企业集团管控模式共43页

企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。

目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。

*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。

二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。

此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。

集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。

2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。

集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。

集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。

战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。

3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。

从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。

一般集团公司管控模式（权责清晰）一、权责梳理四步骤：第一步：确定集团管控模式与组织结构；第二步：确定集团化管控途径；第三步：明确总分权责划分；第四步：关键事项授权。

1.纵向权责梳理第一步：确定集团化管控模式与组织结构。

集团化管控模式包括三种类型：投资管控型、战略管控型和操作管控型。

（1）、投资管控型集团化组织特点是财务指标进行管理和考核，总部无业务部门，只管控财务。

（2）、战略管控型组织特点是战略规划，关键人员及财务指标进行管理，总部有少量部门。

（3）、操作管控集团化组织特点是总部有和子公司数量相当的业务部门，通过具体业务操作对子公司进行管控。

2.纵向权责梳理第二步：确定集团化管控途径，明确管控模式之后，再明确管控途径，即总部通过哪些途径对子公司进行管控，需要有价值链的模型。

3.纵向权责梳理第三步：明确总分权责。

明晰管控途径的基础上，对业务条线和管理条线各环节进行权责划分，采用形式包括：调研访谈、标杆借鉴以及企业决策人的管理思路等。

调研访谈包括总部及子公司的中高层，可扩大核心员工，针对每个环节管理现状存在问题及未来改进建议进行探讨，获取企业关键人物的管理思路，在此基础上，对行业标杆企业的集团管理经验进行借鉴，对关键人物意见整合，根据集团总裁意见再统一相结合，确定集团管理方向。

4.纵向权责梳理第四步：各子公司在日常经营中的授权关系加强协调，提高效率，需要对关键事项进行授权设计，当授权与部门职责相抵触时，以部门职责为准，当授权与业务流程文件描述相抵触时，以授权为准。

主要横跨部门跨层级授权事项，应参照部门职责、岗位职责和流程说明执行。

授权根据公司战略、组织结构、岗位设置及流程的调整而及时进行修订。

企业集团的管控模式企业集团的管控模式导语：其实，大家都知道，行业内部竞争、外部环境的变化的加剧正在改变不少中国企业的生存状态。

以前那种“粗放式”经营管理也能迅速发展的日子一去不复返了，中国企业必须苦练内功，提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以对主业以及其它多元化投资单元进行有效的管理和控制。

企业集团的管控模式对于大型企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。

如何选择合适的集团管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题，这是目前许多正在快速成长、实现集团化的中国企业所面临的普遍问题。

如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力;如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。

集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

企业集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。

一、企业集团管控模式的内涵企业集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、管控模式类型及其特点1.财务管控型。

其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作;集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。