海尔集团信息化成本管理案例分析

管理会计信息化研究——以海尔集团为例管理会计信息化研究——以海尔集团为例引言随着信息技术的迅猛发展，信息化已经渗透到各行各业的方方面面。

作为企业管理的重要一环，管理会计也不例外。

管理会计信息化的研究在解决企业内部管理问题、提高决策效率等方面具有重要意义。

本文以中国著名家电制造企业海尔集团为例，探讨管理会计信息化在企业运营中的应用及作用。

一、海尔集团概况海尔集团是中国最大的家电制造企业之一，成立于1984年。

海尔集团目前在全球拥有超过80,000名员工，产品销往200多个国家和地区。

海尔集团以其高质量的产品和卓越的管理而赢得了全球知名度。

二、管理会计信息化的背景和意义所谓管理会计信息化，是指将信息技术应用于管理会计体系的构建和运行过程中。

信息化的背后反映了管理会计对信息技术的利用和支持，它在企业内部起到了优化决策、提高效率、降低成本等作用。

在海尔集团这样规模庞大的企业中，管理会计信息化显得尤为重要。

它可以协助企业进行资源配置、成本控制、绩效评估等方面的工作，为企业决策者提供决策依据。

三、海尔集团的管理会计信息化实践1.资源配置信息化的管理会计在海尔集团中发挥了重要作用。

通过将各项资源的信息化数据收集整理、分析和汇总，海尔集团可以更加准确地了解各部门的需求和供应情况。

这有助于企业高效地配置人力、物力和财力等资源，提高资源利用效率。

2.成本控制管理会计信息化在海尔集团的成本控制中发挥了积极作用。

通过对各种成本的记录和分析，系统可以提供准确的成本数据，帮助企业清晰地了解产品的成本构成和各项费用的使用情况。

这有助于海尔集团进行有针对性的成本优化，并为制定价格和决策提供具备可靠性的数据支持。

3.绩效评估海尔集团通过管理会计信息化，实现了绩效评估的科学化和客观化。

管理会计信息化系统可以收集、整理和分析各部门和个人的业绩数据，为海尔集团提供全面的绩效评估报告。

这有助于企业管理层了解员工的工作表现，及时发现问题和优化激励机制。

海尔集团以信息化打造全球化企业集团一、企业概况海尔集团是世界第四大白色家电制造商，中国电子信息百强企业之首。

在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，2006年，海尔全球营业额实现1075亿元。

2007年海尔品牌价值高达786亿元。

海尔已跻身世界级品牌行列。

智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。

目前，海尔累计申请专利7000项（其中发明专利近900项），拥有软件著作权589项，主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项，海尔的创新能力已达世界级水平。

海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

二、海尔信息化模式概述海尔的全面信息化以业务流程再造为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流的运动，实现零库存、零营运资本和与用户的零距离的目标，解决了三码（人码、定单码、物码）不合一，不能及时有效管理；信息系统不支持定单执行全过程管理；系统不支持用户和客户管理等问题。

海尔的企业全面信息化构建了：全集团统一营销、采购、结算，并利用全球供应链资源搭建起全球采购配送网络，辅以支持流程和管理流程。

以市场链为主线实现了企业内外信息系统的集成和并发同步执行，带动了供应链内配套的中小企业的信息化。

三、海尔的全面信息化：海尔利用“前台一张网后台一条链”的闭环系统，已经实现全供应链的集成和应用的OneFace（统一界面），实现对客户、对供应商、对最终用户的增值服务：供应链系统、ERP 系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、分销管理系统、客户服务响应系统，各子系统之间无缝连接。

(一)与用户：通过2000年建立的B2C电子商务网站实现了与用户之间“零距离”。

海尔从2001年实现了电子商务交易，网上结算，拓展出新的结算功能：资金的清算、异地资金的在线管理、银行账的网上核对等。

海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。

本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。

1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。

自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。

经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。

2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。

在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。

其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。

3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。

产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。

在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。

4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。

通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。

其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。

同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。

5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。

公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。

同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。

此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。

6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。

公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。

管理会计在企业成本控制中的应用研究——以海尔集团为例摘要：随着我国加入WTO之后，改革开放越来越深入，经济发展程度越发繁荣，不论是国内的市场还是国内的市场竞争越发的强烈，而企业发展的基础条件在于利润的获取，这是企业的经营目的以及陈宫的渠道，在复杂市场当中，销售成本以及和各种费用对企业的发展会很大的影响，有的时候虽然销售收入非常高，但是如果平日的各种成本过重，那么企业依然是得不到很大的发展障碍。

而在控制成本的过程当中，会计是首当其冲的工具，管理会计作为核算企业管理成本，增加企业投资效率的手段，为国内外的各个企业所运用，管理会计作为一个会计针对管理方面的专业化的成本控制手段，将会计从仅仅只是核算企业支出收入的一个财务人员提升到一个企业成本战略的重要岗位，对企业的成本控制有着至关重要的作用。

本文以海尔集团作为研究对象，基于管理会计的角度，对海尔集团的典型性案例进行分析，分析海尔集团发展的现状；指出内海尔集团成本管理存在的问题；针对海尔集团成本管理存在问题提出解决对策等分析论述。

关键词：管理会计；海尔集团；成本引言随着我国经济市场的飞速发展，制造行业逐渐凸显出其在经济发展过程中的重要作用，因此提升制造企业的业绩利润，能够在一定程度上起到稳定市场经济的重要作用。

而就企业的利润而言，主要由收入和支出两个部分组成，为了能够实现利润最大化的重要目标，通常情况下企业管理者会强化自身的财务管理工作，力求做到提升收入的同时，尽量的控制成本的支出，这样能够有效的提升自身的利润。

因此越来越多的企业将其工作的重心集中在了内部成本控制工作中，这里所谓的成本主要包括采购成本、人力成本、运营成本等等，而在本文中主要以管理会计的角度来针对企业内部成本控制工作的展开，在一定程度上能够有利于企业的长期可持续发展。

1 主要的管理会计工具1.1 管理会计概述管理会计是由两个方面有机集合，管理会计在企业当中的作用不仅仅是为企业核算，更大的作用是在企业的竞争当中，通过会计活动在公司的管理进程中达到预期的目标。

案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式文章来源：台州物流网海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。

借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。

通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。

海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。

随着业务的全球化台州物流扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。

海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。

这就要求企业更多地贴近市场和用户。

市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。

过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。

如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。

下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。

所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。

由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。

员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。

如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。

ERP+CRM：快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。

海尔的服务质量有⽬共睹，但是这并不意味着他们为⾼质量要付出很⾼的成本。

那么，他们怎么有效控制成本呢？服务成本在哪⾥？海尔集团的顾客服务实⾏上派⼯制，电话中⼼收到客户信息后，利⽤全国联的派⼯系统在5分钟之内将信息同步派送到离⽤户距离最近的专业维修服务点。

在海尔的服务管理中，⽤户报修的流程是这样的：⾸先，⽤户打电话报修，之后登记⽤户信息，关键是⽤户所处的位置，然后⼯作⼈员⼿⼯选择离该⽤户最近的维修点，⼿⼯上分派任务，之后维修⼯程师上门服务。

乍⼀看，流程⾮常完美。

但仔细看却有不少漏洞。

在登记⽤户信息时，接线员可能对该地址⼀点都不熟悉，她怎样才能快速、准确地定位⽤户的位置？⽽在⼿⼯选择离该⽤户最近维修点的环节，该接线员⼜怎样知道哪个点离报修地点最近？海尔为上门维修的服务商按照距离配发津贴，⽽怎么确定距离？凭服务商报，是不是会有很⼤的漏洞？⼿⼯堵漏洞效果不好这些漏洞⽤常规⼿段解决很困难。

刚开始，海尔使⽤的是⼈海＋⼈脑的战术。

先记住各个城市点的分布情况，然后根据⽤户提供的信息，将维修任务派送到业务员认为最近的点。

之后，业务员使⽤纸质地图量出⽤户点⾄维修点的⼤概距离进⾏费⽤结算。

纸质地图本⾝存在就较⼤的测量误差，同时，当⼿⼯量出15公⾥时，会有服务商说量的路是直的，⽽实际路是弯的，要求多加5公⾥。

维修费就这样溜出去了。

很显然，这种通过⼿⼯⽅法得到的信息，在准确性、正确性和详细程度上都有很⼤问题。

⽽同时，⼈海战术直接带来的是成本的上升。

纳⼊GIS 全⾃动堵漏2006年，海尔引⼊了由中科院旗下的超图公司的SuperMap GIS地理信息系统的空间分析功能，在售后服务系统中增加了地理信息处理能⼒。

GIS系统包含了全国所有的县级道路和200个城市的详细道路信息，还记录了全国100多万条地址信息。

在如此海量的地理信息基础上，售后服务系统可以在很短时间内计算出距离⽤户最近的点，以及点到⽤户家的详细路径描述和距离，并及时将这些信息派送到最合理的服务点。