彼得圣吉的学习型组织五项修炼，对我们有何启示？P354彼得·圣吉认为学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。
他说“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。
” 圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型。
自我超越——实现心灵深处的渴望。
它是学习如何扩展个人能力,创造出我们想要的结果,并且营造一种组织环境,鼓励所有的成员自我发展,实现自己选择的目标和愿景。
组织应强化个人对于组织是真正有益的观念并提供支持个人发展的组织环境。
组织与成员之间应建立“和谐、优美与均衡”的“盟约”关系。
自我超越是学习型组织的精神基础。
二、改善心智模式——用新眼睛看世界。
所谓心智模式,简单地说就是我们每个人理解和看待周围世界的思维模式。
这种模式是在长期的生活、工作和学习中形成的,是以个人的价值观与世界观为基础的。
心智模式影响我们的认知方式,而通常人们不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。
因此,“学习如何将我们的心智模式摊开,并加以检视和改善,有助于改变心中对于周遭世界如何动作的认知。
对于建立学习型组织,这是一项重大的突破”。
三、建立共同愿景——打造生命共同体。
共同愿景,即共同愿望的景象,是能感召组织成员的共同目标。
它为学习提供了焦点与能量,并激发组织成员形成不断向前超越的力量。
它要求正式组织领导和员工拥有共同的使命感,组织领导必须愿意同员工交流个人观点,鼓励员工对未来作出卓越贡献,从而取代员工对改革的抱怨,以及对领导个人愿景的被动服从。
四、团队学习——激发群体智慧。
圣吉认为,现代组织的基本单位就是工作团队,学习的基本单位也由个人变成团队。
只有会学习的团队,才有可能发展出善学习的组织。
团队学习是建立“共同愿景”和“自我超越”的修炼之上的。
但是在一个组织中,只有共同愿景和有才能的组织成员还不够,还需要团队学习来转换对话模式及集体思考的技巧,从而促使产生一种“完善的协调和一体的感觉”,使群体的能力远远超过个人才能的总和。
五、系统思考——见树又见林。
它是看见整体的一项修炼,是五项修炼的核心和基础。
其意义在于心灵的转换:从看部分转为看整体;从把人们看作无助的反应者转为把他们看作改变现实的参与者;从对现状只作反应转为创造未来。
要求人们树立全局的观念,形成整体动态搭配的能力和思维模式,运用系统的观念看待组织的发展,将问题置于系统中思考,从动态发展的各种要素中寻求新的动态平衡。
五项修炼对班组管理工作的几点启示1、通过学习和攻关改善心智模式，实现自我超越。
2、加强团体学习，形成班组技术技能的持续提升3、改进目标管理模式，变目标为班组“共同愿景”。
4、系统思考与班组工作的整合。
5、构建学习型组织是未来企业班组发展的途径。
在创建学习型组织中，方式方法和侧重点各有不同，一个企业总是根据其自身特点进行相应的选择，拟定规划，分部实施。
无论是采取哪一种方式创建学习型组织，都必须以提高企业整体员工的综合素质为目的，改善员工心智模式，最终达到企业的共同愿景。
在这个过程中，团队学习是维系整个创建学习型组织构架的关键因素，可以这样评价团队学习在创建活动中的作用，即团队学习氛围的浓淡，措施得力与否以及实效的好坏，直接左右着创建活动的成效，影响着整个企业员工队伍综合素质的提高，从而影响到企业的发展。
那麽又如何提高对团队学习的认识？如何解决好在抓团队学习过程中出现的问题呢？为此，笔者认为以下几个方面的阐释，对深入开展好团队学习有一定的借鉴意义。
一、提高对团队学习的认识，消除几个思想误区。
要在创建学习型组织的过程中，实实在在的抓出成效，达到提高企业员工的综合素质，就必须提高对团队学习的认识，尤其是企业中各级管理者要充分认识团队学习的现实意义和潜在效应。
但要准确定位团队学习，并根据各自企业的特点制定出相应计划和实施方案，就必须修正一些偏颇的认识。
学习作为一个人或一个团体快速进步的捷径，现在已成为企业和社会中许许多多人的一种生活状态。
参与学历提高的培训、对新知识新技能的学习或对工作之外的技能学习，已悄然进入人们的生活。
这是社会进步和人们观念转变的结果，是值得提倡和鼓励的，个人学习不仅能提高自身素质，而且能带动身边或岗位同事们认识学习的重要性，形成一定圈子内的学习氛围的建立或营造。
但是，我们也应清醒地看到，在创建学习型组织中，团队学习才是最重要的，个人学习固然重要，但是，一个团队没有建立起全员发动、全员参与的学习体制，没有浓烈的学习氛围，就很难达到预期效果。
另一方面，团队学习不仅仅只是涉及员工学习问题，还直接关系到员工心智模式的改善。
其个人学习的动机，往往带有狭小的个人功利目的，这就造成了他们在企业中学习到扎实的专业技术知识后，往往就跳槽。
这就造成了当前企业中普遍存在的一种尴尬局面——企业并不缺乏爱学习的员工，企业每年都在培育方方面面的员工，可就是有大量的人才流走，周而复始，企业在人才培养上就进入一种怪圈，这就是没有重视和突出团队学习的症结。
为此，在重视个人学习的同时，要加强团队学习，逐步完善和健全员工心智模式，这样，企业才能培养出自己的人才群。
比如一个技术性要求较高的岗位，在培训一项新技能时，应避免只选派技术好的员工去学习，而应以少数技术较好的先学习，再通过传帮带的方法带动整个岗位员工，让岗位所有的员工都熟悉这一新技能。
另外，“矫往必须过正”，在营造团队学习氛围的过程中，各级管理者要在日常工作中倡导和鼓励团队协作精神，反对个人英雄主义，纠正同岗位技术保密的行为，倡导技术传帮带，鼓励团队技术攻关，唯有这样才能收到团队学习、集体学习的良好效果。
二、防止形式与内容脱节，拓展团队学习的方法和途径。
有了对团队学习的深刻认识后，选择什麽样的学习方式和学习内容就成了开展团队学习过程中相对关键的问题，解决好这个问题，一个企业和一个组织就能在较快的时间内迅速改善员工的心智模式，由“要我学习”到“我要学习”的转变，激发员工内心深处的求知欲望，树立起正确的学习观，从而为个人储备知识，为企业的发展献出智慧和技能。
为此，在团队学习的内容和形式的选择的过程中，要防止“跟风”，即注重学习一些先进企业的学习形式，而忽视了学习内容的适用性。
如近几年来，海尔集团推行了市场链的流程再造，即在信息化的基础上，让每一名员工都成为老板和经营者（SBU），要求人、订单和收入三者一致。
如一名采购员不仅要执行采购计划，还要跟踪采购到的物资的使用情况，一旦其采购物资出现问题，采购员将受到处罚，因此，每一名采购员手中均掌握着海尔集团公司资产负债表、损益表和现金流量表，随时掌握公司的生产经营情况，并且把经营利润同个人的收入挂钩，这样，使每一名采购员从个人角色上发生了转换，即从一名采购员转换成“公司老板”。
这也是一个学习的过程，是一个企业进行团队学习的具体实践。
这一管理模式的推行，确实为海尔集团的再一次发展壮大带来了强劲的势头，为闻名全国的海尔文化注入了新的内容，同时，也成为国内众多企业争相效仿的新管理模式。
透过现象看本质，透过形式看内容。
无论是现在海尔推行的SBU管理，还是前段时间推行的OEC管理，我们都应该看到一点，即海尔集团无论在什麽时期，都很了解“自己”，知道本企业的管理“软肋”在什麽地方，换句话来说，海尔所推行的一些管理举措都是从实际出发，是针对管理上薄弱环节，解决实际问题的。
然而，目前有一些企业在学习和借鉴海尔管理模式时，往往忽略了模式下存在的实质内容，只注重其外在的形式，这样就出现了同样引进SBU管理，却得不到应有的效果，企业中却出现了员工们相互推诿，斤斤计较的情况，尤其是在一些连续性操作的岗位上，SBU管理的效果根本无法体现。
这非但没有达到团队学习的目的，反而使企业早已根治了的一些浅层次的管理矛盾再次出现。
为此，一个企业就必须根据自身特点（包括企业工艺、产品性质、员工文化素质、环境等等），拟定适合本企业实际的团队学习内容和形式。
三、巩固学习成果，建立和完善团队学习的激励机制。
通过开展团队学习后，员工的素质将在原有的基础上有很大提高，对企业的一些决策和制度的出台有较强的理解能力和参与性，特别是对企业生产经营上出现的技术、设备、质量、营销及管理等诸多方面问题，主动请缨，参与攻关，从而使整个团队学习进入一种良性循环的发展轨道。
此时，企业应及时补充和完善相应的团队学习的各项制度和管理办法，并建立一套行之有效的激励机制，鼓励先进团队，督促后进团队，及时巩固学习成果。
在团队学习的激励机制的建立上，企业要充分考虑到员工的实际利益，譬如把一些奖励兑现成一次学习，让一些在团队学习中进步最快、技术过硬的员工能得到一次2－3年的全额免费的专业学习机会等等。
这样，即可为企业培养人才，又可以激励企业广大员工。
另外，对一些诸如爱好摄影、合唱、绘画、文学写作等的员工组织起来，由工会、团委牵头成立相应的兴趣爱好群众团体，既陶冶了企业员工的情操，又为企业文化建设工作注入了新的活力。
除此之外，还可采用“走出去，请进来”的办法，同一些大专院校联系，建立长期的专业知识提高班，既解决广大员工的学历问题，由从相对较宽的面上培训了企业员工。
这些激励方法在经过实践检验之后，要及时将其固定下来，形成制度，并在发展过程中不断充实和完善，从而更适应一个企业不断发展的要求。
总之，团队学习作为创建学习型组织所必备的手段，从确立到完善，将是一个循序渐进的过程。
推行团队学习的企业也只有在具体工作中才会发现其潜在的一些问题，摸索出规律来。
但是，只要一个企业坚持开展团队学习，领导重视，全体员工参与，及时调整和补充具体的运作方式方法，解决好短期利益与长远利益，这样，企业就将在开展团队学习的活动中收到实效，建立起真正的学习型组织。
