【推荐】企业集团管控模式探讨

集团公司管控模式探析集团公司的管控模式体现了集团公司总部对下属公司的管理特点，在和大程度上关系到集团公司的战略方向、功能定位、职权划分与界定，具体体现了对下属公司的战略规划与控制、财务、人力资源、经营运作等各个方面的管理深入、细化与干涉程度。

随着集团公司规模的扩大，建立合理的管理模式对企业管理能力的提升表现出来的作用越来越大，也越来越受到集团公司的重视。

一、集团公司管控模式分类与特点管理集团公司管控模式的分类，不同学者有不同的分类方式，但大都是以权利的集中与分散程度进行划分，可归类到集权的模式、适中的模式、分权的模式三个范畴，在这之中，最为流行和广为认同的分类方式为1987年战略管理大师古尔德等人在《战略与风格》中提出并演变而来的“三分法”理论，将集团管控模式划分为财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。

财务管控模式。

是指集团公司主要以财务手段，对下属公司进行管理控制。

集团公司主要以投资决策中心的身份，考核控制下属企业的财务指标，追求资本价值最大化目标，对下属公司的业务运作、经理管理等极少进行干预。

战略管控模式。

是指集团公司同时发挥战略规划、投资决策、运营协调的功能对下属公司进行管理控制，但管理控制的内容很少细化到具体的业务经营运作。

集团公司主要控制下属公司的核心管理层，同时给与下属公司相当的自主经营权。

战略管控模式又可以分为战略指导型和战略实施型，分别偏重于分权和集权。

运营管控模式。

是指集团公司通过自身总部设置的业务管理部门直接干预下属公司的具体业务运营，统一业务模式，统一经营行为，优化业务运作流程，实现对下属公司的集中管控。

这三种模式中财务管控是最为分权的管控模式，运营管控是最为集权的管控模式，战略管控模式居中，根据具体企业特点可能有所偏向。

三种模式的特点如表1所示。

表1 三种集团公司管控模式的特点二、影响集团公司管控模式选择的主要因素影响集团公司进行管控模式选择的因素有很多，本文通过对各种文献的汇总，发现主要有如下因素，包括：产业结构、集团战略、企业规模、领导层偏好、外部环境、控股程度、信息化水平、子公司区位分布、管理能力、企业发展阶段。

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着社会主义市场经济体制的建立和发展，国有企业的改革与发展也日益成为中国经济发展的重要一环。

为了适应当前经济形势，我国国有企业集团化管控模式也需要进行优化与探索。

国有企业集团化管控模式，是指将同一所有权背景下的多个企业组织形成一个集团，通过统一的决策机构和管理团队，进行整体的协调和管理。

这种模式的基本特点包括：集中决策权和权力、统一经营管理、各企业之间信息共享等。

当前国有企业集团化管控模式还存在一些问题。

首先是权力过于集中。

由于国有企业集团中掌握着大量资源和权力，如果权力过于集中，容易导致权力寻租和腐败现象发生。

其次是经营管理不透明。

由于各企业之间信息不对称，导致整个集团经营管理缺乏透明度，容易产生利益输送和盲目决策的情况。

国有企业集团的多元化经营也存在问题，过度扩张和投资不当等现象频繁出现。

针对以上问题，国有企业集团化管控模式的优化需要从以下几个方向进行努力。

1.制度和法律的优化。

坚持依法治企，建立健全的公司治理结构和制度，明确权责边界，加强对决策程序的监督和制约，防止权力滥用。

完善相关法律法规，规范国有企业集团的运营行为，提高其透明度和公平性。

2.加强内部管控。

国有企业集团应当建立健全内部审计和风险管理体系，加强对各企业的监督和管理，及时发现和纠正问题。

还应加强对重要岗位和关键人员的培训与引进，提高管理水平和素质。

3.增强集团整体竞争力。

通过加强集团内部的协同和协作，实现资源的优化配置和利益的最大化。

国有企业集团应当充分发挥集团统一决策和集中资源配置的优势，提高整个集团的竞争力和效益。

4.加强与市场化机制的结合。

国有企业集团在进行经营决策和资源配置时，应该更加注重市场的作用，引入市场化机制，强化对内外部环境的敏感性，提高灵活性和应变能力。

1.推动科技创新和智能化。

国有企业集团应当加大对科技创新的投入，提升技术水平和产品质量。

可以探索智能化管理和生产模式，提高生产效率和管理效能。

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着经济全球化和市场竞争的加剧，国有企业在全球范围内扮演着重要的角色。

为了更好地适应市场的变化和提高国有企业的竞争力，国有企业集团化管控模式的优化和探索成为当前国有企业发展的重要课题。

本文将从国有企业集团化管控模式的现状和问题出发，探讨优化与探索的重要性，并提出相关建议。

一、国有企业集团化管控模式的现状与问题国有企业集团化管控模式是指以国有资本为主导，对多个企业进行集团化管理和控制的模式。

在我国，国有企业集团化管控模式已经有了相当长的历史，并在一定程度上发挥了积极的作用。

随着市场环境的变化和国有企业改革的深化，当前国有企业集团化管控模式也存在一些问题。

国有企业集团化管控模式的层级结构复杂，决策权下放不明确。

在国有企业集团化管控模式下，往往存在多级管理结构和分散的决策权力，导致管理层级复杂、决策效率低下，难以适应市场的快速变化。

国有企业集团化管控模式下，各企业之间存在着资源配置不合理、效益不协调的问题。

在集团化管理下，各企业之间的资源调配和效益分配往往存在着不合理的现象，造成资源浪费和利益冲突，影响了整个集团的发展。

国有企业集团化管控模式下，缺乏市场导向和创新驱动。

在集团化模式下，国有企业往往缺乏市场导向，对市场需求的反应速度慢，缺乏创新意识，导致企业竞争力不足，难以在市场上取得优势地位。

优化与探索国有企业集团化管控模式，对于提高国有企业的核心竞争力，适应市场变化，具有重要的意义。

优化与探索可以加强国有企业的整体战略控制能力。

通过优化国有企业集团化管控模式，可以加强对企业的战略控制，确保企业整体发展方向的一致性和协调性，有利于提高企业的整体竞争力。

优化与探索可以提高国有企业的资源配置效率。

通过优化国有企业集团化管控模式，可以实现资源的合理配置和利用，提高企业的资源利用效率，从而提高整个集团的竞争力。

建立健全的集团化管理体系。

国有企业在集团化管控模式下，需要建立健全的管理体系，明确层级结构和决策权下放，提高管理效率和决策速度，加强对企业的整体战略控制能力。

企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。

目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。

*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。

二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。

此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。

集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。

2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。

集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。

集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。

战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。

3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。

从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着我国经济的不断发展和改革开放的深入推进，国有企业在我国经济体系中发挥着重要的作用。

国有企业的集团化管控模式一直是我国企业改革的一个重要方向，集团化管控是指通过对具有相互关联性和互动性的企业进行整体规划、管理和控制，实现资源的整合和优化配置，提高国有企业的竞争力和盈利能力。

在新时期下，随着市场环境的不断变化和国内外竞争的加剧，国有企业集团化管控模式也面临着一些挑战和问题，需要进行优化与探索。

一、国有企业集团化管控模式的现状与问题国有企业集团化管控模式在我国经济中占据着重要地位，国有企业通过集团化管理可以实现资源的整合和优化配置，提高企业的竞争力和盈利能力。

在实际应用过程中，国有企业集团化管控模式也存在一些问题和挑战。

国有企业集团化管控模式中存在的问题主要体现在体制机制不够完善、管理水平不高、资产负债率较高、经营效益不佳等方面。

国有企业在集团化管理过程中，由于体制机制的不完善，存在着权责不明、业务边界不清、监管不力等问题，导致集团内部的资源配置不合理、产能过剩、经营效益不佳等现象。

国有企业集团化管控模式中，管理水平不高也是一个问题，部分国有企业在管理方面存在着管理滞后、员工素质低、决策不够科学等问题，影响了企业的发展和经营效益。

由于国有企业资产负债率较高，加上国内外市场竞争加剧，导致国有企业经营效益不佳，面临着较大的经营风险。

国有企业集团化管控模式中还存在着资源配置不合理、发展战略不清晰、创新能力不足等问题。

在资源配置方面，由于国有企业集团化管理中存在着权责不明、信息不畅等问题，导致了资源配置不合理，一些企业之间存在着资源浪费、重复建设等现象，影响了资源的有效利用。

国有企业在发展战略方面也存在一些问题，部分企业没有明确的市场定位和发展战略，导致了企业的发展方向不清晰、产品线混乱等问题。

国有企业的创新能力也存在一定的不足，部分企业在技术创新、产品创新等方面存在滞后、缺乏竞争力等问题。

企业集团管控模式选择探析随着市场的竞争日趋激烈，企业集团的管理与控制模式成为了一个重要的议题。

不同的管控模式会对企业的运营和发展产生直接的影响，因此选择适合的管控模式对于企业集团来说至关重要。

本文将从企业集团的特点出发，分析不同的管控模式，并探讨如何选择适合的管控模式。

企业集团的特点企业集团通常由多个子公司组成，涵盖不同的业务领域和地理区域。

这些子公司往往独立运营，拥有一定的自主权，但又需要在整个集团的整体策略和目标下进行协调。

此外，企业集团的规模通常较大，管理层次众多，决策复杂，需要有效的管理和控制机制。

管控模式的选择在选择管控模式时，需要综合考虑企业集团内部的特点以及外部的环境因素。

以下是一些常见的管控模式及其特点：1. 集权模式集权模式强调中央集团的权威和控制力，将决策权集中在总部。

这种模式可以确保集团内不同子公司的一致性和整体的统一性，有利于企业整体战略的制定和执行。

然而，集权模式可能会导致信息传递滞后，决策效率低下，丧失子公司的创新动力。

2. 分权模式分权模式将决策权下放给各个子公司，强调灵活性和创新性。

这种模式能够激发子公司的内部活力，提高决策的灵活性和反应速度。

然而，分权模式可能导致子公司间的协调困难，容易出现业务冲突和竞争。

3. 混合模式混合模式是集权模式和分权模式的结合，根据具体情况灵活选择。

在一些关键决策上，中央集团保持权威和控制力，而在其他领域则下放决策权给各个子公司。

这种模式既能保持整体的统一性，又能激发子公司的创新活力。

但是，混合模式需要较高的管理水平和协调能力。

选择适合的管控模式在选择适合的管控模式时，需要综合考虑以下几个方面： 1. 业务特点不同的业务特点可能需要不同的管控模式。

例如，对于高度市场竞争的行业，分权模式可能更加适合，以便更快地做出灵活的决策。

而对于需要保持一致性和品牌形象的行业，集权模式可能更为合适。

2. 组织架构和规模企业集团的组织架构和规模也会影响管控模式的选择。

集团公司成员企业管控模式探析在现行公司法律框架下,对集团公司下的成员企业法人治理结构进行适当构建,是实现企业集团管控的基本路径。

集团管控的不同模式直接影响和决定着成员企业法人治理结构的具体形态。

根据集团管控模式的不同,其成员企业法人治理在股东会、董事会、监事会、经理层的配置上表现出了不同的结构形态。

标签：企业集团;管控模式;公司法人治理1 集团管控模式及其特点本文所说的集团管控是指建立在以产权关系为纽带,以公司制为基础的集团母公司对子公司的管理体制。

按照母子公司在集团中集、分权程度的不同,理论上可以把集团管控划分成“财务管理型”、“战略管理型”和“操作控制型”三种基本模式。

1.1 财务管理型集团管控模式财务管理型是指集团母公司以获取投资收益、实现公司价值最大化为目标,对所出资企业仅作投资回报要求的管理模式。

财务管理型管控模式下,集团母公司不会干预出资企业的具体经营运作,也不会对出资企业的战略发展方向进行限定,集团母公司主要关注出资企业财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

这种模式的特点在于集团母公司主要进行资本运作,因此功能简单,定位明确,规模精简。

所出资企业的法人治理和日常经营管理相对独立于集团母公司。

1.2 战略管理型集团管控模式战略管理型是指集团母公司根据外部环境和现有资源,制定集团整体发展战略,通过对子公司法人治理的适当安排控制子公司的经营计划和方针,使子公司的业务活动服从于集团的整体战略规划的管控模式。

这种模式下的集团母公司核心功能为资产管理和战略协调。

其特点是,集团母公司承担子公司的战略规划和重大决策,子公司在遵从集团整体战略规划的前提下,享有较为独立的经营自主权。

目前世界上大多数集团母公司都采用这种管控模式。

1.3 操作控制型集团管控模式操作控制型是指通过集团母公司不仅为子公司提供战略规划和重大决策,其职能部门直接对所属子公司的财务管理、市场营销、新品开发、人力资源等日常经营运作进行管理和控制,从而实现集团上下从战略到具体执行行为的协调统一。

现代企业集团的管控模式现代企业集团的管控模式导语：本文主要阐述企业集团管控模式的内涵、类型及其利弊分析，探讨了企业集团管控模式选择的影响因素。

在此基础上，论述了企业集团管控模式的演变趋势，从而为正确选择企业集团管控模式提供理论支持。

现代企业集团的管控模式企业集团作为一种高级组织形式，集中反映了现代企业组织形态的多种优势。

随着经济全球化进程的加快和市场竞争的日益激烈，我国企业的集团化趋势日益凸显，这无疑会极大地改变我国的经济结构和发展模式。

与发达国家相比，我国企业集团无论是在规模上，还是在竞争优势上，都存在较大的差距。

因此，不断改善企业集团内部管理，选择适宜的企业集团管控模式，对于有效提高企业集团核心竞争力，从根本上突破制约我国企业集团发展的瓶颈，具有重要的理论与实践意义。

一、企业集团管控模式的基本类型企业集团的管控不同于单一法人企业的管控。

它不仅涉及母公司、子公司各自的经营管理和公司治理，而且还涉及到母、子公司之间关系的协调问题。

因此，企业集团管控体系就是指为了解决企业集团内部母子公司之间的责、权、利关系所进行的一系列制度安排。

而企业集团的管控模式则是指企业集团母子公司各种权利、政策、制度及管理方式和手段的组合。

其实质是母子公司权利、责任和关系的构筑及运行方式。

企业集团管控模式的选择是否得当，将直接决定管控体系的建设方向以及各项管控措施的效果和效率。

一般而言，企业集团管控模式可分为绝对集权型、相对集权型、相对分权型、绝对分权型和中间平衡型5类。

(一)绝对集权模式绝对集权型模式是一种典型的高度集权管控模式。

其基本特点是集中决策、集中经营。

母公司作为集团总部，采用垂直管理方式，负责全集团所有事项的决策和实施工作，下属各子公司只负责配合母公司做好相关执行工作。

这种模式主要表现为以下几个基本特点：1.各种决策权高度集中于母公司。

母公司作为生产管理和投资、经营决策中心，对集团资源施以绝对集中的控制和管理，全面负责战略规划、投资和经营计划以及各项经营目标、财务指标的制定和考核，并直接介入和干预集权的生产经营活动，下属企业只负责具体工作的执行。

FINANCE AND MANAGEMENT财务与管理·企业集团管控模式探讨重庆工商大学徐剑锋张宝伟企业在成长过程中，随着业务的不断拓展和规模的逐步扩大，关联企业越来越多。

这些关联企业可能是同一业务在不同国家、地区的延伸，也可能是为了实现规模经济而实现的纵向一体化。

随着关联企业数量的增多和分布地区的扩大，使得企业管理的难度增加，成立企业集团成为必然的选择。

企业集团一般指的是大型的企业，企业管理层级相对较多，规模相对较大，涉及的行业、分布地区也相对复杂，在实际运行过程中，很容易出现“企业巨人症”，即内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模的限制，无法真正发挥企业集团的优势。

所以，如何选择合适的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题。

本文针对企业集团管控模式进行探讨，共同行参考。

一、企业集团管控模式选择所谓企业集团的管控模式，是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。

企业集团的管控模式是一个复杂的体系，不仅包括确定公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角色定位和职责，而且包括选择企业的组织架构和确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。

企业集团公司管控模式涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司治理结构的确定，总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络制）、对集团重要资源的管控方式（对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对管控模式相关的一些重要外部因素的考虑，涉及到业务战略目标人力资源管理，工作流程体系以及管理信息系统。

企业集团的管控模式没有绝对的好与坏之分，只有相对的适合与不适合。

集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的度的把握，通过组织控制（集权）与市场控制（分权）的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。