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决策方法—定量决策方法(课堂PPT)

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决策决策方法PPT课件

决策决策方法PPT课件
练习题一：
为了适应市场的需要，某地准备扩大电视机生产。市场预测 表明：产品销路好的概率为0.7；销路差的概率为0.3。备选方案 有三个：第一个方案是建设大工厂，需要投资600万元，可使用 10年；如销路好，每年可赢利200万元；如销路不好，每年会亏 损40万元。第二个方案是建设小工厂，需投资280万元；如销路 好，每年可赢利80万元；如销路不好，每年也会赢利60万元。第 三个方案也是先建设小工厂，但是如销路好，3年后扩建，扩建 需投资400万元，可使用7年，扩建后每年会赢利190各方案期望值： ∵ 33.6＞30＞28 ∴中批量生产方案为优。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
决策树法
决策树(Decision Tree）是在已知自然状 态发生概率的基础上，通过构成决策树来求 取净现值的期望值，评价项目风险，判断其 可行性的决策分析方法，是直观运用概率分 析的一种图解法。由于这种决策分支画成图 形很像一棵树的枝干，故称决策树。
自然状态 方案
高需求
方案1：甲产品 60－60＝0
中需求
30－30＝0
低需求
11-（- 2）＝13
最大 后悔
值
13 ※
方案2：乙产品 60－30＝30 30－20＝10 11－10＝1
30
方案3：丙产品 60－40＝20 30－25＝5 11－11＝0
20
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
－1
2
3
6
方案三
3

决策方法—定量决策方法 ppt课件

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• 当一个决策方案对应两个或两个以上相 互排斥的可能状态，每一种状态都以一 定的可能性出现，并对应特定的结果时， 对这种已知方案的各种可能状态及其发 生的可能性大小进行决策。
决策方法—定量决策方法
风险型决策
• 风险型决策的标准是期望值。 • 当决策指标为收益时，应选取期望值最
大的方案； • 当决策指标为成本时，应选取期望值最
93
滞销
93
乙
一般 畅销
决策点 决策枝 决状策态方法点—定量决状策态方枝法
0.2×0 0.3×60 0.5×150
三、不确定型决策
（一）乐观法：愿意承担风险的决策者在方案取舍时
以各方案在各种状态下的最大损益值为标准（即假定各方 案最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中取最大
者对应的决策。（大中取大）
乙
0
60
150
决策方法—定量决策方法
精品资料
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
决策方法—定量决策方法
完成任务
苏宁电器牡丹江分公司在下年度有甲、乙两种产品方案可供
选择，，每种方案都面临滞销、一般、和畅销三种状态，各
种状态的概率和损益值如下表所示：
滞销 一般 畅销
0.2 甲 10
0.3 0.5 50 100
乙0
60 150
67∥ 甲
滞销 一般 畅销
0.2×10 0.3×50 0.5×100

定量决策方法 ppt课件

定量决策方法 ppt课件
单元四 科学决策
本单元学习内容
学习任务1 如何进行决策
一、决策的定义、原则与依据 二、决策的类型 三、决策的过程 四、决策的方法
❖视频：跌到的巨人能否站起
❖视频：跌到的巨人能否站起
一、决策的定义、原则与依据：
决策是指决策者为了解决组织面
临的问题，实现组织目标，在充分搜集并 详细分析相关信息的基础上，提出解决问 题和实现目标的各种可行性方案，依据评 定准则和标准，选定方案并加以实施的过 程。
群体决策故事
接下来讲笑话的是羊，羊讲的笑话一点也不好笑，动 物们都没笑。动物们正要把羊赶下船时，却忽听猪在 那里哈哈大笑。动物们先暂把赶羊下船放在一边，纳 闷地问猪：“刚才老牛讲的那个笑话那么好笑你都没 笑，羊讲的这个笑话一点也不好笑，你为什么反笑了 呢？”猪恍然大悟地说：“我终于明白老牛讲的那个 笑话了，真是太好笑了。”
决策的类型
2、按照决策问题的重复程度划分
程序化决策－－常规决策，指经常发生能按 照规定程序和标准进行的决策，多由基层领导 决定。
非程序化决策－－非常规决策，它所要解决的 事不宜确定、错综复杂且目前所没有遇到过的 新问题，多由高层领导来决定，
决策的类型
3、按照决策事件自然状态的可控程度划分
确定型决策－－各备择方案所需的条件已知，并能 预先准确了解个方案的必然后果的决策。如：按合 同生产后的利润
德尔菲技术
征求参与人数足够的专家（10-50人）意见；各抒 己见；综合专家意见，并进行反馈；专家对综合后方案 发表意见；反复多次，形成综合专家组意见；
游戏 --------自我创新的“头脑风暴”
❖ 任务：想到尽可能多的 使用回形针的方法。
游戏 --------德尔菲法
❖ 任务：回形针的数量。

经济决策定量方法第三章课件

经济决策定量方法第三章课件

Deterministic Model
Annual Cost Total cost: TC
Ordering cost: hc(Q/2)
Ordering cost: k(A/Q)
Q 0 Q
Deterministic Model
The value of Q, say Q0, that minimizes TC, is found by setting the first derivative to zero Q A hc ( ) ( ) k 2 Q
Deterministic Model
★Economic Order Quantity,（EOQ）
A simple model representing the most common inventory situation faced by manufacturers, retailers, and wholesalers is the EOQ (Economic Order Quantity) model. (It sometimes is also referred to as the economic lot-size model.)
Deterministic Model
Suppose that a Mall sells 12,000 pair of skis each year. For simplicity, we will assume that the ski is sold at a constant rate throughout the year. The net cost of each pair to the Mall is $30. The wholesale supplier charges $10 for each delivery, regardless of how many pairs have been ordered, and delivery always occurs the day after the order is placed. The owner’s only working capital is tied up in inventory, and these funds have been borrowed from the local bank at a simple annual interest rate of 10%. In addition, the owner must pay a state franchise tax of 5% of the annual inventory value, and another 5% for theft insurance. All other operating costs are either fixed in nature or do not depend on the amount of skis ordered. The owner wants to evaluate the present procedure of ordering 1,000 pairs each month and to establish a better inventory policy that will minimize the annual costs of doing business in skis.

3.3 决策的方法 PPT课件

3.3 决策的方法 PPT课件
（1）试用盈亏平衡分析方法确定盈亏平衡产量； （2）如果企业的利润目标是15万元，企业至少应维持多大的生产规
模？
15000件 22500件
练习2
某工厂产销某种产品，单位产品变动成本为50元每件，市 场售价为100元，年固定成本900 000元，年销售量为24 000件，为改善业务状况，提出两个备选方案
状态点
概率枝 E(x)=∑PiXi
决策点
期望值
概率
结果点
结果
2.2 决策树法——风险型决策最常用的方法
应用决策树的具体步骤如下
第一步：绘制决策树，从左至右 第二步：确定概率，标在状态枝上 第三步：确定收益值（损失值），标在状态枝的末端 第四步：计算期望收益。从右向左，期望值标于状态节点上 第五步：剪枝，从右向左逐一比较，把小的方案枝剪掉
➢ 2)多次有控制的反馈。小组成员的交流是通过回答组织者的问题 来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测。
➢ 3)小组的统计回答。以往，一个小组的最典型的预测结果是反映 多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下。
用德尔菲法对一专著销售量进行预测
经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公 司经理组成专家小组。接着将该专著和一些相应的背景材料发给各专家， 要求大家给出专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同 时说明自己作出判断的主要理由。
2.2 决策树法——风险型决策最常用的方法
决策树就是从一个基点出发，把各种方案以及可能出现的状态、后果，
用树枝状的图形表示出来，在此基础上再对最终的决策方案作出选择。
构成（三点两枝）：
➢ 决策点： 方案的选择
➢ 状态点： 方案可能遇到的不同状态
➢ 结果点： 每一种状态所得到的结果

决策方法PPT课件

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线性规划
产品
A
甲
4
乙
6
原材料 48 总量
B
C 利润
（万元）
4
10
29
12 5
21
84 80
21
利用线性规划建立数学模型的步骤是： 确定影响目标的决策变量； 列出目标函数方程； 找出实现目标的约束条件，列出约束
条件方程组，并求出使目标函数达到 最优的可行解。
22
解： （1）确定决策变量。本例中，目标是利 润最大，影响利润的变量是甲、乙产品的 数量X1 和X2。 （2）列出目标函数方程：企业的利润为Z （X1，X2）=29X1+21X2 （3)找出约束条件.本例中，两种产品对原 料A、B、C的需求量是不同的， （4）求出最优解——最优产品组合。用 图解法进行求解，见下图。
确定投资重点的 长
g 方法。将高市场 率
增长定义为销售
额至少达到10% 的年增长率。
低
oh
低
o
?w
13
BCG方法主要通过三方面来衡量每个部门的情况，即它的销 售量、市场的发展情况和这个部门在运作中是吸收现金还是 产出现金。
现金牛（Cash cows，指低增长、高市场份额）：能产生大量现金 流量但增长潜力有限，不再大量投资。
是邀请有关专家敞开思路不受约束地针对 某些问题畅所欲言，其原则如下： ①禁止批判原则。 ②自由奔放原则。 ③追求数量原则。 ④借题发挥原则。
6
2.名义小组技术
nominal group technique 采用开讨论会的形式，将一些见识广博、 学有专长的专家召集起来，向他们提出要 决策的问题，让这些专家提出各种方案， 并进行讨论，最终决定最佳方案。

定量决策方法11页

定量决策方法11页

决策的硬技术分为三种类型：1．确定型决策。

确定型决策是指决策者对决策的各种条件和因素完全掌握的决策。

它必须具备四个条件：①具有决策者希望达到的目标；②客观条件相对稳定；③有两个以上可供选择的方案；④各方案执行的结果是明确的。

确定型决策一般用于程序化的管理性或业务性的决策。

确定型决策的主要方法有：（1）直观判断法。

它是指决策的因素很简明，无需复杂的计算，可以直接选择出最优方案的决策方法。

例[2—1]某企业生产所需的原材料可从A、B、C三地购得，如果A、B、C三地距该企业的距离相等，运费相同，A、B、C三地的同种原材料价格如表2—2所示，问该企业应从何地购进原材料？（2）线性规划法。

线性规划是研究在线性约束条件下，使一个线性目标函数最优化的理论和方法。

线性规划法在经营决策中常用于解决利润最大、成本最低、时间最省、资源调配最合理等问题。

例[2—2]某企业生产4种产品，其型号、各生产车间设备每日生产能力、每件产品的利润、以及生产各种产品所需要的设备台时数如表2—3所示，问如何组织生产使企业的利润最大？用线性规划求解。

①设置决策变量：设X1、X2、X3、X4 分别为四种产品的计划产量，Z表示利润。

②建立目标函数：max f（Z）=24X1+40X2+36X3+80X4③列约束方程：8X1+18X2+14X3+20X4≤36002X1+2X2+6X3+80X4 ≤2400X j≥0 （j=1，2，3，4）④求解：求解过程略，解得X1=400，X2=0，X3=0，X4=20；这时目标函数的最佳值为：max f（Z）=24╳400+80╳20=11200（元）即A产品生产400件，B产品、C产品不生产，D产品生产20件，可获得最佳利润为11200元。

（3）．盈亏分析法。

盈亏分析是依据与决策方案相关的产品产量（销售量）、成本（费用）和盈利的相互关系，分析决策方案对企业盈利和亏损发生的影响，据此来评价、选择决策的方法。

决策方法—定量决策方法

决策方法—定量决策方法
定量决策方法
一、确定型决策方法 二、风险型决策方法 三、不确定型决策方法
提出任务
苏宁电器牡丹江分公司在今年下年度有甲、乙两 种产品方案可供选择，每种方案的产品都面临滞销、 一般、和畅销三种状态，各种状态的概率和损益值 如下表所示：
滞销 一般 畅销
0.2
0.3
0.5
甲
10
50
100
乙
0
60
150
定量决策技术
（三）后悔值法
后悔值：指在某种状态下因选择某方案而未选取 该状态下最佳方案而少得的收益值。
①计算损益值的后悔矩阵。方法是用各状态下的 最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值， 从而得到对应的后悔值。
②从各方案中选取最大后悔值。
③在已选出的最大后悔值中选取最小者，对应的 方案即为用最小后悔值法选取的方案。
理论知识点：
• 盈亏平衡点技术 • 决策树决策技术
能力目标：
• 能用决策树法等定量决策方法进行决策
定量决策技术
• 将决策问题的变量因素以及变量因素与决 策目标之间的关系，用数学模型表达出来， 并通过数学模型的求解来确定最优决策方 案的方法。
一、确定型决策 盈亏平衡点法
基本原理：把成本分
成 本
PQ C
甲 50 10 0 50 乙 30 0 20 30 丙 0 20 40 40
后悔值法：乙方案
课堂总结
1、盈亏平衡点技术 2、决策树法 3、不确定决策技术
本讲结束！
50000...532×××06
销畅状态销枝
1000 0.5×1
三、不确定型决策
（一）乐观法：愿意承担风险的决策者在方案 取舍时以各方案在各种状态下的最大损益值为 标准（即假定各方案最有利的状态发生），在 各方案的最大损益值中取最大者对应的决策。 （大中取大） （二）悲观法：与冒险法相反，悲观法的决策者 在进行方案的取舍是以每个方案在各种状态下 的最小值为标准（即假定各方案最不利的状态 发生），在从各方案的最小值中取最大者对应 方案。（小中取大）

第八章 决策 《定量分析技术》课件

第八章 决策 《定量分析技术》课件

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 第八章决策《定量分析技术》课件第八章决策第一节决策概述一、决策的概念决策是人们为实现一定目标而制定行动方案，并付诸实施的过程。

决策的步骤：1、诊断问题，提出问题。

决策的前提价值前提（应有状态）事实前提（实际状态）2、确立目标希望达到的结果。

3、了解环境，搜集资料，提出可能的行动方案。

4、评价、比较各备选方案。

5、选出最佳方案，并付诸实施。

6、对选定的方案进行再审查、再评价。

二、决策要素决策要素评价结果（得益或损失）备选方案自然状态（决策环境）决策目标决策者三、定量决策的条件及类型决策定量决策定性决策 1、定量决策需具备的条件（1）决策人有明确的决策目标，如利润最大，损失最小，效率最高等；（2）有两个或两个以上的备选方案；（3）客观上存在不以决策人的意志为转移，但影响决策结果的自然状态；（4）在不同情况下采取不同方案所产生的结果是可以计量的。

2、定量决策的类型（1）肯定性决策，是在未来自然状态已知的条件下进行的决策。

（2）风险型决策，也叫随机决策或先验概率决策。

1 / 14这种决策适用于在客观上存在两种以上的自然状态，未来会出现哪一种状态不能确定，但各种状态发生的概率已知的情况。

（3）非肯定型决策，也叫完全不确定型决策。

特点：只知道未来可能存在几种自然状态，但不知道各种自然状态发生的概率。

（4）博弈型决策。

特点：存在竞争对手，参与竞争的各方都从自身的利益出发，按照一定的规则选择自己的策略，但他最后得到的报酬取决于有关各方采取的策略共同作用的结果。

5、其他类型的决策，如多目标决策、多级决策、群决策等。

四、决策的原则 1、可行性原则：各备选方案在主观、客观，技术、经济等各方面都是可行的 2、经济性原则：所选方案应能比其他方案获得更大的经济效益 3、合理性原则：综合考虑各备选方案的社会效益和经济效益第二节非肯定型决策非肯定型决策标准一般有最大最大标准、最大最小标准、最小最大遗憾标准和折中标准等。

定量决策方法——决策树法.pptx

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0.3、0.5、0.2。表1给出了各种市场需求状况下每一个方案的效益值。试问该企业究竟应
该选择哪一种方案？
表1 某企业在采用不同方案产生某种新产品的效益值
自然状态
高需求
中需求
方案
效益值 概 率
0.3
0.5
方案一：改进生产线
200
100
方案二：引进生产线
220
120
方案三：协作生产线
180
100
单位：万元
低需求 0.2 20 60 80
04 习题练习
解题步骤：1.绘制决策树
114 1
138
138方案二Βιβλιοθήκη Ⅰ2120 3
高需求（0.3） 200
中需求（0.5）
100
低需求（0.2） 20
高需求（0.3） 220
中需求（0.5） 120
低需求（0.2） 60
高需求（0.3） 180
中需求（0.5） 100
决策树的 结构
02
方案枝 决策点
状态点 1
I
方案枝
状态点 2
02 决策树的结构（1）
概率枝
结果点
概率枝
结果点
02 决策树的结构（2）
方案枝 决策点
I
方案枝
状态点
1 概率枝
结果点 状态点
3 决策点 方案枝
状态点
Ⅱ
状态点
2 概率枝
方案枝 4
结果点
概率枝 概率枝
结果点 结果点
决策过程
03
决策树法决策过程
延
申
决策树法是定量的风险型决策方法之一！
01 决策树法的概念
决策树法使用的前提条件是？

定量决策方法PPT课件

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-40
销路好0.9
210
销路差0.1
-40
销路好0.9
90
销路差0.1
60
60
3年内
7年内
回总目录 回本章目录
第二步，从右向左计算各点的期望收益值。
点4：210×0.9×7-40×0.1×7=1295（万元） 点5：-40×7=-280（万元） 点2：1295×0.7+210×0.7×3-280×0.3-40×0.3×3=1227.5（万元） 点8：210×0.9×7-40×0.1×7-400=895（万元） 点9：90×0.9×7+60×0.1×7=609（万元） 点6是个决策点，比较点8和点9的期望收益，选择扩建。 点6：895（万元） 点7：60×7=420（万元） 点3：895×0.7+210×0.7×3+420×0.3+60×0.3×3=1247.5（万元）
回总目录 回本章目录
这是一个多阶段的决策问题，考虑采用期望收益最大为 标准选择最优方案。第源自步，画出决策树图。1227.5
2
建大厂
1295
4
销路好0.7
-280
销路差0.3
5
销路好0.9 销路差0.1
1
895
建小厂
1247.5
3
895
6
销路好0.7
420
销路差0.3
8
扩建
不扩建609
9
7
210
-40
风险决策的敏感性分析
敏感性分析的概念：在决策过程中，自 然状态出现的概率值变化会对最优方案的选 择存在影响。概率值变化到什么程度才引起 方案的变化，这一临界点的概率称为转折概 率。对决策问题做出这种分析，就叫做敏感 性分析，或者叫做灵敏度分析。
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程序：
1、绘制树形图。
2、将各状态概率及损益值标于概率枝上。
3、计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的状态点上。
4、进行剪枝。将期望值小的剪掉，用∥标于方案枝上。
5、剪枝后所剩的最后方案即位最佳方案。
.
11
完成任务
苏宁电器牡丹江分公司在下年度有甲、乙两种产品方案可供
选择，，每种方案都面临滞销、一般、和畅销三种状态，各
.
9
风险型决策
• 风险型决策的标准是期望值。
• 当决策指标为收益时，应选取期望值最 大的方案；
• 当决策指标为成本时，应选取期望值最 小的方案。
• 一个方案的期望值是该方案在各种可能 状态下的损益值与其对应的概率的乘积 之和。
.
10
决策树法
决策树是由决策点、方案枝、状态结点和 概率枝四个要素组成的树状图。
各方案在各种状态下的最大损益值为标准（即假定各方案 最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中取最大者
对应的决策。（大中取大）
（二）悲观法：与冒险法相反，悲观法的决策者在进行
方案的取舍是以每个方案在各种状态下的最小值为标准（即 假定各方案最不利的状态发生），在从各方案的最小值中取
最大者对应方案。（小中取大）
.
13
（三）后悔值法
后悔值：指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下最佳 方案而少得的收益值。
①计算损益值的后悔矩阵。方法是用各状态下的最大损益值分 别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值。
②从各方案中选取最大后悔值。
③在已选出的最大后悔值中选取最小者，对应的方案即为用最 小后悔值法选取的方案。
种状态的概率和损益值如下表所示：
滞销 一般 畅销
0.2 甲 10
0.3 0.5 50 100
乙0
60 150
67∥ 甲
滞销 一般 畅销
0.2×10 0.3×50 0.5×100
93
滞销 0.2×0
93
乙
一般 0.3×60 畅销 0.5×150
决策点 决策枝 状态点 . 状态枝
12
三、不确定型决策
（一）乐观法：愿意承担风险的决策者在方案取舍时以
定量决策方法
一、确定型决策方法 二、风险型决策方法 三、不确定型决策方法
.
1
提出任务
苏宁电器牡丹江分公司在今年下年度有甲、乙两 种产品方案可供选择，每种方案的产品都面临滞销、 一般、和畅销三种状态，各种状态的概率和损益值 如下表所示：
滞销 一般 畅销
0.2
0.3
0.5
甲
10
50
100
乙
0
60
150

.
2
定量决策技术
理论知识点：
• 盈亏平衡点技术 • 决策树决策技术
能力目标：
• 能用决策树法等定量决策方法进行决策
.
3
定量决策技术
• 将决策问题的变量因素以及变量因素与 决策目标之间的关系，用数学模型表达 出来，并通过数学模型的求解来确定最 优决策方案的方法。
.
4
一、确定型决策 盈亏平衡点法
成本
Q = C/(P-V)
= 500000/(15-10)
= 10（万件）
.
7
设利润为B ，根据定义有： B =PQ-（C+V ·Q） Q=（B+ C）/（P-V）
实例2：某公司生产某产品固定成 本为50万元，产品单位售价为80元， 本年度产品定单为1万件，问单位 可变成本降至什么水平才不至于亏 损？
.
15
最大后悔值比较表 畅销 一般 滞销 max 甲 50 10 0 50 乙 30 0 20 30 丙 0 20 40 40
后悔值法：乙方案
.
16
课堂总结
1、盈亏平衡点技术 2、决策树法 3、不确定决策技术
.
17
本讲结束！
.
18
.
14
实例：苏宁牡丹江分公司拟引进一款新家电，有三种设计方 案可供选择。因不同方案的产品性能、物流成本以及销售成 本各不相同，在不同的市场状态下的损益值也各异。
畅销 一般 滞销 max 甲 50 40 20 50 乙 70 50 0 70 丙 100 30 -20 100
乐观法：丙方案 悲观法：甲方案
E A
B
PQ
C
C总=C+QV D
QV
C
基本原理：把成本分为
固定成本和可变成本两部 分，然后与总收益进行对 比，以确定盈亏平衡时的 产量（销量）或某一盈利 水平的产量（销量）。
进行产量（销量）决策常 用的方法。
0 Q1 Q Q2
产（销）量
.
5
结论 Q=C÷（P-V） Q=（C+B）÷（P-V）
.
6
实例1：某公司生产某产品的固定成本为 50万元，单位可变成本10元，产品单位 售价15元，其盈亏平衡点的产量为：
10000=500000/（80-V）
V =30（元/件）
实例4：若本年预计销售量为5 实例3：某企业生产某产品的固
万件，求利润额是多少？
定成本为50万元，单位售价80元，
B=PQ-（C+V ·Q）
单位可变成本40元，若企业目标 利润为30万元，问企业应完成多
=80× 500000-（500000+500000 × 40）少经销量？
= 150（万元）
Q=（C+ B）/（P-V）
=（500000+300000）/（80-40）
.=20000（件）
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二、风险型决策
• 当一个决策方案对应两个或两个以上相 互排斥的可能状态，每一种状态都以一 定的可能性出现，并对应特定的结果时， 对这种已知方案的各种可能状态及其发 生的可能性大小进行决策。