彼得圣吉第五项修炼

第五项修炼彼德·圣吉教授在讨论了大量企业兴衰史和亲身参加了大量企业管理实践的基础上,得出结论: 企业要在快速多变的市场环境中迈向学习型组织,就必需具备如下五项修炼的技能。

1 第一项修炼-自我超越自我超越是一个建立愿景和实现愿景的不断循环的过程,是一种学习和成长的修炼。

它构成了学习型组织的精神基础。

愿景是相对详细的将来所期望景象,是人们信任却不能立即实现的将来。

具有高度自我超越的人, 愿景不仅为其描绘了将来一个美妙的蓝图、一个漂亮的梦,而且为其供应了一种将来的呼唤和驱使人奋进的动力,促使人内心渴望努力去实现这个愿景。

当一个愿景被实现, 人们就会再设定一个更高的新的愿景,从而使自我超越成为一个不断重新聚焦、不断循环、不断自我增加的过程。

自我超越修炼能否胜利,最为关键的策略的一点就是能否正确和有效地保持制造性张力。

制造性张力就是激励人不断学习和进取的动力,是自我超越的核心原理,它整合了这项修炼的全部要素。

由于它主要来源于实现愿景的精神动能,所以又称精神制造性张力。

发挥制造性张力的关键,一是要忠于自己的愿景;二是要忠于真相, 以乐观向上的心态对待现状和失败, 为此就需要克服掉心情张力和结构性冲突。

心情张力是制造性张力的反作用力,它利用人们的惰性和对困难的畏惧,将人从愿景中拉回现状, 从而使愿景受到侵蚀。

结构性冲突是对自我力量缺乏信念,深信自己无力实现愿景。

自我超越修炼的最高境界是实现潜意识的自我超越修炼。

自我超越修炼是在不知不觉中完成的,而非有意识地刻意为之。

当然,这更是一个漫长的学习和修炼过程。

2.其次项修炼-改善心智模式改善心智模式是一种把镜子转向自己,发掘并客观地检视自己内心深处的思维规律, 借以改善自身思维方法的修炼。

心智模式作为一种深植于人们心中不易被觉察与检视的思维方法, 影响着人们对事物和社会的观看、熟悉及其相应的行为。

改善心智模式的关键是实践开放、分权和实质贡献的核心价值。

一个组织中不提倡或不能正确有效实践这三项核心价值,则组织中就不行能有心智模式的改善,就不行能有真诚关心、相互学习、共同提高的环境。

教师读《第五项修炼》学习收获《第五项修炼》这本书，作者是彼得·圣吉。

书中有这样一个例子：在许多团队中，每个人的智商都超过了120，为什么组成一个团队后智商却降低了一半到60。

甚至很多知名大企业过不了几年就悄无声息的消失了？那以后遇到这样的问题怎么解决呢？答案就在这本书中。

书中五项修炼分别指的是：一自我超越，二改善心智模式；三建立共同愿景；四团队学习；五系统思考，今天我和大家分享前两个观点。

第一项修炼自我超越，他让所有老师写了对于自我超越的看法，并以四位老师为例。

第一位老师是生活部的，他的内容总结一点就是为支持教学部而学习，第二位老师是为获得专业尊严而学习，第三位老师是为自我生命成长而学习，第四位老师是为共同体发展而学习。

他们的观点在自我超越中首先都有崇高的境界和目标，但有这还不够，还要有奋发创造和挑战极限的勇气。

平时耳边经常会听到有些人说我想实现这，我想实现那，最后却没有实现为什么呢？那是因为他们内心当中的愿望并没有自己想象的那么深。

对于内心所迸发出来的愿望，我们要全身心的投入，不断创造和超越，才是一种真正的终身学习。

第二项修炼是改善心智模式。

在学习中校长的总结让我印象深刻，他说学校的第一秩序就是教育教学。

如果一个学校管理连秩序都不好，那就很难谈变革。

第二种秩序是学校的各项制度，第三种秩序是内心秩序，也就是文化秩序。

他的意思是说，工作中当我们每个人都达到第三种秩序时，工作制度纪律就不再是束缚，反而会感到应自觉而生成的解放，因自主而获得的自由。

这就让我想到了校长开会时经常说的一句话：自律的人才得自由。

在《克雷洛夫寓言》中有一个关于马和骑士的故事，骑士驯服一批好马，他认为给这样的马加上缰绳是多余的，有一天他骑马出去时就把马缰绳解除掉了让它在原野上飞跑，当马知道什么束缚也没有的时候就越来越大胆了，它一路狂奔把骑士摔下马来。

它往前直冲什么也看不见，什么方向也辨不出来，最后冲下山谷粉身碎骨。

我觉得自律是一种习惯，良好的习惯就体现了个人的自律行为。

彼得·圣吉：《第五项修炼》第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )第四项修炼：团队学习( Team Learning )第五项修炼：系统思考( Systems Thinking )五项修炼的整合彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。

作为一个整体，它们是紧密相关、缺一不可的。

这五项修炼是：第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。

它是学习型组织的精神基础。

精通“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。

有了这种精神动力，个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽头的持续不断的过程。

而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不断学习。

第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )“改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地学习。

壳牌石油公司之所以能成功地度过七、八十年代石油危机的巨大冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显现管理者的心智模式，并加以改善。

第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )2500年前，孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。

“道者，令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。

”故“上下同欲者胜”。

千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”枣即建立共同的愿望、理想、远景或目标（愿景）。

彼得圣吉《第五项修炼》读书笔记推荐彼得圣吉《第五项修炼》。

第一项修炼：自我超越:自我超越是学习不断分辨并加深个人的真正愿望，专注，耐心，并客观的观察现实的过程。

对实现内心深处愿望的渴求，不断追求超越自我，是一个持续不断的历程。

保持开放的心态，允许自己的信念有被检讨的空间。

自我超越是建立学习型企业的基础。

随时随地牢记，是为了提升自己的心性而工作。

第二项修炼：改善心智模式心智模式，当我们观察世界，分析问题时，隐藏在我们内心深处，不易觉察的假设与成见。

根据以往经验，当前状况，自以为是的假设。

第三项修炼：建立共同愿景什么是愿景?愿景就是愿望的前景，愿望的影像。

愿景的属性是惠及众人的。

个人的愿景与企业的愿景是完全一致的。

杰尔韦尔奇的言论：企业家要做的两件事：1)制定企业的战略与规划(企业的使命，愿景，价值观);2)贯彻，执行，植入到每个员工。

怎么才算是建立了共同的愿景?愿景有清晰的感召力;有团队的精神领袖;有以终为始的绩效体系;检验这个愿景就是看，1)现有团队的成员，自我价值有无提高?2)是否有人愿意放弃高收入，高品质生活，社会层次更高的人，因为这个愿景，放弃本职工作加入你的团队?第四项修炼：团队学习：学习的首要任务不是接收新的资讯，而是改善旧有的心智模式。

团队学习中，最重要的是深度汇谈(融合，汇合，接纳，开放，包容)学习更应该侧重于那些你不接纳的，晦涩难懂的。

第五项修炼：系统思考领导者更是系统架构师;负责顶层思考设计，有全球化，开放的格局眼光，并保持持续学习成长。

团队成员是否能力相当，能力互补;对比标杆，发心，发愿，达成目标;战略一旦确定，领导者就是关键元素;领导者最重要的是打造团队的能力。

如何能建立起自己打造团队的能力?每个人都有自己独特的方法和风格。

领导力的定义：1)能定方向;2)有承担;领导力的核心：1)管理自己;2)管理他人。

分享一些领导者对于领导力的见解：所谓领导力，就是一个有目标的人，组织了一群没有目标的人，实现自己目标的能力;所有的领导力是思考能力;我们扪心自问，我们是企业的领袖还是企业的老板?老板用权利和利益，领袖用使命和梦想引领;领导力就是打造一个让员工产生归属感的组织的能力;领导力就是向全世界表达你愿景的能力;领导力是天生的吗?不是，只要有学习的决心和刻意练习，不断践行，分享梳理，就能掌握领导力。

《第五项修炼》的主要内容彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。

因此，《第五项修炼》这本书不仅从事管理工作的人员需要研读，只要是从事传授知识、创造知识和创造财富的人都应该了解和深入研读。

《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考第一项修炼：自我超越“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。

通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。

此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时需要培养耐心、集中精力，对于学习如同对待自己的生命一般全身心地投入进学习型组织。

它是学习型组织的精神基础。

第二项修炼，改善心智模式心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们通常不易察觉。

心智模式影响自我表现出来的行为；通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。

改善心智模式我们把自己工作组织看成学习的场所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步，我们学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。

它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。

第三项修炼，建立共同愿景共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。

组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作为个人要建立善于将领导的理念融入到自己心里，在组织中为实现共同的愿望而努力，通过努力学习，产生追求卓越的想法，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。

我阅读了彼得•圣吉博士的《第五项修炼》，知道彼得•圣吉所创立的是学习型团队，他希望建立的组织模式能够更适合人们的工作。

在一个团队中，很多有共同理想的人组成一个大的学习型群体，使人们在团体中都能以自己的理想为目标，不断的前进。

同时在团队中不断发挥自己的潜能，敢于挑战极限，帮助他人，和其他人一起，共同创造知识的成果。

从真正的团队学习中体会工作生活的意义，实现自我价值。

彼得•圣吉博士的《第五项修炼》有五项主要的内容：分别是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、团队学习、全局思考。

1.自我超越。

自我超越的修炼就是不断理清并不断加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观的观察现实。

能够运用自我超越的人，可以不断实现他们心里的愿望，我觉得自我超越就是一种精神力量。

当人们希望达到某些愿望的时候，首先要有“我想达到”的愿望，这种愿望越强烈，愿望能够实现的机会就越大。

对于能够自我超越的人，他们对待生命的态度就好像雕刻家一样，全心投入，不断的创新和超越，是一种真正的学习。

也正是因为自我超越的愿望强烈，才能保证他们的学习动力强劲。

2.改善心智模式。

心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。

我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。

在团队中，改善心智模式十分重要，它是保证团队合作成功的重要保证。

改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。

总之，在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们打开自己的心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。

只有这样，我们才能更快的打开成功之门。

3.建立共同理想。

如果团队拥有共同的理想，那么，团队中的每个人都会为了这个共同的理想而努力。

而这种共同的理想就是团队中的“凝聚力”。

这种凝聚力是可以无限放大的，是一个超越个人上升到团队高度的概念。

就好像我们国家的乒乓球事业，由于乒乓球属于国球，上至老人，下至孩童，都很喜欢这项运动，同时，国家也大力支持这项运动，人人都希望把这项运动办好，这种凝聚力超越了个人的想法，成为了全民族的共同理想，所以中国的乒乓事业才能屹立于世界的巅峰。

五项修炼著名的管理学者彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提出的建立学习型组织的关键，即汇聚五项修炼或技能：第一项修炼是自我超越；第二项修炼是改善心智模式；第三项修炼是建立共同愿望；第四项修炼是团体学习；第五项修炼是系统思考。

麻省理工学院的彼得•圣吉1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》提出了“五项修炼”：（一）自我超越（Personal Mastery）自我超越是指能突破极限的自我实现或技巧的精熟。

自我超越以磨练个人才能为基础，却又超乎此项目标；以精神的成长为发展方向，却又超乎精神层面。

自我超越的意义在于以创造的现实来面对自己的生活与生命，并在此创造的基础上，将自己融入整个世界。

个人学习是组织学习的基础，员工的创造力是组织生命力的不竭之源，自我超越的精要在于学习如何在生命中产生和延续创造力。

通过建立个人“愿景”（vi sion）、保持创造力、诚实地面对真相和运用潜意识，便可实现自我超越。

自我超越是五项修炼的基础。

（二）改善心智模式（Improving Mental Models）心智模式是指存在与个人和群体中的描述、分析和处理问题的观点、方法和进行决策的依据和准则。

它不仅决定着人们如何认知周遭世界，而且影响人们如何采取行动。

不良的心智模式会妨碍组织学习，而健全的心智模式则会帮助组织学习。

心智模式不易察觉，也就难以检视，因此它不一定总能反映事情的真相。

另外，心智模式是在一定的事实基础形成的，它具有一不定期的稳定性。

而事物是不断变化的，这导致了心智模式与事实常常不一致。

改善心智模式就是要发掘人们内心的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视，即时修正，使其能反映事物的真相。

改善心智模式的结果是，使企业组织形成一个不断被检视、能反映客观现实的集体的心智模式。

（三）建立共同愿景（Building Shared Vision）共同愿景是指组织成员与组织拥有共同的目标。

共同愿景为组织学习提供了焦点和能量。

第五项修炼第五项修炼*实践篇《第五项修炼*实践篇》是美国作家彼得*圣吉等著，由张兴等译，东方出版社出版，出版时间为2006年12月。

作者彼得圣吉，1947年出生于芝加哥，后进入斯坦福大学学习并于1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念;1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。

彼得?圣吉被《经营战略》杂志誉为“20世纪对商业战略影响最大的24个伟人之一”，现在彼得?圣吉被誉为继彼得?杜拉克之后最具影响力的管理大师，被称为“‘学习型组织’理论之父”。

1990年，作者彼得圣吉的著作《第五项修炼》阐述了学习型组织艺术和时间的第五项修炼;19994年，彼得圣吉和其他四位作者又合作推出了《第五项修炼*实践篇》，以此更加深入地探讨了学习型组织发展之路，并提供了落实五项修炼的实例和各种工具。

第一次在图书馆看到这本书不单单是因为它与老师推荐的作品《第五项修炼》书名相似，它吸引我更多的是什么是第五项修炼，那前四项修炼又是什么呢,它们之间又有什么联系呢,带着这些疑问开启了我的阅读旅程。

在彼得圣吉的《第五项修炼》中，它阐述了学习型组织艺术和实践的第五项修炼——系统思考的理念和应用基模，并回顾了其他四项核心修炼:自我修炼、心智模式、共同愿景和团队学习。

在这五项修炼中，自我超越是整个学习型组织的基础，它为学习型组织提供了宝贵的人力资源，团队的学习都依赖个人的努力，团队的学习既是团队的活动内容，同时也是检视心智模式、建立共同愿望的载体和手段。

检视心智模式和建立共同愿景，从时间上看，前者针对于已形成的“组织记忆”，是组织从记忆中学习的体现，后者则是对未来生动的描述，对组织的成长起牵动作用。

系统思考是学习型组织的灵魂，它提供了一个健全的大脑，一种完善的思维方式，个人学习、团队学习、检视心智模式、建立愿景都是因为系统思考的存在联系到一起，共同达到组织的目标。

彼得·圣吉是美国斯隆管理学院的一个教授。

1984年的时候，他到福特汽车公司去做调研，然后碰到了几个兴高采烈的福特的高管，这些高管刚刚从日本回来。

从1970年到1980年，日本经济高速崛起，日本企业和它生产的产品对美国公司形成了巨大的冲击。

在1980年的时候，日本的汽车产量第一次超过了美国，成为了全球第一大汽车制造国，造成了底特律的地震。

所以，这批去日本的福特公司高管就是去丰田考察的。

彼得·圣吉在路上碰到这些高管就问他们，你们刚刚从日本回来学到了什么东西呢？这些高管对彼得·圣吉说：我们去看了，他们挺牛的，产量超过我们，但是他们没有什么了不起的。

他们就是把生产的成本控制得比较低，员工的工资低。

听完这一段话，彼得·圣吉非常地吃惊，因为他对日本的汽车产业有过一个很深的研究。

彼得·圣吉认为日本人再造了汽车的生产线能力。

在亨利·福特时期，他发明了生产线，在那个时候，生产的规范化管理、科学管理是效率提升最重要的一个原因。

但是到了1970年代以后，丰田实行了一种丰田生产模式——精细化管理，他把汽车制造所有的流程切分成一个个工作岗位，每个工作岗位的员工对自己的工作进行了主动性的分解。

日本人发明了看板生产线。

每一个员工面前都有个看板，都有数据。

通过这种看板和生产流程的再造，使生产效率、库存和管理的效率都得到了极大的提高，所以日本汽车对美国汽车的超越不仅仅是因为他们的原材料价格低，劳动力成本便宜，而是因为他们创造了一种新的生产模式。

同时，日本的汽车公司跟美国汽车公司相比，还有另外一点区别是美国采用的亨利·福特的模式，每一个工人都是生产线上的螺丝钉，按规定动作来做。

但是在日本的汽车公司，每一个员工都是一个主动变革的节点。

日本的汽车公司除了生产线上每个员工面前有看板之外，整个车间里还有另外一个更大的看板，这个看板告诉我们，有某一个员工，他发明了一个很细微的创新，另外一个员工又有一个细微的创新，每个月会进行一种创新的竞赛。

彼得圣吉的《第五项修炼》的意义？
彼得·圣吉博士于上世纪90年出的一本名为《第五项修炼》的管理学著作可谓风靡全球，闻名遐迩，被誉为“21世纪的管理圣经”。

足见其非凡的影响力和不可估量的人文价值。

“学习型组织”的基本含义应该是具有持续开发创造未来的能力的组织。

真正的学习型组织不是外显的一种组织形态，而是一种内在的精神诉求和心智修炼。

拿彼得·圣吉的话来说，真正的学习会触及做人的意义这一核心问题，通过学习我们得以再造自身；通过学习我们开发自身能力，去做从前不能做的事；通过学习我们重新认识世界，重新认识我们与世界的关联；通过学习我们拓展我们的创新能力，使自己成为生命成长过程的一部分。

创建学习型组织新的涵义应该是通过树立明确的目标，建立有效的机制和营造良好的学习氛围，充分发展员工的创造性思维能力，不断改善其获取知识、传递知识和运用知识的能力，以改进企业的管理理念、工作效能，促进企业的可持续发展。

企业可持续发展的动力已然成为了各行各业角逐的真正资本，谁能够率先掌握新动态，适应新形势，谁便掌控了主动权和领先优势。

可以说，学习能力的保持与提高已经是形势所迫、大势所趋，创建学习型组织更是应对新形式、迎接新挑战的必然选择。

《第五项修炼》读后感彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出了“学习型组织”的概念，他认为，传统的管理模式压抑了人们主动学习的天性，使得组织失去了自主进化的能力。

而一个组织能够拥有长期竞争力的关键，就在于他们有比竞争对手更快更好的主动学习能力和自主进化能力。

在书中，彼得·圣吉指出，学习型组织是持续开发创造未来能力的组织。

对于这样的组织而言，仅仅维持生存是远远不够的，“适应性学习”必须与“生成性学习”相结合，才能增强组织的创新能力。

打造学习型组织的关键在于从局部回归到整体，要在组织内培养一种全局观和系统观。

然而，在现实生活中，很多组织都存在着学习障碍，这些障碍使得组织无法有效地学习和创新。

其中，最常见的学习障碍包括“我就是我的职位”“敌人在外部”“掌控幻觉”“执着于事件”“煮蛙寓言”“从经验中学习的错觉”和“管理团队的神话”等。

这些学习障碍使得组织无法从内部找到关键的杠杆作用点，来有效解决横跨“内部”与“外部”界限的系统性问题。

为了打破这些学习障碍，彼得·圣吉提出了五项修炼，包括自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。

这五项修炼是学习型组织的核心，它们可以帮助组织打破旧的管理模式，培养出具有全局观和系统观的人才，从而提高组织的竞争力和创新能力。

自我超越是指个人要有不断超越自己的能力的愿望，有热情和动力学习。

心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至是图像、画像或形象。

共同愿景是整个组织中的人们内心的图景，它让组织有一种共同性，贯穿整个组织，从而在其各式各样的活动中保持一种连贯性和一致性。

团队学习是让团队的每个人都能够亮出自己的心智模式，彼此能够互相交流、互相启发，从而让这个团队快速地学习和进步。

系统思考是培养系统思考需要很长时间的训练准备，它的观点和工具都是团队学习实践的中心内容。

五项修炼是一个有机的整体，它们相互关联、相互促进。

自我超越是基础，心智模式是桥梁，共同愿景是核心，团队学习是途径，系统思考是方法。