海尔集团低成本控制

管理会计在企业成本控制中的应用研究——以海尔集团为例摘要：随着我国加入WTO之后，改革开放越来越深入，经济发展程度越发繁荣，不论是国内的市场还是国内的市场竞争越发的强烈，而企业发展的基础条件在于利润的获取，这是企业的经营目的以及陈宫的渠道，在复杂市场当中，销售成本以及和各种费用对企业的发展会很大的影响，有的时候虽然销售收入非常高，但是如果平日的各种成本过重，那么企业依然是得不到很大的发展障碍。

而在控制成本的过程当中，会计是首当其冲的工具，管理会计作为核算企业管理成本，增加企业投资效率的手段，为国内外的各个企业所运用，管理会计作为一个会计针对管理方面的专业化的成本控制手段，将会计从仅仅只是核算企业支出收入的一个财务人员提升到一个企业成本战略的重要岗位，对企业的成本控制有着至关重要的作用。

本文以海尔集团作为研究对象，基于管理会计的角度，对海尔集团的典型性案例进行分析，分析海尔集团发展的现状；指出内海尔集团成本管理存在的问题；针对海尔集团成本管理存在问题提出解决对策等分析论述。

关键词：管理会计；海尔集团；成本引言随着我国经济市场的飞速发展，制造行业逐渐凸显出其在经济发展过程中的重要作用，因此提升制造企业的业绩利润，能够在一定程度上起到稳定市场经济的重要作用。

而就企业的利润而言，主要由收入和支出两个部分组成，为了能够实现利润最大化的重要目标，通常情况下企业管理者会强化自身的财务管理工作，力求做到提升收入的同时，尽量的控制成本的支出，这样能够有效的提升自身的利润。

因此越来越多的企业将其工作的重心集中在了内部成本控制工作中，这里所谓的成本主要包括采购成本、人力成本、运营成本等等，而在本文中主要以管理会计的角度来针对企业内部成本控制工作的展开，在一定程度上能够有利于企业的长期可持续发展。

1 主要的管理会计工具1.1 管理会计概述管理会计是由两个方面有机集合，管理会计在企业当中的作用不仅仅是为企业核算，更大的作用是在企业的竞争当中，通过会计活动在公司的管理进程中达到预期的目标。

海尔集团内部控制案例分析我国在美上市公司遵循“萨班斯法案404条款”，但是很多公司的内部控制却远远没有达到该条款的要求。

如何健全和完善我国企业内部控制制度已成为当前迫切需要解决的问题。

本案例将详细介绍已被公认为经典的海尔集团内部控制系统。

海尔集团正是因为有如此健全的内部控制系统，才得以在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，且成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。

海尔集团创立于1984年，二十几年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

海尔集团从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1 000亿元规模的跨国企业集团。

2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。

2004年1月3日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。

2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

目前，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

海尔集团的发展可以概括为四个阶段：第一，名牌战略阶段(1984—1991年)，即用八年的时间，以质量为中心，以冰箱为龙头实施名牌战略，建立了全面质量管理体系，形成了良好的品牌优势、网络优势和资本优势。

第二，多元化战略发展阶段(1992一1998年)，即用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张。

海尔集团低成本控制【摘要】物流成本的管理与控制一直是企业关注的焦点。

本小组以海尔集团为案例，从采购、运输、存储、配送、供应链五大块介绍分析其低成本控制的成功方法，对JIT采购、JIT配送、零库存等进行具体阐述，通过资料的搜集与小组的理解，得出几点启示以供借鉴。

【关键词】海尔集团；JIT采购；JIT配送；零库存；供应链；低成本控制正文一、海尔集团简介海尔集团创立于1984年，它是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的大型企业集团，其总部设在青岛。

现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。

海尔集团是中国第一大白色家电制造商。

自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌。

2009年，海尔品牌价值高达812亿元。

截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。

2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。

2010年12月中旬，世界权威市场调查机构欧睿国际 (Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.9%，再次蝉联全球第一，同比提升1.8个百分点。

其中，海尔在冰箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排名中继续蝉联全球第一。

二、海尔集团采购成本控制--- JIT采购（一）理论1、JIT采购原理：（1）用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要；（2）用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要，拒绝次品和废品；（3）用户需要多少就送多少，不少送，也不多送；（4）用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时；（5）用户在什么地点需要，就送到什么地点。

一、根据企业基本运营原则，从以下几个方面分析海尔供应链管理的特点：1．采购管理。

在采购方面，海尔的供应商有2000多家，其中不乏世界500强企业，如GE、LG电子、巴斯夫和爱默生等。

目前，海尔平均每个月接到6000多个订单，定制7000多个产品，需要采购的物料品种达15万多种。

通过供应链优化，供应商数目减少为840多家，集团采购人员减少1/3，成本每年降低5%。

海尔经过调查论证后，结合海尔集团实际将原来与供应商的买卖关系转变为公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系，将采购管理向资源管理推进，将分散在每个事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到全集团在低成本下提供JIT（及时）采购。

大到几千万的设备，小到几元的办公用品都统一采购进行操作，利用数量和品牌取得低成本采购。

比如显像管，优化前只能拿到2、3类用户价格，统一采购后，就取得1类客户价格，平均每台便宜10元以上，而且供货服务可以优先，仅此一项，全年至少节约600万元。

又如部分小家电的零部件在优化采购后，降价幅度达到5%到8%，年节约1000万以上。

通过计算机网络采购平台，所有供应商均在网上接受订单，并通过网络查询计划、库存，及时补货。

供应商在网上还可以接受图纸和技术资料，使操作时间大大减少。

通过网上进行招标竞价，使招标更加公平、公正、防止暗箱操作。

为供应商节约了费用，提高了采购物流的速度和效率。

2．生产管理。

根据海尔的管理模式分为原材料供应体系、过程生产体系和成品自动化体系。

原材料供应体系作为海尔各个生产企业和车间的生产原料储运，以满足它们的生产需求。

该系统可以按照总部的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的原料供应量及库存量，并及时将库存信息传递给有关部门，使原料可以进行灵活的调度，保持合理库存，使企业的资金利用率有了提高。

原料由供货厂家汽车送到自动化物流中心，由人工叉车卸车后堆放在原料入库缓存区，然后由人工叉车将材料放入原料入库站台，经系统发出指令后，原料由输送机送入输送线，进线的原料经过外型尺寸检测、条码识别、自动称重等环节，由环行穿梭车将货物输送到指定位置。

海尔集团信息化成本管理案例分析海尔集团信息化成本管理案例分析一、案例背景海尔集团是中国著名的家电制造企业，通过多年的发展，已经成为全球最大的家电企业之一。

为了适应市场竞争的变化和提高企业的运营效率，海尔集团决定进行信息化建设，将各个部门的业务流程和信息系统进行集成，并进行统一的管理。

然而，在信息化建设过程中，海尔集团面临着众多挑战，特别是成本管理方面的问题。

二、成本管理问题1. 高投入信息化建设需要大量的投入，包括硬件设备、软件系统、人员培训等方面的费用。

海尔集团在信息化建设初期，由于对相关技术和成本把握不准确，导致投入过大，使得企业在信息化建设初期就面临了巨大的财务压力。

2. 成本控制困难信息化建设往往是一个长期的过程，各个阶段都需要不断地投入资金。

然而，由于整个信息化建设的复杂性和不确定性，海尔集团很难准确控制每个阶段的成本。

这导致了海尔集团在信息化建设过程中，无法有效地控制成本，造成了资源的浪费。

3. 培训成本高为了确保信息系统有效运行，海尔集团需要对员工进行培训，使其掌握相关的知识和技能。

然而，培训成本对于企业来说是一个相对较大的开支，特别是对于规模庞大的企业而言。

对于海尔集团来说，培训成本不仅包括培训师的工资，还包括员工培训期间的工资和培训材料等费用。

三、成本管理策略为了解决海尔集团在信息化建设中的成本管理问题，采取以下策略：1. 成本预算和控制在信息化建设初期，海尔集团需要对各个阶段的投入进行明确的预算，并制定相应的成本控制措施。

同时，海尔集团还需根据实际情况进行定期的成本评估，及时调整预算，确保成本的有效控制。

2. 选择合适的供应商在选择信息化建设的供应商时，海尔集团需充分考虑供应商的技术实力和价格竞争力，确保能够获得最佳性价比的产品和服务。

与供应商建立长期的合作关系，可以在一定程度上降低成本，并提高建设质量。

3. 强化项目管理信息化建设是一个复杂的项目，要求相关部门的密切配合和协调。

海尔集团战略成本管理的案例分析随着我国制造业的不断发展,中国已经跻身于世界级的制造业大国,但中国制造业各方面的综合水平相较于发达国家还是有一定的差距,如果需要成为世界制造业强国,还有很长的路要走。

随着个性化需求的发展以及中国低成本优势的逐步丧失,如果想在日益激烈的市场竞争中获得竞争优势,传统的成本管理方式已经很难满足企业生存和发展的需求,因此,就必须使用一种全新的成本管理方式来应对,战略成本管理正是基于改变传统管理模式中的种种弊端而产生。

战略成本管理就是借助于战略性管理这一思维模式,把一般性的成本管理上升至企业的战略层级。

此外,公司战略成本管理的运用同样要考虑到企业的业务流程。

综上所述,基于业务流程重组的战略成本管理的实施对企业至关重要。

在中国制造业中,以家电行业为例,中国家电企业在一定程度上已经影响着全球家电企业的发展。

海尔作为全球第一白色家电品牌,其实施的基于业务流程重组的战略成本管理的成功为中国企业改变廉价商品生产者这一形象指引了一条崭新的出路,同时给中国制造到中国创造指明了新的发展方向。

本文以战略成本管理和业务流程重组为理论构架,首先从战略成本管理以及业务流程重组的理论概述出发,详细地剖析了二者的主要内容,其次具体阐述了战略成本管理与业务流程重组之间的相互影响,并分析了相关的理论基础。

通过对基于业务流程重组的战略成本管理这一理论的研究,本人认为企业成本管理必须从社会的实际发展出发,迎合市场的发展趋势,明确业务流程重组在实施战略成本管理中的重要性,才能最大限度地优化企业成本,增强企业成本管理能力并提升企业竞争优势。

本文以海尔集团为案例,通过对企业中战略成本管理及业务流程重组的实施情况进行分析,探讨了其基本概况及其所处行业的情况,并对企业实施业务流程重组的背景进行了介绍,具体分析海尔集团在不断的改革和发展中如何依靠业务流程重组实现战略成本管理。

首先,本文详细阐述了企业基于业务流程重组的战略成本实施策略的具体做法,分析企业将业务流程重组渗透到战略成本管理的过程中去的具体步骤。

跨国公司财务管理水平分析以海尔集团为例一、本文概述在全球化经济浪潮中，跨国公司扮演着举足轻重的角色。

作为企业国际化的重要表现形式，跨国公司的财务管理水平直接影响着企业的全球竞争力。

海尔集团，作为中国家电行业的领军企业，其国际化进程尤为引人注目。

本文旨在通过对海尔集团财务管理的深入分析，探讨其在跨国经营中的财务管理策略、挑战及其应对措施，以及这些策略对企业整体绩效的影响。

本文首先对跨国公司财务管理的理论框架进行梳理，包括财务管理的基本概念、跨国公司财务管理的特殊性和重要性。

随后，本文将详细分析海尔集团的国际财务管理实践，包括资金管理、风险管理、税务筹划等方面。

特别地，本文将重点探讨海尔在全球化背景下如何进行财务资源的有效配置，以及如何应对不同国家和地区的财务规则和风险。

本文还将评估海尔集团财务管理对其财务绩效和市场竞争力的影响。

通过对比分析海尔集团在不同国家和地区的财务表现，本文试图揭示其财务管理策略的有效性和潜在改进空间。

总体而言，本文不仅为理解海尔集团这一典型案例的财务管理提供深入见解，也为其他中国企业“走出去”提供财务管理方面的参考和启示。

通过这一案例分析，本文期望为跨国公司财务管理的理论与实践贡献新的视角和思考。

二、跨国公司财务管理理论框架跨国公司财务管理是企业管理的重要组成部分，涉及到企业在全球范围内的资本筹措、投资决策、利润分配、风险管理以及财务控制等多个方面。

跨国公司财务管理的目标是在确保企业战略目标实现的前提下，最大化企业的财务效益，并有效管理各类财务风险。

资本筹措理论：主要关注跨国公司如何在全球范围内选择合适的融资渠道和方式，以最低的成本和最高的效率筹集到所需的资金。

这包括权益融资、债务融资以及混合融资等多种方式。

投资决策理论：关注的是跨国公司如何在全球范围内进行投资决策，包括投资项目的选择、投资规模的确定、投资时机的把握等。

这要求企业具备完善的投资决策机制，以及科学的投资决策方法。

海尔管理制度的创新一、海尔集团的管理模式海尔集团在管理模式上，几十年来一直秉承着“以用户为中心、以市场为导向、以科技为动力”的理念，致力于构建用户共同体。

海尔集团还引入了战略控制的管理机制，即通过“三重一奖”激励制度，使得员工与企业、企业与用户共同发展。

这一管理模式不仅激发了员工的创新活力，也促进了企业与用户之间的良性互动，推动了企业的可持续发展。

另外，海尔集团还提出了以“微创新”为核心的企业管理理念，即鼓励员工每天都要做出一点点创新，不断积累，从而形成企业的创新文化。

这种管理模式下，员工的创新意识和能力得到了有效的激发，企业的整体创新能力也得到了大幅提升。

二、全员创新海尔集团提出的“全员创新”理念，即每一个员工都有创新的机会和义务。

全员参与创新是一种革命性的管理模式，它不仅仅是一种简单的员工参与制度，更是一种完全不同于传统企业的管理模式。

在这种模式下，每一个员工都可以提出自己的创新点子，可以参与创新项目的讨论和决策，甚至可以实施自己的创新项目。

这种模式下，企业中每个员工都能够尽情释放自己的创新激情，企业的创新能力也因此大幅提升。

在海尔集团的“全员创新”模式下，员工不再是单一的劳动者，而是企业的主人，他们对企业的命运和发展有着更深的参与。

同时，海尔集团也通过制度和机制的创新，来保障员工创新的权益和创新成果的受益，从而更好地激发员工的创新积极性。

三、全球化创新海尔集团在全球化市场的竞争中也形成了自己独特的全球化创新模式。

海尔集团不仅仅是将产品出口到全球，更是希望能够在全球范围内形成自己的创新网络，利用全球资源和全球市场来推动全球化创新。

海尔集团在全球范围内建立了创新基地，吸引全球的创新人才，形成了全球创新的合作网络，同时带动了企业全球化的发展。

在全球化创新模式下，海尔集团的产品不再是单一的定制制造，而是形成了全球范围内的定制化服务。

海尔集团可以通过全球的创新网络及时获取全球市场的需求和趋势，迅速将新产品推向市场，并可以根据不同国家和地区的需求定制产品与服务，有效提高了企业的市场竞争力。

总经理降低生产成本的举措总经理作为一个企业的领导人，在激烈竞争的汽车行业中，如何使自己的企业脱颖而出，起着至关重要的作用。

企业想获得更大的利益，降低生产成本相对于开拓市场更为轻松有效。

所以如何降低生产成本是每个企业总经理面临的迫切问题。

总经理作为一个企业的决策者只有掌握并运用先进的现场管理技术，通过建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，才能持续降低生产成本、提高品质、改善工作效率，最终为企业获取倍增的利润。

具体说来总经理降低生产成本的举措有：一．跟上科技，降低产品成本。

某些企业不重视产品的现代科学技术和先进的设计工艺，只注重对产品投入生产后的成本控制，而忽视了产品在开发和设计过程中依靠科学技术、采用新工艺对降低成本的作用。

产品的设计成本往往影响和制约着产品生产成本的高低，所以在产品的设计过程中，应当以实用、可靠、先进、降本、增效为原则，以确保企业获得最优的经济效益。

例如，海尔集团公司当初就是靠先进技术，采用新工艺对降低成本的作用，使企业获得了优异的经济效益。

1997年浮法玻璃公司点火投产后发现浮法玻璃原料系统中的块料破碎机的工作效率很低，无法保证正常生产，经调查原设计选择了过时的破料设备；在总经理的支持下，组织有关部门的技术人员对破碎设备进行科技攻关和技术改造，结果破碎能力比原来提高了两倍，极大提高了生产效率，从而保证了正常生产，并降低了成本。

二．加大原材料采购、库存、使用的力度，降低企业成本：1、加大原材料采购的管理。

采购人员应熟谙市场规律，节约采购成本。

其措施主要有：（1）建立一支高素质的采购队伍，在采购工作中廉洁奉公，勤俭节约，择优择近，货比三家，不搞“人情采购”。

（2）建立几个长期稳定的采购点或供应基地。

首先，供应原材料的质和量有了保证，企业可以防止假冒伪劣原料进厂；其次，双方建立了长期的供应关系后，供方有了稳定销路，必定会对老客户在价格上给予优惠，这就使企业采购成本的降低成为可能。

海尔集团资金管理存在的问题及对策绪论在经济全球化趋势日益明显的市场环境下，集团化企业集团在开展资金管理工作的过程中受到了越来越多因素的影响。

想要保障并提升企业的经济收益水平，并以此来支撑其产业优化和产业升级的发展需求，在集团企业内部构建科学化，合理化的资金管理体系，势在必行。

论文以海尔集团为主要研究对象，对其在开展国家化经营过程中遇到的资金管理方面的问题进行了重点分析，以此提出了集团企业在构建资金管理体系方面的发展建议。

一.海尔集团概述1984年，海尔集团在国内正式挂牌成立，借助于生产和经营上的不断发展和创新，它由一家小型企业创造成为享誉全球的国际品牌，截止到2011年，其员工总数已经突破了80000人，年营业总值已经超过了1500亿元。

作为一家跨国经营的集团化企业，海尔集团先后走过了品牌创建，多元化经营和国际品牌扩三大发展历程。

当前阶段，海尔集团已经在国际家电市场上站稳脚跟，并被一些世界知名媒体评定为国际性大品牌，同时也被认定为国际十大创新企业。

在网络信息技术高速发展的环境下，海尔集团应该借助于互联网产业发展优势，为不同客户群体提供多样化的消费满足，从而进一步提升品牌认可度和品牌知名度。

互联网行业的发展也为海尔集团带巨大的发展机遇，以此为基础，进行组织，管理和经营上的发展和创新，由传统的产品营销向服务营销转变，打出差异化经营这样王牌，为企业创造良好的发展优势。

二．海尔集团营运资金管理体系分析从世界范围看，营运资金的管理行为无外乎以下几种：世界汇兑风险管控，世界应收款信用评价，世界现金监管等。

对于那进行国际化经营的企业而言，世界应收款评价值得企业给予足够的工作重视，为了更好的解决此方面的问题，海尔公司开创了国际贸易保障，批量直销，结算统一等工作模式。

从结算模式上来看，海尔集团对其所有下属分支机构进行了结算标准和商务规则的统一。

其企业规章上明确显示，在国际化经营发展过程中，优先选取安全性较高的如期支付的信用凭证，此外，对如期支付的相关凭证进行了标准的统一，实现对风险的预警和事先把控。

中国地质大学长城学院本科毕业论文题目海尔集团成本控制问题研究院别经济学院专业会计学学生姓名孙慧学号013141738指导教师郭丽华职称教授2018 年 4 月15日本科毕业生毕业论文（设计）诚信承诺书中国地质大学长城学院毕业论文任务书课题信息：课题性质：设计□论文√课题来源：教学√科研□生产□其它□发出任务书日期：指导教师签名：年月日中国地质大学长城学院毕业论文开题报告中国地质大学长城学院本科毕业论文文献综述院别：经济学院专业：会计学姓名：孙慧学号：0131417382018 年4 月15 日Samaneh Sharafoddin（2016）在《在目标成本的利用及其在伊朗的实施方法》文章中提到在企业定价策略中目标成本法可以更好的通过对客户的需求的分析判断科学的确定最优产品价格，同时也有助于成本核算的准确性的改善，有效的进行成本控制，使企业保持竞争力。

孟凡生、周瑜（2015）在《基于双重成本控制标准作用的委托-代理模型》文章中提到，为了提高企业的成本控制效率，企业管理者选择制定双重成本控制标准，但尽管管理者尽力使双重成本控制标准合理化，但是在一定程度上缺失了人本管理的色彩。

文章通过建模与数据分析，明显的发现，在一定成本范围内，对工人的激励系数越高，工人控制成本的动力越大。

努力完善和合理化制定的标准，更要在工人达到成本控制标准后，在以委托代理的关系上，根据工人履约情况或者说对成本的控制绩效，采取激励的措施来促使工人继续积极地控制成本，以达到合理利用人力资源以及控制企业成本的效果。

杨秀丽（2015）在《商品流通企业流通过程中成本控制研究》中提到，随着我国经济飞速发展，经济结构转型，市场上商品种类繁多，供大于求。

各企业之间的竞争也日益增加，利润不断缩小。

商品流通企业在商品流通过程中的成本占企业运行成本的较大比重，所以控制企业流通过程中的成本问题，对于企业发展来说具有重要意义。

大多数商品流通企业对采购环节的成本控制不加重视、企业管理者对运输环节成本控制关注度不够、存储商品占用大量的企业资金以及大量的存储商品人员管理成本等问题大大提高了商品的流通成本。