海尔集团的低成本

国产企业降本增效的经典案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着中国经济的不断发展，国产企业在国际市场上的竞争力也日益增强。

为了提高企业的竞争力，降低成本、提高效率成为了国内企业发展的重要课题之一。

本文将以一些国产企业成功降本增效的经典案例为例，探讨它们是如何通过创新和改进来实现成本的降低和效益的提升的。

一、海尔集团海尔集团作为中国民营企业的佼佼者，一直以来都是中国企业降本增效的典范。

在海尔的管理中，总裁张瑞敏提出并实践了“零库存”、“零库存管理”思想，通过对生产计划、物流和库存管理等方面的优化，最大限度地节约了成本和提高了效率。

海尔在降本增效方面的成功经验，成为了众多中国企业学习和效仿的榜样。

二、华为技术有限公司作为中国通信设备行业的领军企业，华为在不断创新和改进中实现了成本的降低和效益的提升。

华为提倡自主研发，不断优化产品结构和生产流程，提高产品质量和生产效率，降低了生产成本，同时提升了市场竞争力。

华为的成功经验也为其他中国科技企业提供了宝贵的借鉴。

三、腾讯科技有限公司作为中国互联网巨头之一，腾讯在降本增效方面也有着显著的成绩。

腾讯不断通过技术创新和管理优化，提高公司的运营效率和管理水平，节约了大量的成本，提高了企业的竞争力。

腾讯的成功案例证明，通过不断的创新和改进，中国企业可以实现成本的降低和效益的提升。

四、美的集团作为中国家电行业的领头羊，美的集团在降本增效方面也做出了一系列成功的实践。

美的集团以节能环保为核心理念，通过技术创新和生产流程优化，不断提高产品的能效比和生产效率，降低了产品的生产成本。

美的集团的成功经验也为中国制造业的发展提供了有益的启示。

国产企业在降本增效方面取得了显著的成绩，这些成功的案例为其他中国企业提供了宝贵的借鉴和启示。

在未来的发展中，国产企业应不断推进技术创新、管理优化，以降低成本、提高效益，进一步提升企业的竞争力和发展能力。

【本文总字数：528】第二篇示例：国产企业降本增效是一个关乎企业生存和发展的重要课题。

市场营销成功案例——“海尔”的扩张之路一、扩张的基础资本是船 海尔总裁张瑞敏说：“资本是船”。

海尔起初没有船，1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂；海尔现在已经拥有一支阵容壮观的“联合舰队”。

到1997年，它已是一个拥有67家紧密层企业（其中销售收入过亿元的企业14个）、直属员工1.8万人、总资产达56.8亿元的多主体、多元化、立体化的开放式大企业集团。

在我国白色家电企业中门类最齐、水平最高、规模最大。

它在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营商、6000余个经销点，在美国、东南亚多国开设了分厂。

名牌是帆 资本运营的高级阶段是品牌运营。

“名牌是帆”，这是张瑞敏的一个思考。

张瑞敏一上任，发出的号令是“起跑创名牌，冲刺到名牌。

”76台冰箱不合格，他不是降等处理，而是由责任人用大锤亲手砸烂，因为海尔人决不能心存“二等品”意识。

今天，海尔已成为中国家电名牌，也是世界家电一强。

经北京名牌资产评估所评估，海尔品牌的价值1995年是42.6亿元,1996年为77.36亿元。

德国利勃海尔是海尔的老师，可今天这个总部的老板面对张瑞敏时，也不由感叹：“我们为自己培养了一个竞争对手。

”文化是魂 海尔人是文化人，言必称文化，事必行文化，让你感到海尔文化无处不在。

海尔员工人手一册《海尔企业文化手册》，全书三部分、11章节，内容有海尔理念、海尔战略、海尔经营目标体系、管理制度、道德规范等。

他们巧妙地把“斜坡球体论”运用于企业管理：企业如同一只球，在往坡上滚，必须不断克服阻力才能上升到新的高度。

为此，必须实行“OEC管理”（Overall Every Control and Clear的缩写），即全面地对每个人、每一天、每件事进行控制和清理，每位员工按“日事日毕、日清日高”的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，整个企业有条不紊地向上“爬坡”。

“企业每天都没有惊天动地的事情发生，这才是正常的、成功的。

海尔集团采购成本管控研究◎黄雨萱财务管理一、公司简介及相关概念1.海尔集团简介。

海尔集团从1984年创立开始，经历了破产危机，随后引入了德国先进技术，又成立了电冰箱总厂，逐步建立和开拓了海尔集团的品牌之路。

海尔集团是我国实施企业财务共享的典范之一，在建立财务共享之后先后获得了财务共享服务中心的各项奖项，已经成功拥有四家孵化上市公司，两家独角兽企业，12家准独角兽企业和瞪羚企业，在全球范围内已经建立了122个制造中心，20多个工业园和10个研发中心。

2.财务共享理论。

财务共享服务中心是将会计业务拿到一个共享服务中心进行记账和报告，保证了会计记录和报告的规范、结构统一，节省了系统和人工成本。

发展至今，主要有以下优势：（1）提升财务工作的运行效率。

财务共享服务可以使企业的财务工作不再繁杂低效，通过财务共享服务平台，可实现资金的自动划拨、会计凭证的自动生成、银行与企业的自动对账、对来款的自动区分、对会计复核、制单、记账、编制财务报表的集中处理。

（2）提升集团的管控能力。

在运行财务共享服务平台后，集团的管控难度大幅降低。

对于各子公司的人力管理、财务管理、资源配置等复杂情况，可制定统一的标准和规范，形成上下协调的业务业务流程。

集团还可以将控制点嵌入流程并将其嵌入到共享信息平台中，实现对于财务与经营风险的有力控制。

（3）依据数据管理为企业提供决策支持。

长久以来，企业缺乏专门的部门对数据进行牵头管理。

财务共享服务平台正是通过技术手段填补了分析处理数据专业能力方面的空缺。

利用大数据，企业可以有效地进行绩效分析、产品成本盈利分析、财务预算与预测分析，精准而及时地对市场以及自身的经营情况进行了解，极大地提升了决策的合理性。

3.采购成本理论。

（1）采购成本概念。

采购成本指的是在采购原材料时涉及到的运输的相关费用，其中包含管理采购人员的费用，管理采购计划制定人员的费用，管理采购订单的费用。

在诸多因素中，最为重要的因素是原材料的采购成本。

关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。

下面是有关“海尔”一些案例分析。

一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。

海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。

古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。

两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV 等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。

物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。

而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。

二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。

在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。

集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。

海尔集团的发展与资本运营一、资本运营是集团化发展的必由之路诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。

海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是进行兼并重组。

1993年，国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，同年11月份，海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金 1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。

结果海尔冰箱的效益逐年稳步增长，1996 年实现销售收入 26. 4407亿元，利润1 .7825亿元，分别比1993年增长了387％和256％。

股市变幻无常，海尔真诚不变。

无论是股市高涨还是低迷，海尔都切实地感受着市场的压力。

千万股民的电话垂询，使集团更感责任重大。

3年来，海尔冰箱从股市共募集资金5亿多元，这些资金的到位，既增强了冰箱公司在市场上的竞争力，又创造出良好的经济效益。

同时，集团公司通过配股不断向冰箱公司注入优良资产，使冰箱公司的股本结构始终处于良性扩张之中。

在企业兼并中，海尔集团提出“吃休克鱼”的概念。

就是在资本存量占主导地位时，企业兼并表现为大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位超过资本存量的地位时，表现为快鱼吃慢鱼，技术革新迅速的企业兼并技术革新缓慢的企业。

到90年代，出现强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道的合并就是这种情况。

在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理跟不上的企业，由于经营不善落在市场后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，它就能重新站起来。

海尔战略发展经历过三个阶段：1.一元化战略从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。

在张瑞敏接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。

这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事件。

名牌战略应该说是它的一个战略重点。

2.多元化战略从1991年12月到1998年12月。

1991年12月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。

当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。

欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩张难度比较大，所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌，以这样的方式进行扩张。

在我们国家，或者说亚洲地带，整个的发展不够成熟，市场空间很大，所以比较适合做多元化经营。

企业不是要不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题。

企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。

所以采取一个战略，就是“东方亮了再亮西方”。

把一个产品做好再做另一种产品，这样，基础会越来越牢固，越来越大。

第二个阶段，很多家电行业的质量已经相差不大，要想做出企业的品牌、名牌，靠什么呢？海尔提出，要靠服务、靠创造消费者认同的产品以外的价值来进行创品牌。

他们提出一个很新的观点，就是以概念功能价值来进行创品牌。

3．从1998年开始，海尔进入国际化战略“海尔的国际化”就是把企业变成一个合格的国际出口商，但“国际化的海尔”就不同了，就是要在全世界各地形成一个本土化的海尔，例如美国海尔是在当地生产、销售，被当地消费者认可的美国品牌，在加入WTO后对企业来讲这是一个非常重要的问题。

什么是国际化战略呢？一般来说，国际化战略要满足这样三条：(1)市场国际化。

海尔集团低成本控制【摘要】物流成本的管理与控制一直是企业关注的焦点。

本小组以海尔集团为案例，从采购、运输、存储、配送、供应链五大块介绍分析其低成本控制的成功方法，对JIT采购、JIT配送、零库存等进行具体阐述，通过资料的搜集与小组的理解，得出几点启示以供借鉴。

【关键词】海尔集团；JIT采购；JIT配送；零库存；供应链；低成本控制正文一、海尔集团简介海尔集团创立于1984年，它是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的大型企业集团，其总部设在青岛。

现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。

海尔集团是中国第一大白色家电制造商。

自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌。

2009年，海尔品牌价值高达812亿元。

截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。

2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。

2010年12月中旬，世界权威市场调查机构欧睿国际 (Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.9%，再次蝉联全球第一，同比提升1.8个百分点。

其中，海尔在冰箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排名中继续蝉联全球第一。

二、海尔集团采购成本控制--- JIT采购（一）理论1、JIT采购原理：（1）用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要；（2）用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要，拒绝次品和废品；（3）用户需要多少就送多少，不少送，也不多送；（4）用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时；（5）用户在什么地点需要，就送到什么地点。

一、根据企业基本运营原则，从以下几个方面分析海尔供应链管理的特点：1．采购管理。

在采购方面，海尔的供应商有2000多家，其中不乏世界500强企业，如GE、LG电子、巴斯夫和爱默生等。

目前，海尔平均每个月接到6000多个订单，定制7000多个产品，需要采购的物料品种达15万多种。

通过供应链优化，供应商数目减少为840多家，集团采购人员减少1/3，成本每年降低5%。

海尔经过调查论证后，结合海尔集团实际将原来与供应商的买卖关系转变为公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系，将采购管理向资源管理推进，将分散在每个事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到全集团在低成本下提供JIT（及时）采购。

大到几千万的设备，小到几元的办公用品都统一采购进行操作，利用数量和品牌取得低成本采购。

比如显像管，优化前只能拿到2、3类用户价格，统一采购后，就取得1类客户价格，平均每台便宜10元以上，而且供货服务可以优先，仅此一项，全年至少节约600万元。

又如部分小家电的零部件在优化采购后，降价幅度达到5%到8%，年节约1000万以上。

通过计算机网络采购平台，所有供应商均在网上接受订单，并通过网络查询计划、库存，及时补货。

供应商在网上还可以接受图纸和技术资料，使操作时间大大减少。

通过网上进行招标竞价，使招标更加公平、公正、防止暗箱操作。

为供应商节约了费用，提高了采购物流的速度和效率。

2．生产管理。

根据海尔的管理模式分为原材料供应体系、过程生产体系和成品自动化体系。

原材料供应体系作为海尔各个生产企业和车间的生产原料储运，以满足它们的生产需求。

该系统可以按照总部的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的原料供应量及库存量，并及时将库存信息传递给有关部门，使原料可以进行灵活的调度，保持合理库存，使企业的资金利用率有了提高。

原料由供货厂家汽车送到自动化物流中心，由人工叉车卸车后堆放在原料入库缓存区，然后由人工叉车将材料放入原料入库站台，经系统发出指令后，原料由输送机送入输送线，进线的原料经过外型尺寸检测、条码识别、自动称重等环节，由环行穿梭车将货物输送到指定位置。

低成本差异化战略的企业例子
低成本差异化战略是企业在市场竞争中常采取的一种战略，即在成本控制的前提下，通过不断创新和提升产品质量以达到与竞争对手区别的目的。

低成本差异化战略的实战意义在于，通过降低生产成本，提高产品质量和符合消费者需求的差异化，使企业的市场份额得以提高并赢得更多的客户忠诚度，从而获得更大利润空间。

以下是低成本差异化战略成功的企业案例:
1.华为
华为作为我国知名的通讯公司，始终秉承成本优化和高质量的经营理念，把产品售价控制在较低水平，同时保证了其技术先进、性能稳定、品质优良的产品。

华为不断创新，不断模仿、学习其他企业的经验，不断优化自身的产品结构，不断改进生产流程，并且把它们融入到企业文化中，这些做法都是为了在成本控制的同时提高产品质量，成为差异化的优势。

2.联想
联想是我国的一家IT硬件供应商，凭借开创性，创新和成熟的产品线，以及快速的市场反应能力赢得了广泛的客户群体，同时也成功实施了低成本差异化战略。

联想的成功之处在于，始终以创新为发展驱动力，同样在成本控制与产品质量上做到了不断创新并不断追求更好的表现。

3.海尔
海尔是我国著名的家电品牌，不断拓展产品线，深入挖掘新的市场，同时把“人”作为战略成功的关键因素之一，奉行人本管理的原则来推进企业管理，这些都是其成功的核心因素。

海尔通过在设计、生产、分销、服务等多方面下功夫，始终与竞争中的其他公司保持着不同的差异化优势，成为了重量级企业之一。

总之，低成本差异化战略是企业在市场竞争中获胜的核心之一，可以使用的手段包括不断控制生产成本，提高产品质量，不断创新和提供更符合消费者需求的产品，从而赢得更多的市场消费者，并提高客户忠诚度。