人力资源管理基础知识讲解.pptx

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2024中级经济师-人力资源第1章.pptx

1失业保险；2因拾金不昧而受到的表扬；3工作的挑战性.4参与同乡会；5满足基本需要的饮用水。 a5：①④②3 B5413'2 C5X4）1>2>3 D⑤①③④② ［单选遨］17.关于双因素理论，下列说法不正确的是（）。 A保健因素不能起到激励员工的作用 B激励因素包括成就感、百升、工作本身 C保健因素包括别人的认可、人际关系、工资等 D双因素理论又称激励-保健因素理论.认为激励因素和保健因素影响着员工的工作态度［单选题）18在众多激励理论中提出•挫折-退化”观点并进一步改进了马斯洛需要层次理论的是（）。 A三重需要理论 B目标设置理论 CERG理论 D公平理论
［单选越口9.有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是（）β A成就需要较低、权力需要蛟低、亲和需要较高 B成就需要较低、权力帑要蛟高、亲和需要较低 C成就需要较高、权力需要较高、亲和需要较低 D成就需要较高、权力需要较低、亲和需要较高［单选题］20.根抠（）.人们之所以努力工作，是囚为他们觉得这种行力可以在一定程度上达到某种结案,并且这种结果可以带来他认为五要的报酬一 A强化理论 B公平理论 C期里理论 D需要理论［单选题］21.与马斯洛的需要层次理论不符的陈述是（）. A人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要及自我实现的需要 B人在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同 C只有低一层次的需要得到相当程度的满足之后,个体才会追求高一层次的需要
［单选题）9下列各项中，（）可以使员工寻求挑战性的工作,获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会”
A外源性动机 B内源性动机 C生理性动机 D精神性动机［多选题］1∙关于外源性动机的说法,正确的是（）。 A出于外源性动机的人完成某种工作是为了行为的结果 B出于外源性动机的人会为了避免惩罚而去完成某种行为 C出于外源性动机的员工看重的是工作本身 D出于外源性动机的员工比较注里工作所黯来的报镶.如表扬、社会地位等 E出于外源性动机的员工比较注重充分实现个人潜力的机会［多选题］2从激励内容的角度,可以将激励分为（）。 A物质激励 B正向激励

人事行政人事与人事行政的一般概念(ppt27).pptx

三、西方公务员制度
1、西方公务员制度的含义西方国家多数将公务员定义为，通过
非选举程序而被任命担任政府职务的国家工作人员。
英国——不与政府内阁共进退、经过公开考试方能录用、无过失可长期任职的文职人员，也叫常任文官。与政务官相对，上至副部长，下至勤杂人员。
美国——所有在政府机构中执行公务的人员，包括选举产生的总统、州长、部长等，但国会议员、国会雇员及司法部门的人员不算。
4、人事行政与企业人事管理的区别：
A、管理对象不同。前者是公务员，后者是企业员工。
B、管理权不同。前者来自国家行政权，其管理行为是政府行为，后者来自企业产权和经营权，其管理行为是企业行为。
C、法律规范不同。前者依据的是有关公务员管理的法规体系，后者依据的是经济性的法律法规，并有较大的自主权。
人事行政
一、人事与人事行政的一般概念二、人事行政的基本功能和主要环节三、西方公务员制度四、我国的公务员制度
一、人事与人事行政的一般概念
1、什么是人事？人事管理中的人——具有一定管理关系
的人，包括管理者和被管理者。人事管理中的事——包括职务、职责、
职位，通常指工作。
2、人事管理的根本任务（或目的）与主要原则
D、宗旨不同。前者以国家和公共利益为宗旨，不以营利为目的，后者以营利为目的。
5、人事行政的地位、作用
地位：是统治阶级实现政治统治的重要条件，是行政管理的组织保证。
作用：（1）保障统治阶级的意志体现和政权巩固；
（2）保障行政管理的高效；
（3）提高公职人员的工作积极性和廉洁性；
6、人事行政的发展趋势
2、人事行政的主要环节
（1）职位分类制度
即根据政府机关的工作性质、难易程度、责任轻重及所需的资格条件等要素进行分类，评定等级，制订规范，作为考试、任用、考核、任免、升降等人事管理的依据。

人力资源六大模块概述.pptx

管理的区别
传统人事管理的特点是以“事、物”为中心，而现代人力资源管理以“人”为核心，事、物相结合的管理体系。
传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，而现代人力资源管理把人作为一种“资源” ，注重生产和开发。
传统人事管理功能是招募新人，填补空缺等工作。而现代人力资源管理不仅具有这种功能，还要担负培训、规范工作流程、协调工作关系等任务，同时将人力资源管理渗透到每个管理者，以其掌握每个职员的工作状况。
招聘与配置
面试技巧
遵循“STAR”原则，STAR(Situation情景、Task任务、Action行动、 Result结果）
情景：在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要事件背景状况。（列举事例必须符合考评标准）任务：考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力
人力资源六大模块概述
金众猎头崔健
人力资源介绍
人力资源管理的定义
人力资源（Human Resource ，简称HR）广义指在一个国家或地区，处于于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。 (通常指能为企业创造价值的人）
人力资源管理指运用现代化的科学方法，对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
薪酬与福利
组成
基本工资绩效工资提成奖金（项目奖金、业绩奖金、活动奖金等）红利（季度、年中、年终等红利）其他（各种慰问金、各种带薪假、各种补贴等）
薪酬与福利
影响薪酬福利设置的因素

行政人事工作培训课件-图文

岗前培训种类
内容
入职培训转岗培训
针对刚进入企业的员工，使其了解企业概况、行业概况、团队概况、规章制度、产品情况。一般不考虑员工之间的差异性
针对已经确定转岗的员工，使其尽快达到新岗位的要求。
晋升培训资质培训
针对晋升或储备晋升的人员，使其达到更高一级岗位的能力及技能需求。
针对一些特殊须持证上岗的岗位进行的培训，一般资格都是有有效期限制，资格证到期后须接受再培训。
新员工到公司之后有一段危险期：第一天感觉如何？一个星期之后感觉如何？一个月之后感觉如何？
培训是一个新员工进入公司后极为迫切的需求。
太郁闷了，这一天除了办理入职手续什么也没干，连个理我的人都没有，什么都无从下手，也不知道将来干什么，没啥前途。
作为招聘部门，招进一位新人是非常不容易的，要为留住新人多
可能造成内部矛盾，捧杀
来源广，余地大，利于招到高手带来新思想新想法
平息获缓和内部竞争矛盾培训费用低
进入角色慢了解少，稳定性差可能影响内部员工积极性
来源
• 内部提拔 • 横向调动 • 轮岗 • 召回以前的员工
方法
• 内部公开招聘 • 日常培养储备
来源
• 推荐 • 经预约的应聘 • 特聘
方法
2、培训计划、筹备
培训实施、执行
培训效果评估
1、培训需求分析
A部门 B部门 C部门
知识技能心态
现有能力期望能力能力差距
所需能力现有能力期望能力能力差距
自我绩效人事素质申报反馈档案测评
• 为什么培训（目的） • 谁需要培训（对象） • 培训什么（内容） • 培训深度（目标）
出入控制打印复印名片制作快件收发违纪处理节假日管理组织文化管理考勤管理着装管理（工装）

非营利组织的人力资源管理.pptx

2
2019-10-14 谢谢关注
导言
资源对于非营利组织的营运是不可或缺的一环；大致而言，「资源」可以分成有形资源与无形资源，有形资源象是财力资源、物力资源、人力资源；无形资源象是专业技术、对外的社会关系与组织声誉等。
有形资源往往会直接影响到非营利组织的运作，尤其「人力资源」(human resource)则显得格外重要。因为当组织成立之后，其成功或失败都关乎到人的因素，而员工素质与发展也会直接影响组织的发展，所以组织对于人员的安排与分配是首要的任务，为了避免将不适任的人放在不适当的位置上，就凸显出人力资源管理在组织的重要性。
2019-10-14 谢谢关注
会影响到其所提供的服务质量。此外，不同于公家机关的用人习性和稳定的薪酬，以及私人企业有明确的升迁管道或奖酬，非营利组织由于本身较缺乏诱因，且人力与资源都相当有限，因此强调将人才做最有效之配置。
非营利组织的人力资本属于「知识型员工」的服务业，拥有专业知识的人才是组织的主要资源，所以在变迁快速的社会，非营利组织也需要变革，找寻具有创新的员工注入新的活力。
人力资源管理对于非营利组织之重要性在于，非
营利组织所制造的财货与服务，通常很难以执行
例行任务的方式去完成，并且很难对其加以评估，
所以非营利组织很需要有技术的人员来协助组织，
亦显示出人力资源管理课题对非营利组织之重要
性。
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非营利组织是属于高度人力密集的事业特质，假若没有足够的人力，工作便很难推行，更
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2019-10-14 谢谢关注
第一节人力资源管理的相关概念
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2019-10-14 谢谢关注
传统人事管理与人力资源管理之区别
对于人的管理，管理学早期称为「人事管理」。传统人事管理一般是指处理例行的招募、甄选、任用、训练、薪资、报酬、福利、考勤等传统上有关人事的相关事项。

3人力资源管理师四级第三章培训与开发pptx

任务层面分析
工作任务
工作环境
详细分析岗位的工作任务、职责、工作流程等，确定员工需要掌握的知识和技能。
考虑员工所处的工作环境，包括设备、工具、同事关系等，确保培训内容与工作环境相适应。
绩效标准
明确岗位的绩效标准，找出员工实际工作表现与绩效标准之间的差距，确定培训需求。
人员层面分析
01
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培训效果评估与反馈
评估指标设定及数据收集方法
评估指标设定
根据培训目标设定具体的评估指标，如知识掌握程度、技能提升水平、工作态度改变等。
数据收集方法
采用问卷调查、面谈、考试等方式收集培训效果数据。
评估结果分析及报告呈现
数据分析
对收集到的数据进行统计分析，计算各项指标的达成情况。
结果呈现
将分析结果以图表、报告等形式呈现，便于理解和比较。
目的
03
04
05
提高员工的知识和技能水平，使其适应组织发展的需要。
培养员工的学习能力和创新精神，提高组织的竞争力。
促进员工个人发展与组织发展的有机结合。
培训与开发原则与策略
战略导向原则
培训与开发应与组织的战略目标相一致。
系统化原则
培训与开发应全面、系统地考虑员工的知识、技能、能力和态度等方面。
员工激励与留任措施
• 提供良好的工作环境和氛围，增强员工归属感和凝聚力
员工激励与留任措施
01
员工留任措施
02
03
04
制定个性化的留任计划，关注员工个人发展
提供良好的薪酬福利和晋升机会，吸引和留住优秀员工
加强企业文化建设，营造积极向上的工作氛围
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现代企业培训模式创新与实践

非营利组织管理概论非营利组织的人力资源管理.pptx

现代人力资源管理与开发
• 特点：突出“人”的核心地位，强调以刺激、激励和引导人的行为为主要任务，促使组织的人力资源发挥最大的效能。
• 内涵：涉及组织开展活动和组织自身发展中的招人、用人、留人等重要方面。
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非营利组织采取人力资源管理的原因
1. 吸收不适合的人来从事工作，出现高的流动率； 2. 属下员工工作不尽力； 3. 在无效的面谈上浪费大量的时间； 4. 属下员工感觉自己得到的报酬和组织中其他人相比不公平或不公正； 5. 由于缺乏对员工共的培训而是组织效率受损；
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注意
以相对轻松的方式进行，避免考试的感觉和压抑感。客观地讨论部属的优缺点，避免言过其实。避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出。批评中肯，同时提出改进意见。慎重填写考核表，并与相关经理人员沟通。考核的真正目的在于激励优秀员工
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7.5 授权
• 授权是非营利组织人力资源管理中非常重要的机制。 • 管理以为着一种责任，管理者必须对其部下的成败负责。 • 一个好的管理者要懂得授权。 • 授权将在组织内部形成良性的互信和互动，有利于组织的治理，同时促进组织的成长，也带动组织中的个
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•录用
录用程序
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7.4 绩效评估
绩效评估
指收集、分析、评价和传递有关员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
绩效评估的前提条件：
一是员工充分了解他们自己的绩效标准。二是主管人员对员工进行反馈、开发与
激励，以帮助员工弥补绩效不足或者继续按照更高的标准工作，目的都是为了提高绩效。
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报酬制度的制定收到外在和内在因素的影响。外在因素包括：劳动力市场的供需关系和竞争状况，地区和行业特点与惯例，当地生活水平，国家的法令与法

人力资源管理职位分析.pptx

奉献者
打工者
打工者向奉献者看齐
你认为三种人如何管理才能实现良性转化?
逃离
使偷懒者变成打工者或逃离公司
偷懒者
评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿
奉献者
打工者
打工者向奉献者看齐
三种人转化的机制－－用人要建立起的四种机制
控制力
（约束监督机制）
拉力
（牵引机制）
推力
（激励机制）
压力
（竞淘汰机制）
压力（竞争与淘汰机制）
将不适合公司发展需要的员工淘汰出局，同时，在公司内部引入竞争，达到对企业人力资源的激活，防止人力的沉淀或者缩水。主要依靠以下制度来实现： ✓ 绩效考核末位淘汰制度；
✓人才退出制度（轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）
日本人特别爱吃西伯利亚鱼，但这种鱼在运往日本的过程中死亡率高达40%，有一位教授出了一个主意，就是在装鱼的水箱里放一些西伯利亚鱼的天敌——螃蟹。这样一来，为了摆脱螃蟹的攻击，鱼就拼命地游动，结果死亡率降到 10%。用人也是同一个道理，“生于忧患，死于安乐”。企业从一开始就应该让员工知道，只有竞争才能生存，同时给他们施加竞争压力，让员工深刻体会到适者生存、优胜劣汰的道理, 激发他们发挥出自身的潜力。
问题：
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?
案例解析
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? A．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要告诫他应完成车间主任交给的任务。 B．对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。 C．对车间主任也要批评。他在员工岗位责任设定方面没有做到明确、具体的描述岗位职责。

人力资源管理师(3级)XXXX89.pptx

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第一单元劳动定额水平
一、劳动定额管理的内容劳动定额的四个环节：
定额的制订
贯彻执行
修订
统计分析
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第一单元劳动定额水平
一、劳动定额管理的内容 (一）劳动定额的制订：首要环节，是基本前提； (二) 贯彻执行：评价是否执行的标准：
1、劳动定额面的大小； 2、是否按劳动定额组织生产； 3、是否按劳动定额对工人进行考核； 4、推行新定额的有效措施。 (三）劳动定额的统计分析； (四) 劳动定额的修订
（二）修订阶段（三）审查平衡和总结阶段二、修改劳动定额的方法
简易修改法：3个步骤 1、先求出Y，平均工时超额的百分比； 2、再求零部件的实耗工时； 3、考虑允许超额幅度，计算新的工时定额。
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第三单元劳动定额统计与分析
一、劳动定额统计工作的任务 1、通过原始记录和统计台帐，取得实品实耗工时的有关统计资料。 2、计算各项指标，为考核生产工人及基层单位的成果提供依据。 3、做出全面评价，加强劳动定额管理。
一、产品实耗工时统计的方法（一）以原始记录为根据的产品实耗工时统计原始记录分类：生产工人工时记录单、产品工时
记录单； 1、按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。（适于生产稳定、产品品种少、生产周期短的企业） 2、按产品投入批量统计汇总实耗工时。（适于生产周期短、投入批量不大的企业）
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第三单元劳动定额统计与分析
二、实耗工时的概念和意义 1、概念：实作工时，实动工时，实用工时。 2、分类：（1）按统计范围不同：总产品的实耗工时、单位产品的实耗工时。（2）按生产单位和工艺过程的不同：车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时。
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第三单元劳第一单元劳动定额水平

人力资源管理沟通协调人际关系技巧.pptx

推荐一个具体的行动步骤
给他们机会浏览所有相关的购买和交货文本
结束销售
直接要求订货，但调子要低。充满信心地做总结式结束。
要想到在标准文件地细节变化上进行谈判，全面考虑并为细节做好准备
对价格问题给予特别注意现在久努力争取他们的承诺以避免分析型人喜
欢拖延或以后要求更多的证据引用那些强调你公司的记录和服务能力的数据在回答异议时，要对分析型人的购买原则及注
提出，并且提出合理的解释举出各种证据和保证
友善型的特点
合作，支持高度忠诚可靠，友善很好的听众合群喜欢在固定的结构模式下工作起步比较慢不喜欢改变和订立目标因为自己自己可以把工作做得很好而不喜欢找别人
分担
友善型的特点
可能对别人要求不够严格比较松懈不爱在群众面前表现比较不积极有耐心自我控制力很强
属于这类型的名人有：
肯尼迪里根拳王阿里卡斯特罗
应付方法
花点时间建立关系和好感营造一种欢娱和娱乐的气氛多谈论他们的目标，少谈细节部分谈论知名的客户，提供证据来支持你的话交换双方的期望和想法维持一个温暖和社交性的感觉和他谈成功之道让他成名，成功常常和他保持联络带他参加各种活动 FEAR CLOSE
重客观性做出反应
落实
提供一份详细的履行合同计划以明确 -你的责任 -采购员的责任 -履行合同的程序保持定期的与他接触，检查履行情况是否令
人满意和按计划进行
向友善型推销
关系的建立
在谈业务之前先进行非正式的交谈表示出你个人对友善型人的工作和个人
目标感兴趣，为更多地了解友善型人的个性，你得付出努力。提及你们共同认识并与你们有过生意关系的人，来宣传你的产品和服务。
分析型的特征

观看：人力资源培训之绩效管理PowerPoint演示.pptx

• 如何避免“科学的大锅饭” – 强制排名（必须为同类工作） – 第三方评定（无利益关系群体） – 符合概率分布（模拟考核） – 克服管理者人性弱点：仁慈与严厉、平衡、光环效应、近期效应、公正性 – 示例分析
• 绩效诊断
绩效管理的“KPI”（12Q）
返回目录
1.我知道公司对我的工作要求。
----（目标与期望）
数据充分，结果清晰
考核结果沟通，分析原因，达成共识
形成绩效提高和改进实施计划
考核与评估
返回目录
“当事人”对考核的期望
公司
中层经理
员工
全员评估，了解整体绩效状况表达对下属绩效评估和工作期望了解上级对自己看法和工作评价
人事决策的依据
了解自评及对工作目标看法获得说明困难或解释误会的机会
改善和提升员工个人绩效
绩效管理中的角色
返回目录
• 高层经理：部门绩效目标制订者
• 中层经理：部门员工绩效标准制订者和员工能力/绩效提升保证者以及其他部门员工绩效监督者
• 人力资源部：绩效管理体系建立/维护者，员工绩效标准制订参与者和员工能力提升促进者
• 员工：本职绩效标准制订参与者/执行者，个人能力/绩效提升的受益者
• 组织外部：员工/部门绩效监督者
绩效管理过程
返回目录
部门工作目标确立（高层/中层）明确绩效标准（中层/员工/HR）工作中的绩效跟踪（中层/员工）考核与评估（中层/员工/HR/外部）绩效反馈（中层/员工/HR）改进计划（中层/员工/HR）
紧扣目标、KPI量化、沟通充分
关键点检查，过程数据积累，绩效辅导
建立绩效标准
返回目录
绩效标准的特征： • 符合组织目标(由公司和部门共同制订)

人力资源管理(原书第12版)pptx

成熟阶段
全面关注员工发展、组织变革、知识管理等战略性议题，致力于构建高效的人力资源管理体系。
5
人力资源管理的核心职能
人力资源规划
根据组织战略和业务需求，预测和规划人力资源需求，制定相应的人力资源政策和措施。
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培训与开发
设计和实施培训项目，提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人和组
织的发展。
根据企业战略和部门目标，制定具体、可衡量的员工绩效目标。
制定绩效计划
与员工沟通并共同制定绩效计划，明确工作重点、时间节点和所需资源。
获得员工承诺
确保员工理解并承诺实现绩效计划中的目标。
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绩效考核方法
目标管理法
根据预先设定的目标，对员工的完成情况进行考核。
360度反馈法
通过上级、下级、同事和客户等多方面的反馈，全面评估员工的绩效。
06
薪酬福利管理
2024/1/26
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薪酬构成与设计
基本工资
根据岗位、职级、能力等因素确定的基本薪酬。
津贴补贴
针对特定岗位或特定情况给予的额外薪酬，如交通补贴、通讯补贴等。
2024/1/26
绩效工资
根据员工绩效表现给予的奖励性薪酬。
股票期权
一种长期激励手段，使员工获得公司股权，分享公司成长带来的收益。
人力资源管理(原书第12版 )pptx
2024/1/26
1
2024/1/26
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
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01
人力资源管理概述
2024/1/26

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第四节 21世纪人力资源管理的新趋势
一、21世纪管理的新特点１．网络化２．知识化３．变革化
二、21世纪人力资源管理十大发展趋势１．人才竞争日益激烈化；２．人力资源管理战略化；３．人力资源经理职业化；４．组织结构设计多变化；５．培训开发功能战略化；６．员工企业发展同步化；７．工作衡量标准效率化；８．薪酬激励计划长期化；９．核心竞争能力知识化；
二、西方人力资本理论的新发展 1．人力资本理论成为西方产权理论的一部分 2．形成多门经济学的分支学科
（1）教育经济学（2）卫生经济学（3）家庭经济学（4）人力资源会计
三、西方人力资源管理的理论渊源
人力资源管理的对象是人，整个人力资源管理发展史就是对人的认识——关于人的理论的演变史。 1．Ｘ理论代表人物是泰勒、麦格．雷戈
劳动力
普通人才劳动者资源
人口、劳动力、人力资源与人才资源的关系
３．人力资源管理的内涵
通过不断获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并做相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程就是微观人力资源管理。
量标准
评析：人力资源管理不是“管人”，而是爱人、善待人、尊重人、理解人。
第一章绪论
【学习目标】１.掌握人口资源、劳动力资源、人力资源的相关概
念；２.掌握人力资源管理的含义极其职能；３.了解人力资源管理发展历程和发展趋势；４.了解人力资源管理面临的挑战；５.了解人力资源管理的理论渊源；６.掌握传统的人事管理和人力资源管理的区别．
4、注重人力资源战略的时代 20世纪80年代后期以来，被称之为注重人力资源战略的
时代。
第三节西方人力资源管理理论的发展
一、西方人力资本理论的形成和发展
1．资本、人力资本、人力资本与人力资源。 2．沃尔什（1935）、明瑟尔（1958）、舒尔茨 3．舒尔茨的人力资本理论
舒尔茨认为，人力资本与物质资本是资本的两种形式。所谓人力资本，就是体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本。
1、20世纪初，企业中出现了专门管理员工的工资、医疗保健、工作关系的改善等事务部门，这就是人事管理部门。
2、20世纪下半叶，传统人事管理逐渐向人力资源管理转变。
3、20世纪70年代以来人力资源管理的发展突出表现在四个方面： a. “人事管理”广泛地被“人力资源管理”所取代 b. 人力资源管理的东西方交流 c. 人力资源管理体系取代了产业关系体系 d. 注意提高员工的生活质量
（１）基本观点（２）Ｘ理论指导下的管理方式特点 2．行为科学理论代表人物是梅奥。“社会人”假设。（１）基本观点（２）行为科学理论指导下的管理方式特点
３．Ｙ理论代表人物是马斯洛，提出了“自动人”
（“自我实现的人”）的人性假设。（１）基本观点（２）Ｙ理论指导下的管理方式特点４．Ｚ理论（１）基本观点（２）Ｚ理论指导下的管理方式特点
（1）人力资本对经济增长的重要作用。（2）人力资本投资的内容：（3）人力资本最为重要的部分是教育投资。（4）摆脱一国贫困状况的关键是从事人力资本投资，提高人口质量。
4．贝克尔的人力资本理论
注重分析微观的人力资源活动。
5．丹尼森的人力资本理论
丹尼森运用定量分析方法对美国的经济增长的要素贡献率进行了计算，得出： 1929—1957年间在美国的经济增长的诸多要素贡献中，有23%的份额来自美国教育的发展。
人力资源管理的主要内容有：人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考核、薪酬管理、安全与福利等方面。
人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动。
二、人力资源管理在企业发展中的战略作用 1、人力资源的特点
（1）生成过程的时代性；（2）开发对象的能动性；（3）使用过程的时效性；（4）开发过程的持续性；（5）闲置过程的消耗性；（6）组织过程的社会性；（7）人力资源的高增值性；（8）人力资源的再生性。
人力资源管理
黄维德董临萍编著西北工业大学庞小宁主讲
人力资源管理是每一位管理者的职责，而不仅仅是人力资源管理部门的事。凡是管理者都需要在人力资源管理观念和技巧方面具有扎实的功底。
赢得员工的献身精神是成功的人力资源管理的基石，而企业中每个人力资源管理的实践环节，都非常有助于员工献身精神的培养。
讨论
1. 分析“三个和尚没水喝”现象。 2. 这儿有八种人，你准备怎么安排他们？
（１）勇敢但不计后果；（２）点子多但不听话；（３）有本事但过于谦虚；（４）听话但没有原则；（５）踏实但没有创意；（６）能力强但不善合作；（７）机灵Biblioteka 不踏实；（８）是将才但有野心．
这就是一个人力资源管理问题：把合适的人放在合适的位置。
我们有时埋怨手下这不是那不是，但站在人力资源管理科学的角度看问题，我们认为：没有不好的员工，只有不好的老板。这话可能有些人不爱听，但建立这样的理念很重要。
引导案例：摩托罗拉的人力资源管理
1、人力资源部：人力资源管理的组织结构及其职能 2、“以人为本”：人力资源管理的核心理念和精髓 3、为“人民”服务：人力资源管理工作的宗旨和衡
2、传统人事管理与现代人力资源管理的区别
（1）管理理念不同；（2）管理内容不同；（3）管理模式不同；（4）管理手段不同。
第二节人力资源管理的历史和发展
一、科学管理前阶段亦即工业革命以前的时期。
二、科学管理阶段 “科学管理之父”——泰罗。
三、人际关系运动阶段梅奥：“霍桑实验”。
四、从人事管理到人力资源管理
第一节人力资源概论
一、人力资源的定义和人力资源管理的内涵１．人力资源
（1）资源：经济学把可以投入到生产中去创造财富的生产条件统称为资源。（2）人力资源：指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。
２．讨论：人口资源、劳动力资源、人才资源之间的关系。
丧失劳动能力者
人
学生失业者
口人力资源