专业谈判技巧-双赢ppt

为保持好人形象，对冲突后面存在的问题一带而过。
主要症状：
没有制定谈判议程，或虽然提出问题，但接下来没有对其进行深
入讨论；
迅速转到更舒服的话题上来；
无条件让步，将建议作为礼物提出。
疗法：
如果冲突很严重，试着改变双方的动机；
利用信息收集技巧，找到能够达成一致意见的领域；
必要时，利用恫吓和允诺，以取得达成共识的承诺。

疗法：

在未达成一致意见时，不要结束该话题； 多进行概述和诠释，以保证让对方了解你的观点； 尽量保持沉默，留出思考时间，或让对方多说； 花更多的时间确定问题的实质和研究谈判议程；
多休会，想一下刚才的讨论，考虑下一步行动。
避免冲突（CONFLICT-AVOIDANCE）综合症
说明：

主要症状：

开始时，声称有几个要点要讨论，很快过一遍，不顾对方反应； 经常打断对方的话，以防止“跑题”； 表现出明显的灰心或不愿接受对方意见的迹象。

疗法：

把谈判议程看作框架，不必固守；
请对方提出议程，共同制定谈判计划； 把信息当成假设，而不是事实； 利用中间总结和复述的方法，以确认对方理解； 认真倾听，发现对方没有用语言表达出来的线索。
• 认同的权力
– 海尔的服务；选择酒店。
• 道义的权力
– 抱怨一个人不如抱怨他不遵守道义
• 双赢谈判
– 兄妹分饼 – 买钟—不能忽略过程—温柔地开始 – 天堂与地狱
第二部分
谈判的过程
谈判的六个步骤
收尾 准备谈判
讨价还价
制定战略
相互了解
开局
一、准 备谈 判
一 二 三 四 五 目 确 顺 可 对 估 标（ 长 期， 短 期) 认 谈 判 具 体 问 题 并 做 优 先 序 划 分 能 的 谈 判 方 案 每 个 谈 判 的 问 题 设 定 界 限 计 对 方 的 上 述 各 项
• 公 司 情 况 • 谈 判 人 个 人 情 况 和 谈 判 风 格 • 谈 判 人 以 往 的 经 历
Ⅰ、准备谈判
一． 确定谈判目标
A.
如何确定谈判目标


顶线（Top line）目标——能取得的最好结果； 底线（Bottom line）目标——最差但可以接受的结果； 现实（Target）目标——你实际期望的结果。 我能做多远？应该在什么时候停止讨价还价？ 在这场谈判中最可能失掉什么？ 如果我停止讨价还价会发生什么？ 对方需要我吗？
时间
最后期限规则 促使对方做出让步 合理运用最后期限 最后期限不对等的影响 最后期限等同时，心态更重要
信息
提前掌握信息 正式谈判之前做好规划 给予对方必要的信息 提供实用信息，调整对方的期望值 妨碍获取信-• 在对方投入时间和精力之后，获取主动 • 蚕食策略
专业谈判要求
– – – – – – – – 不要打断对方的谈话，少说多听； 坦率提问、加强了解； 做一些诠释性的、幽默的和积极的评论； 利用休会来控制你的小组和讨论； 进入谈判前，为自己制订一个明确、具体和现实的目标； 经常进行概述； 列出解释、说明和理解的要点。 避免使用苍白无力的语言，如“我们喜欢”、“我们希望”、 “我们宁愿”等； 不要总是批评对方，寻找共同的基础； 不要激怒对方，不要使用“不公正”、“不合理”等有价值含义 的词语； 不要对你的建议作太多的解释，以免削弱它的分量； 避免感情宣泄、谴责、人身攻击或讥讽。
主要症状：



疗法：



漫游（RANDOM-WALK）综合症

说明：

在达成一致结论前，谈判话题经常从一个跳到另一个，或不是返回先 前的话题，而又不增加新内容。

主要症状：

会谈结束前，对已经达成一致或讨论过的话题不做总结； 当一方试图总结时，另一方反对，说他从未同意过这些观点。

Ⅱ、制订战略
一．制订谈判战略要点

第一次会面时，我们应提哪些问题？ 对方可能会替哪些问题？ 我们应如何回答这些问题？ 我们是否有足够的事实数据和信息来支持？ 如果是团体谈判：

由谁来主谈？
由谁来确认理解程度？ 由谁来提问题？由谁来回答问题？

由谁来缓和紧张气氛，表示对他人的关心？
非赢即输（WIN-LOSE）综合症

说明：

把谈判看成是一场战斗、比赛或辩论，认为自己一定会获胜。
拒绝接受对方的合理意见、要求和论证； 不断提出批评意见，进行人身攻击或宣泄感情； 不断提出排他性问题和诱导性见解。 多问和听； 避免陷入“防御-进攻”的螺旋式过程； 遏制想反驳或伤害对方观点的冲动，不插话； 寻找共同的基础； 列出一致和分歧的要点； 问自己：我在这场争论中真正的兴趣是什么？与对方保持关系的 重要性是什么？如何才能做到既让对方让步，有不让他丢面子？
无法谈判的情况
– 你没有讨价还价的能力，或缺乏经验，难以同 对方抗衡；
– 你有实施个人意志的力量或权威；
– 你没有时间进行充分的准备；
– 谈判可能会对你的长期目标造成损害；
– 你明知自己的要求得不到满足。
常见谈判错误
– 带着先见进入谈判； – 不清楚谁具有最终的谈判权威； – 不知道自己的优势何在，以及如何有效地发挥 这些优势； – 只带着取得谈判最终结果的总目标进入谈判； – 不能抓住实质问题并进行深入讨论； – 不能控制表面上看起来不重要的因素，如实践 和问题的顺序等； – 没有让对方先出价； – 不知道该什么时候收场。
把 谈 判 的 目 标 写 下 来
谈 判 中 的 常 见 问 题
• • • • 价 数 质 交 格 量 量 货 • • • • 付 折 培 售 款 扣 训 后
解 决 方 案
• 确 认 主 要 的 冲 突 • 提 出 多 种 解 决 方 案 • 推 测 对 方 的 解 决 方 案
收 集 信 息
– 西装领带
• 请求帮助 • 以弱挡强
– 贷款
• “我们不懂”
– 狡猾的日本人
缺欠谈判法
• 引发竞争
– 买衣服
• • • •
表达不满 是否错过了降价时机？ 有点伤痕 如果这样---
最后通牒的关键条件
• 一定要在谈判快结束时用 • 软通牒：我完全理解您的处境。您的主张是正当 的。但是我已经尽最大努力了。帮帮忙，好吗？ • 不能改动：您应该得到你所要求的东西。我希望 我能满足您的要求。但是，这是违反公司政策的 或如果让您这样做，每个人都想这样做了。 • 有限选择：28000-30000
Ⅰ、准备谈判
三．
A.
评价相对实力和弱点
都有哪些支配力： 决策权威； 对讨论的问题具有丰富的知识； 强大的财力资源； 充裕的时间； 决心和毅力； 充分的准备；
丰富的谈判经验。
Ⅰ、准备谈判
三．
B.
评价相对实力和弱点
评价实力和弱点时应记住： 只有在双方都认识到它的存在，并对它的使用程 度持有相同的看法时，支配力才发挥作用； 如果你比对方强大，但对方不知道，那么你的支 配力就不能有效发挥；如果你有弱点，对方不知 道，那么您就会比你想象的要强大； 支配力主要是用来威慑而不是用来击败对方； 谈判技巧不能代替谈判实力。
– –
– –
谈判三要素
• 权力：与你认为你拥有的权力和权威相比， 对方似乎总是拥有更多的权力和权威。 • 时间：对方似乎没有受到你所受到的那种 组织压力、时间限制和最后期限的约束。 • 信息：与你对对方及其需要的了解相比， 对方似乎更了解你及你的需要。
权利
权利的含义 权利就是让某个人做他们本来不愿意干的 事情。权利是A让B采取X行动的能力，减 去B主动做X这件事情的可能性。 充分利用对方认为你拥有的权利 与其说谈判的实力取决于实际存在的权利 要素，不如说它取决于其他人对这些要素 的看法。 驾御你的权利
理性谈判的特点
• • • • 人：把人与事分开 利益：集中精力于利益，而不是阵地 选择：在决定以前分析所有可能性 标准：坚持运用客观标准
理性谈判与阵地谈判对比
硬泡（厚黑学） 对方是对手 目标在于胜利 为了友谊要求让步 对人与事采取强硬态度 不信任对方 固守不前 给对方以威胁 把单方面优惠作为协议条件 对于自己的最低界限含糊其词 寻找自己可以接受的单方面解决方案 坚守阵地 坚持在意志的较量中取胜 给对方施加压力 理性 对方是解决问题者 目标在于有效、愉快地得到结果 把人与问题分开 对人软、对事硬 谈判与信任无关 集中精力于利益而不是阵地 探讨相互利益 为共同利益寻求方案 避免最低界限 寻找有利于双方的方案再作决定 坚持使用客观标准 努力获得不倾向单方意愿的客观标准 向道理低头而不是向压力低头
专业谈判技巧
课程内容
• 双赢谈判的理念 • 双赢谈判过程和技巧
第一部分：谈判理念
• • •
什么是谈判？ 谈判的类型 谈判的金三角
谈判的类型
• 阵地式谈判
顾客 这个铜盘子多少钱？ 别逗了，这儿有块压伤 我出15元 那好我出20元，75元我绝对不买 25元 37块5，再高我就走 老板 你眼光不错，75元 出个实际价 15元简直是开玩笑 夫人，你真够厉害，60元马上拿走 我进价也比25元高啊 你看看上面的图案，到明年这样的 古董价格能翻1倍-----
谈判结果
我 赢 输
赢
你 输
双赢
我输你赢
我赢你输
我输你也输
双赢谈判金三角
3. 共同基础
1.自身需求
2.对方需求
第一部分 双赢谈判基本原则
谈判的必要条件
– 谈判是一种自愿的活动，双方均可退出或拒绝；
– 谈判开始前，至少有一方希望改变现状，并认为 能达成令双方满意的协议； – 事情不可由一方单独决定； – 时间允许； – 双方各有所得。