下载文档原格式
Primavera6（原P3 P3E/C）企业级项目管理软件Primavera P6 EPPM 荟萃了P3软件20年的项目管理精髓和经验，采用最新的IT技术，在大型关系数据库Oracle和MS SQL Server 上构架起企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活性和开放性的、以计划---协同---跟踪---控制----积累为主线的企业级工程项目管理软件，是项目管理理论演变为实用技术的经典之作。
P3只能管理单一的大型项目，而使用最新版本P6软件可以使企业在优化有限的、共享的资源（包括人、材、机等）的前提下来对多项目进行预算、确定项目的优先级、编制项目的计划并且对多个项目进行管理。
它可以给企业的各个管理层次提供广泛的信息，各个管理层次都可以分析、记录和交流这些可靠的信息并且及时地做出有充分依据的符合公司目标的决定。
P6包含进行企业级项目管理的一组软件，可以在同一时间跨专业、跨部门，在企业的不同层次上对不同地点进行的项目进行管理。
强大的进度计划管理进度是项目管理的核心要素之一，是管理者非常关心的一个核心业务，进度管理的好坏直接关系到项目是否能按期完工、项目成本是否在预算之内，进度计划管理主要包括施工进度管理、设计交付进度、设备交付安装调试进度、相关图纸资料提交进度、资源费用优化平衡等，其中进度管理是最重要的。
设计交付、设备交货安装与图纸资料的提交也可以看作是一项工程，它的进度管理与施工进度管理在管理思想上、管理方式上是类似的。
项目进度管理设计与采购计划管理强大的资源与费用管理随着目前工程项目平均利润率不断降低，加强施工过程的成本控制越来越被企业所重视。
资源与费用的管理历来是P6的强项。
角色的加入、资源分类码的加入，使得整个管理能力更加如虎添翼。
此外，运用P6软件可以使用户对费用的管理视角更加开阔；让用户在投资与收益的管理、投资回报率始终在掌控之中。
建立资源（工、料、机）用户关心在项目实施过程中到底是盈了还是亏了，盈了——盈了多少，亏了——亏了多少，这在过去往往是谁也说不清，其中一个重要的原因是——项目施工环境的“动态性”。
P3E/C系列软件操作手册上海普华应用软件有限公司二零零三年十二月二十九日本操作手册仅适用于XX电厂一期3#、4#机组扩建工程目录概述--------------------------------------------------------------------------------------------- 5 0.1编制说明 ---------------------------------------------------------------------------------- 5 0.2P3E/C简介 ------------------------------------------------------------------------------ 5 0.3P3E/C主要功能特点 ------------------------------------------------------------------ 6第一章计划编制的流程 -------------------------------------------------------------------- 7 1.1各级计划编制的流程图---------------------------------------------------------------- 7 1.2一、二级计划编制流程---------------------------------------------------------------- 9 1.3三级计划的编制流程------------------------------------------------------------------- 9 1.4三级计划的审核------------------------------------------------------------------------- 9第二章二、三级计划形成过程 ---------------------------------------------------------- 10 2.1建立目标工程 --------------------------------------------------------------------------- 10 2.2二级计划的下达 ----------------------------------------------------------------------- 11 2.3业主预算费用的分配------------------------------------------------------------------ 13 2.4承包商编制三级进度计划 ------------------------------------------------------------ 142.4.1导入工程----------------------------------------------------------------------------- 142.4.2建立三级计划 ---------------------------------------------------------------------- 17 2.5三级计划的审核------------------------------------------------------------------------ 202.5.1导入----------------------------------------------------------------------------------- 202.5.2 作业类型的改变------------------------------------------------------------------- 23 2.6分析三级计划的可行性--------------------------------------------------------------- 242.6.1分析单项目（三级进度计划）情况 ------------------------------------------- 242.6.2 分析整个二级计划---------------------------------------------------------------- 24 2.7三级计划协调 --------------------------------------------------------------------------- 25第三章项目的跟踪 ------------------------------------------------------------------------- 253.1准备工作 --------------------------------------------------------------------------------- 25 3.2项目的更新 ------------------------------------------------------------------------------ 26第四章项目执行情况的分析 ------------------------------------------------------------- 274.1临界值监控与问题分析 --------------------------------------------------------------- 274.1.1本期进度更新 ---------------------------------------------------------------------- 274.1.2 临界值设置和监控---------------------------------------------------------------- 28 4.2项目进度的分析------------------------------------------------------------------------ 314.2.1作业层次的分析 ------------------------------------------------------------------- 314.2.2项目/WBS的比较 ----------------------------------------------------------------- 32 4.3项目费用的分析 ------------------------------------------------------------------------ 334.3.1按作业直方图组织分析 ---------------------------------------------------------- 334.3.2利用跟踪是图对比其费用使用情况 ------------------------------------------- 334.3.3按费用科目来进行组织分析（报表） ---------------------------------------- 34 4.4赢得值分析 ------------------------------------------------------------------------------ 34第五章设备到货分析 ---------------------------------------------------------------------- 355.1承包商 ------------------------------------------------------------------------------------ 35第六章图纸管理 --------------------------------------------------------------------------- 356.1 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 35第七章用PV对项目进行分析---------------------------------------------------------- 367.1项目实际情况的更新------------------------------------------------------------------ 367.1.1 选择项目---------------------------------------------------------------------------- 367.1.2 更新数据---------------------------------------------------------------------------- 367.1.3本期进度更新与进度计算 ------------------------------------------------------- 38 7.2PORTFOLIO------------------------------------------------------------------------------- 397.2.1使用Portfolio来分析项目的情况 ---------------------------------------------- 397.2.2 使用Portfolio、项目分类码及EPS来组织项目 --------------------------- 417.2.3 与Portfolios分析相关的初始化设置 ----------------------------------------- 42 7.3项目执行临界值分析------------------------------------------------------------------ 447.3.1 临界值的定义---------------------------------------------------------------------- 447.3.2 查看临界值------------------------------------------------------------------------- 457.3.3 查看赢得值或赢得值指数------------------------------------------------------- 48 7.4进度对比分析 --------------------------------------------------------------------------- 487.4.1 目标的指定------------------------------------------------------------------------- 487.4.2 作业层次的对比------------------------------------------------------------------- 507.4.3项目/wbs层次的对比 ------------------------------------------------------------- 50 7.5资源使用情况分析--------------------------------------------------------------------- 517.5.1 使用资源直方图查看与分析资源 --------------------------------------------- 517.5.1.1 当前项目的资源 ------------------------------------------------------------------------------ 517.5.1.2 所有资源的分析 ------------------------------------------------------------------------------ 517.5.2 使用资源剖析表查看与分析资源 --------------------------------------------- 517.5.2.1 当前项目的资源 ------------------------------------------------------------------------------ 517.5.2.2 所有资源---------------------------------------------------------------------------------------- 51 7.6费用完成情况分析--------------------------------------------------------------------- 51 7.6赢得值分析 ------------------------------------------------------------------------------ 537.6.1费用赢得值分析 ------------------------------------------------------------------- 53概述0.1 编制说明随着项目管理理论与方法的普遍重视，越来越多的企业急切想找到最好的工具来实践这种理论与方法。
水电项目管理P3ec运用1前言水电建设具有资金密集、技术密集、资源密集、建设期投资较大,而经营期成本相对固定的特点,在项目管理中的生产安全、产品质量、施工进度、投资造价以及设计优化等方面,对水电开发企业提出了较高的要求。
必须建立与之相符的完善的信息系统来减少信息传递环节,进行有效决策。
2P3e/c运用实例2·1实例1)编码体系的规范设置,是P3e/c运用的基础,集团总部通过管理制度建立和固化以建设单位的组织设置、人员结构、预算规定和质量验收标准为基础的项目管理编码体系,使集团总部和各项目公司信息对称的网络体系。
2)进度计划的分解和控制,是P3e/c的核心,总部根据可研报告的建设工期,将考核工期分解到四个层次的进度计划中,通过共享使得所有的信息都可以以适当的权限获取。
通过将作业和图纸需求计划、物资需求计划相关联,能够动态地过滤出图纸和设备需求计划和紧急程度,以便按照紧急程度催交图纸和设备。
通过对每道作业加载费用,可以过滤出每月已完工作的费用,实现进度款的精确报审。
3)目标管理是P3e/c的重点,各施工单位编制的三级施工计划经监理审批后,保存为目标计划作为进度控制的目标和依据。
4)统一工程报表,重塑业务流程和报告流程,P3e/c为不同的信息使用者,在项目进度、项目环境以及费用支付等方面提供了不同的报表范围选择。
2·2应用效果1)实现了核算口径统一、报表体系统一的项目管理系统集成,简化了核算层次,提高了项目管理水平。
2)通过P3e/c报表体系与财务管理系统的对接,将项目资金的筹措、划拨和结算统一纳入集团资金管理的范畴。
3)实现了费用和进度相结合,方便了工程款的计量与支付。
利用P3e/c编制好工程进度计划,再根据定义好的费用资源,在相应的作业上输入完成该项任务需要的合同费用即工程量和单价,同时根据某月应该完成的工作量,可以合理与准确地过滤出该月的投资计划。
4)P3e/c将作业间的关系以网络图的方式直观的呈现各合同主体间的责权关系,合同的签订和审查通过与办公自动化系统的链接,实现会签和审批。
论企业运用P3 e/c软件进行项目进度管理摘要：在建设单位或房地产企业中，同一时期内开发建设几个甚至十几个项目是很平常。
但企业能做到及时准确掌握各项目进展情况，并且根据企业的发展战略的要求，实时整合各项目多种资源进行合理的再分配，已达到资源发挥的最大化却很难。
企业运用P3 e/c软件的管理就可以轻松实现这一目标。
关键词：P3 e/c软件管理、Project软件、项目管理、进度管理、企业项目进度管理的重要性确保企业各工程项目顺利按期交工，直接关系到项目经济效益的发挥。
美国驻华大使馆项目的合同工期明确约定，工期延误一天违约金为2.3万美元（合人民币20万元）。
房地产楼盘按期销售对于及时回笼资金和偿还银行贷款用有着重要的作用。
它也直接关系到项目质量管理和安全管理的发挥。
因各项目间进度管理的无序，使得项目质量和安全存在隐患。
企业对进度控制、投资控制和质量控制三者是对立统一的。
企业要想加快项目的进度就要增加相应投资，但工期的提前也会提高投资效益；工程进度加快会影响质量下降或质量控制成本的增加。
这就需要企业对各项目间实时掌握了解，解决好三者的矛盾，达到既保证项目进度，又控制了投资、同时保障工程质量。
企业对项目进度管理的现状1、企业层对各项目进展监管不足。
很多企业在集团公司里设置类似工程管理中心或集团工程部的职能部门。
他们并未能发挥出承上启下应有的作用。
不能及时了解各项目的情况和分析汇总各项目的具体情况，也就无法及时地给企业提供准确的信息。
使企业管理层不能及时掌握各项目运行的实际情况，并从中发现问题。
2、各项目的发展任意由企业层决策进行变动。
有些民营和私营企业对于项目的管理控制，完全是根据企业最高领导者的意图进行随意调整。
在没有掌握和了解各项目发展得实际情况的前提下，任意的对项目的进度进行相应调整，使得项目进度忽快忽慢。
中间就会造成人力、物力和财力的大量浪费，达不到企业对项目最优化的管理。
3、企业管理层对项目进度管理的不重视。
P3EC资源管理与定额
P3EC资源库插件是文鹏软件工作室(QQ：420767586 Email: pcliuyi@)经过数年的分析和研究，编制出的基于P3EC + SQL SEVER 的资源库。
创新、高效、卓越是我们的经营理念，诚信、求实、开拓、进取是我们的团队精神。
在目前计划编制、更新、检测、跟踪过程中存在如下的问题：
一、计划编制过程中：1、计划工程师编制过程中基础数据不全，同时，计划工程师的知识面有限，制约了计划在编制阶段就缺少可行性。
例如：在投标报价阶段，项目计划工程师对项目的认识还仅仅停留在工程量阶段，如何科学的编制出投标计划，计算出合理的工期？在编制施工计划的时候，土建专业的计划工程师对土建可能相当熟悉，但是对于设备安装的工序、工期、工作内容就不是十分熟悉了，反之亦然。
2、计划编制的深度不够，加载的资源不够丰富，使得在控制跟踪过程中流于形式。
3、P3EC基本上已经成为项目管理软件的行业标准，现在不少业主在选择分包单位的时候，把企业能否使用P3EC作为衡量企业项目管理的水平，并要求在投标过程中采用P3EC 做报价和工期安排。
而标书编制的时间往往都比较短，如何才能快速高效的编制出投标的进度计划和费用文件呢？4、对业主或者总包单位而言，如何才能使分包单位编制的计划具有通用性？对通用性好的计划，对业主、总包、分包单位都具有保存为企业经验库的价值。
5、在存为目标计划前，计划如何才能更快、更好的与费用相结合，为项目结束时，分析项目的赢余状况、项目结算、项目总结等做准备？
二、在进度检测过程中：由于在计划编制过程中，详细的基础数据基本都是凭计划工程师的估计来编制的，这样检测方式没有根据，不便于业主或总包检测进度，进度值不能真实的反映项目的实际进展，进度值没有说服力，也不便于积累企业的经验数据库。
三、在进度控制过程中：由于计划编制的内容不丰富，加载的资源不全面，所以对项目进度的跟踪检测、对落后计划的改进措施也变的十分困难，不能准确的统计汇总出下一周期需要的人、材、机。
特别是在检修项目和国外项目中，往往一个十分不起眼的资源，对项目进度的影响有时可能却是致命的。
定额是指在合理的生产组织、合理的使用资源、合理的生产技术条件下，经过国家或主管部门科学地测定、分析、计算而加以合理确定的生产单位合格产品或完成一定量工作所消耗的人力、机械、材料、资金等数量的标准。
所以，定额是一种标准，是衡量经济效果的尺度。
由于定额是在正常施工条件下，完成规定计量单位的符合国家技术标准、技术规范(包括设计、施工、验收等技术规范)和计量评定标准，并反映一定时间施工技术和工艺水平所必需的人工、材料、施工机械台班(时)消耗量的额定标准，所以在建筑材料、设计、施工及相关规范等未有突破性的变化之前，定额具有相对的稳定性。
定额是具有法令性的一种指标，不得擅自修改和滥用。
定额要保持相对的稳定性，但也要随着技术条件、管理条件的变化，及时地进行修订、补充，直到重新颁布新定额为止。
如果能把定额与P3EC的资源结合起来，无疑将显著提高计划编制的准确性、通用性和编制效率，同时，将大大提高计划汇总准确性、跟踪改进措施的可行性，并完美与费控相结合。
而P3EC资源库插件都能很好的解决这
些问题。
该插件有全国各个行业的定额库，安装简单（是P3EC软件专用格式的XER文件），只需直接导入即可。
选择导入资源（由于该资源库数据量巨大，建议只导入需要的定额专业及人材机），如图：
选择资源
导入后, 定额中的各个专业如图所示：
专业下面的定额子目章节如图：
定额章节下的定额子目如图：
在编制计划的过程中，如果根据费控部门的费用清单来编制，。
尤其是在投标报价中，业主或者总承包单位一般只提供工程量。
在加载工程量资源的时候，只需要输入相应的定额号即可。
如果不根据工程量清单编制，计划工程师可以根据专业、定额章节、定额子目逐层索引，查找到相关的子目。
如图：
输入定额号
加载的工程量资源如图：
这大大提高了计划编制的速度，减轻了计划编制的劳动强度，提高了计划统计的准确性，为进度检测的准确性打下了基础。
同时也把计划和费控紧密的结合在一起。
由于在一个项目中，业主或者总承包单位对不同的施工单位一般都采用相同的定额，这就使得计划编制、进度检测统一了标准。
而不至于出现在进度检测过程中，各个单位统计的工程量计算规则不一致、汇总
单位不统一，造成业主或者总承包单位审核困难，同时，对于严格执行索赔制度的单位或业主，解决了索赔过程中进度控制无法与费控相结合的问题，给索赔工作提供了精确合理的数据。
加载资源后，如果根据工程量换算成费用后来检测进度，则将工程量资源对应的选项“将数量费用关联”选中，如果根据工日来检测进度，则将综合工日对应的选项“将数量费用关联”选中（如果需要），如图：
P3EC 自动
汇总出与清单计价相同的总价。
选中
导入的人材机如图：
人材机的种类如图：
如果计划中需要加载具体的材料、机械等资源。
这里也可以对照费控部门的材料清单，直接输入材料号就可以加载资源。
也可以象加载工程量一样逐层索引，找到需要添加的材料或者机械。
由于一个工程需要的材料、机械种类繁多，在实际编制计划的过程中，可以只加载用户需要关注的资源。
在资源分配窗口中，可以看到各个时间段需要的材料和机械以及完成的工程量，如图：
由需要的材料、机械表中，施工单位或业主可以对关键材料、机械进行监控，做好下一阶段的准备工作。
同时，这样的分析，也能准确的体现出施工计划的安排。
在项目结束后，可以根据最后的结算，对定额中某些子目的单价进行核算，为企业积累数据。
如图是定额原始的数据，完成1吨Φ10以外的钢筋工程的单价是2856.00元，其中，需要5个工作日，人工费是172.00元，材料费是2680.00元，机械费是4.00元。
如图：
在项目结束时，发现该子目的支付金额有较大的出入，经过费控部门的核算，发现由于材料价格、工人工资等宏观因素的原因，完成这样单位工程量的单价已经涨到4156.00元了。
其中，由于工人工效等的提高，工日减少到4个工作日，人工费提高到了210.00元，材料费涨到了3680.00元，机械费由
于管理、保养良好等原因，单价减少到3.00元。
在资源库中修改或另存这些数据后，就可以保存为企业的经验定额，为企业今后的计划编制、计划管理、费用审核、投标报价等积累数据，提高企业的项目管理水平。
如果需要，还在角色中生成了2个默认的角色。
如图：
同时，自动生成5种资源分类码。
自动为每道资源分配的资源分类码，如图：
根据资源分类码,在资源分配中过滤出需要关注的资源。
如果需要准备近期的材料采购计划，可以把资源分类码值为3的资源过滤出来，过滤器则可以做如下设置：
过滤出来的资源如图：
如果需要统计某段时间完成或预计完成的工程量，过滤器可以设置为：
过滤出的结果如图：
采用P3EC定额资源库插件，大大减轻了计划编制、实施、统计、控制过程中的工作量，提高了计划管理的准确性、科学性、标准性以及计划管理的工作效率，同时，也为企业的信息化集成提供了一个基础平台，使费用控制、
采购控制等工作更加紧密的与计划管理相结合，提高企业项目管理水平。
