经济利益和职业生态的影响是不可忽视的。

公司在裁员过程中要把好程序，在法律框架内处理，并掌握影响留存员工的相关策略。

3. 资产负债表的风险并购后一个企业整体的资产负债表很可能会出现一些不大合理的账目，如：提供的保障一旦出现问题，对企业规模和信誉都会造成严重的损害。

此外，公司合并后各项议案的管理也会受到影响。

4.未来业务风险并购可能会影响企业后期的利润水平和风险敞口。

合并后，企业规模的扩大和多元化经营的压力，意味着并购后公司将面临新形势和新挑战。

如何在合并后自身业务进行洗牌和优化，避免重蹈覆辙，发掘更大的经济利润和发展空间，是公司敞口管理和业务发展方针的关键之一。

二、防范风险的策略1. 评估并购对象和目标企业的财务状况在进行并购前，必须对目标企业的财务状况进行全面评估。

如评估企业目前的负债率，资本结构和融资能力等财务状况，对企业未来的经济、财务信用和价值能否持续健康发展进行分析。

2. 把握价格准确度在企业进行并购的过程中，价格确认是重要的关键环节。

最重要的是要确保价格的准确度，同时确定价格后，还需要考虑税收改革的影响。

医疗器械企业跨境并购动因及绩效研究——以蓝帆医疗并购
柏盛国际为例
赵雪霏
【期刊名称】《经济与社会发展研究》
【年(卷),期】2024()8
【摘要】在全球一体化深入发展过程中,全球并购变得越来越频繁,很多中国企业进入并购重组的阶段。

在此过程中,我国市场经济快速发展,为医疗企业行业发展构建了良好环境。

但是由于我国中低值耗材市场饱和程度不断提升,很多企业开始朝着高值耗材市场发展,为了达成自身跨越式发展目标采取跨境并购的方式,以此推动医疗器械市场进入并购整合时代。

在本次研究中,笔者将以蓝帆医疗并购柏盛国际的案例为例,分析医疗器械企业跨境并购的动因及绩效,希望以此为相关企业实施跨境并购工作提供支持。

【总页数】3页(P0170-0172)
【作者】赵雪霏
【作者单位】青岛理工大学
【正文语种】中文
【中图分类】F272
【相关文献】
1.蓝帆医疗并购整合柏盛国际分析:路径、效应与绩效
2.蓝帆医疗并购柏盛国际协同效应研究
3.蓝帆医疗并购柏盛国际绩效分析
4.中国医药企业跨国并购财务风险
研究——以蓝帆医疗并购柏盛国际为例5.蓝帆医疗并购柏盛国际的动因及风险防范
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蓝帆医疗并购整合柏盛国际分析：路径、效应与绩效刘齐齐摘要：在“一带一路”战略下，国家鼓励对境外高新技术和先进制造业进行投资并购。

蓝帆医疗并购柏盛国际集团响应了国家战略之外，更是基于企业战略布局，吸收新技术新模式，跨界并购突破行业增长瓶颈等因素考量，初步取得了良好的并购效果。

作为教科书式的“蛇吞象”经典并购案例，其并购整合路径、整合效应和成功经验，为类似并购优质企业提供了启示。

关键词：并购；整合；协同效应一、引言随着中国老龄化问题的日益加剧、疾病谱系的转变，以及人们健康管理意识的加强，我国医疗器械市场已成为全球第二大市场。

从2018年我国医疗器械市场的产品结构来看，低值耗材类占比13%，心血管设备植入物占6%。

由于医疗器械行业作为细分领域，既有其独特性，但也限制了其市场“赛道宽度”，行业内呈现“塔尖”竞赛特征，但同时受到行业“天花板”的限制———产品成长性高但生命周期短，容易呈现出同质化竞争。

在销售端，作为客户的医护群体精力有限，用户群体品牌粘性较强。

最后，行业竞争客观上淘汰了一批企业，加上国家政策导向与产业共振，让市场更加集中。

正是在这种背景下，蓝帆医疗寻求行业高集中度，实现规模效应，寻求跨界发展，保证企业未来增长空间。

二、案例回顾蓝帆医疗是位于山东的一家低值耗材细分领域的国际龙头企业，其主要产品医疗级PVC 手套的产能和市场占有率均为全球第一，以其高比例持续稳定生产享誉业内，是医用手套领域无可置疑的“单品寡头”。

2012年左右，蓝帆医疗产能达到20亿，逼近已有细分行业的“天花板”———手套业务体量有限，业务结构单一，发展前景受到局限。

柏盛国际集团总部位于新加坡，是全球排名第四的心脏支架研发、生产及销售企业，并且在中国全资控股了中国三大支架品牌之一的吉威医疗，产品销往全球90多个国家和地区，经过长时间经营维护建立起稳定的销售渠道，累积了优质的客户资源和经销商网络。

对柏盛国际的并购，蓝帆医疗选择了两步走的方法，首先由蓝帆投资（蓝帆医疗控股股东）通过柏盛国际海外控股母公司CBCHII，获得柏盛国际30.98%的股份。

一、引言随着我国人口老龄化进程加快，经济水平的提高导致人们的健康管理意识不断提升，加之此次新冠肺炎疫情的爆发，市场对医疗器械产品的需求逐渐提升，我国政府为了推动医疗器械行业的健康有序发展，不断完善相关政策，健全行业标准体系，医疗器械行业迎来了巨大的发展机遇，其企业数量及市场规模也呈现总体上升的态势。

2018年，我国已发展为全球第二大医疗器械市场，医疗器械行业企业数量达1.87万家，同比增加了1，074家；市场规模约为5，304亿元，同比增长19.86%，复合增长率持续保持在15%左右，由于该行业良好的发展前景，预计我国医疗器械行业市场规模在2020年或将突破7，000亿元。

蓝帆医疗并购柏盛国际协同效应研究□文/汪瑜琳（成都信息工程大学四川·成都）［提要］近年来，随着经济水平的发展，人们对健康的重视程度逐渐上升，加之国家“一带一路”倡议鼓励具备产业整合能力和资本实力的企业对境外高新技术及先进制造业进行投资并购，进一步提升经济增长质量，促进结构调整，优化资源配置，导致医疗器械行业市场规模不断扩大，增长速度逐渐提升，并购活跃度也因此增加。

本文对蓝帆医疗并购整合柏盛国际的协同效应进行分析，研究结果表明：此次并购初步取得良好的效应释放；同时，试图为类似并购提供经验和启示。

关键词：企业并购；协同效应；医疗器械中图分类号：F27文献标识码：A收录日期：2021年3月15日作效率及企业发展的重要性。

根据ERG理论认为员工情绪管理的综合因素基于三种核心需要：即生存的需要、相互关系、成长发展。

一方面管理者要积极学习相关情绪管理的理论知识，在加强自我情绪管理能力的同时，主动把握影响员工情绪变化的内外部环境因素，因人而异地了解员工的不同需求，找出不利于员工情绪变化及工作效率的因素，引导员工在生活工作中树立积极乐观情绪，科学有效地进行员工情绪管理，对症下药；另一方面根据领袖效应，上行下效，领导者的情绪对于基层员工有着很好的示范作用。