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设计方案的比较和权衡是什么设计方案的比较和权衡是什么设计方案的比较和权衡是指在设计过程中，对不同的方案进行评估和选择的过程。
在面对各种可能性和限制条件时，设计师需要权衡各种因素，寻找最佳的解决方案。
在进行设计方案的比较和权衡时，设计师需要考虑多个因素。
首先是功能和性能要求。
设计方案必须满足产品或项目的功能需求，同时具备足够的性能来应对使用场景。
其次是可行性和成本考虑。
设计方案需要在可行的范围内实施，并且要考虑到成本因素，确保在预算范围内完成设计。
此外，还需要考虑到时间和资源的限制，确保设计能够按时交付。
在比较和权衡设计方案时，设计师还需要考虑到用户体验和美观性。
用户体验是产品或项目的重要指标，设计方案应该能够提供良好的用户体验，满足用户的需求和期望。
同时，设计方案也应该注重美观性，使其在外观上具备吸引力和独特性。
设计方案的比较和权衡还需要考虑到可持续性和环保因素。
在如今注重可持续发展和环保的背景下，设计师需要选择对环境友好的方案，减少对自然资源的消耗和对环境的负面影响。
在进行设计方案的比较和权衡时，设计师可以运用各种工具和方法来帮助评估不同方案。
例如，可以使用SWOT分析来评估各个方案的优势、劣势、机会和威胁。
还可以使用成本效益分析、风险评估和用户调研等方法，获取更全面的信息和数据，以便做出明智的决策。
总之，设计方案的比较和权衡是设计过程中至关重要的一步。
通过综合考虑各种因素，设计师可以选择最优的方案，以实现产品或项目的成功。
在这个过程中，设计师需要充分发挥创造力和专业知识，确保设计方案既满足需求，又具备可行性和可持续性，最终为用户提供优质的体验和价值。
施工组织设计中的风险管理策略在工程施工过程中，风险管理是至关重要的一环。
合理的施工组织设计中的风险管理策略，能够有效地减少工程风险，保障施工的高质量和安全性。
本文将介绍施工组织设计中的风险管理策略。
一、风险管理的重要性在进行工程施工前，充分了解工程的风险是必要的。
风险管理的目标是通过识别和评估潜在的风险，然后采取相应的措施来降低和控制这些风险。
只有在风险管理措施得到有效实施的情况下，才能保证工程的顺利进行，并避免潜在的安全事故和质量问题的发生。
二、施工组织设计中的风险识别在施工组织设计阶段，对潜在的风险进行全面的识别是非常重要的。
这包括但不限于以下几个方面：1. 工程地理环境：包括施工场地的地质、气候、地形等，对地质条件复杂的地区，应进行详细的勘探和分析，以确定可能出现的地质灾害和其他风险。
2. 工程材料和设备：对工程所使用的材料和设备进行检查和评估，确保其符合国家标准和规定，并具备良好的质量和性能。
3. 施工过程和工艺：对施工过程和工艺进行全面的分析，包括施工方法、施工顺序、工序流程等，以及施工各环节的风险评估。
4. 施工组织架构和人员配置：合理设计施工组织架构，明确工作职责和权限，确保施工人员的素质和技能符合要求，从而降低人为因素导致的风险。
5. 法律法规和标准规范：遵守相关的法律法规和标准规范，确保施工过程符合国家法律法规和行业标准，减少法律风险。
三、施工组织设计中的风险评估风险评估是根据潜在风险的可能性和影响程度，对其进行定量或定性的评估。
在施工组织设计中，可以采用风险矩阵、风险图表等方法，对风险进行评估和等级划分。
评估结果将有助于制定相应的风险管理策略，以有效地控制和降低风险。
四、在施工组织设计中，根据风险评估的结果，可以制定相应的风险管理策略，以降低和控制工程风险。
以下是几个常用的风险管理策略：1. 风险消除：通过优化设计，减少或避免可能导致风险的因素。
例如，在设计断坡时，采取合理的坡度和防护措施，减少山体滑坡的风险。
如何在工程项目中进行决策和权衡工程项目的决策和权衡对于项目的成功与否至关重要。
在项目的不同阶段，决策和权衡的过程需要谨慎而深思熟虑。
以下将探讨在工程项目中进行决策和权衡的一些有效方法和策略。
1.明确目标与需求分析在进行决策和权衡之前，首先需要明确项目的目标和需求。
这意味着理解项目的目标，包括预算限制、时间框架和质量要求等。
同时还需详细分析项目需求，细化各个方面的要求和限制。
只有明确了目标和需求，才能更好地进行后续的决策和权衡。
2.收集必要的信息在做出决策之前，需要收集与项目相关的各种信息。
这包括技术专业知识、现有资源情况、市场需求、竞争对手情况等。
通过收集充分的信息，可以更全面地了解项目的背景和环境，从而更好地做出决策和权衡。
3.建立决策评估指标针对不同的决策和权衡问题，需要建立相应的评估指标。
评估指标可以包括成本、时间、质量、可行性、风险等方面。
通过建立评估指标，可以将决策问题量化，并帮助决策者更好地进行判断和选择。
4.进行概念设计和可行性研究在决策和权衡过程中，进行概念设计和可行性研究是必要的一步。
概念设计可以探索不同的方案和解决方案，并评估其可行性和效果。
通过可行性研究，可以对各种方案进行评估，包括技术、经济、社会和环境方面的可行性。
5.制定决策矩阵决策矩阵是一种常用的工具，用于将不同的决策方案进行综合评估和比较。
通过制定决策矩阵，可以将不同的评估指标和权重纳入考虑，并从中选择最优方案。
决策矩阵可以帮助决策者系统地分析和比较各种方案，提供决策依据。
6.进行风险评估和管理在工程项目中，风险是无法避免的。
在进行决策和权衡时，需要进行风险评估和管理。
风险评估可以识别和评估潜在的风险，包括技术、经济、环境等各个方面的风险。
通过合理的风险管理措施，可以降低风险对项目的影响，并提高项目的成功率。
7.进行定期评估和调整决策和权衡是一个动态过程，需要进行定期评估和调整。
在项目的不同阶段，需要对决策结果进行评估，检查其实施效果，并根据需要进行相应的调整和改进。
施工组织设计中的施工方法选择与比较施工组织设计是一个复杂而关键的工作，对于施工项目的顺利进行起着至关重要的作用。
其中，施工方法的选择与比较是施工组织设计中的一个重要环节。
本文将就施工方法的选择与比较进行探讨，从不同角度分析各种施工方法的优缺点，并提出一些在实际工程中进行施工方法选择与比较的建议。
在进行施工方法选择与比较之前，首先需要明确工程所涉及的具体条件和要求。
这包括但不限于工程类型、工程规模、工程地理环境、工程时间要求等。
选择合适的施工方法需要综合考虑这些因素，并根据实际情况进行权衡。
一种常见的施工方法选择与比较的方法是采用多因素决策模型。
该模型可以将施工方法选择问题转化为一个多指标决策问题，通过对各因素的权重进行评估，最终确定最优的施工方法。
常用的多因素决策模型包括层次分析法、模糊综合评价法等。
除了多因素决策模型，还可以考虑施工方法的经济性、技术可行性以及安全性等方面进行选择与比较。
经济性是施工方法选择的重要考虑因素之一，通常包括施工成本、施工周期等因素。
技术可行性则需要考虑施工方法是否符合工程要求，并能否满足相关法规的要求。
安全性是施工方法选择的另一个重要衡量指标，需要考虑施工方法是否存在安全隐患，以及是否能够保证施工过程中的工人和设备安全。
在进行施工方法选择与比较时，还需要考虑不同施工方法的适用范围与限制。
不同的施工方法适用于不同的工程类型和工作环境。
例如，爆破法适用于矿山开采工程和地铁施工等需要对大量岩石进行破碎的工程；桩基工程通常采用挖孔灌注桩法或钻孔灌注桩法进行施工。
在进行比较时，需要明确各种施工方法的适用范围，并根据具体工程情况进行选择。
最后，施工方法选择与比较需要结合项目实际情况进行。
在进行方法选择时，需要考虑工程的具体要求和限制，并综合考虑各种因素进行权衡。
同时，在施工过程中需要不断进行监测与调整，及时根据实际情况进行调整与改进。
综上所述，施工组织设计中的施工方法选择与比较是一个复杂而关键的环节。
什么叫利弊权衡
利弊权衡是指在面对决策或选择时，需要综合考虑各种因素，包括好处和不利之处，以及它们之间的权衡和取舍。
这个概念在日常生活中随处可见，在个人、组织、社会等各个层面都起着重要作用。
利弊权衡的重要性
在现代社会，我们经常需要做出各种决策，考虑到不同选择可能带来的正面和负面影响。
利弊权衡有助于我们更全面地了解决策的后果，避免盲目行动或过度风险。
利弊权衡的方法
进行利弊权衡时，首先需要明确待选择的各个方面，然后对每种选择的利与弊进行详细分析和评估。
可以采用逻辑分析、数据对比、专家意见等多种方法，以便全面、客观地评估。
利弊权衡的案例分析
举个例子，某公司在考虑是否推出新产品。
推出新产品可能带来市场份额增加和品牌价值提升的好处，但也可能需要投入大量资金和时间，并面临竞争激烈的市场挑战。
通过利弊权衡，公司可以更好地评估推出新产品的风险与机会，以做出明智的决策。
利弊权衡的挑战
但是，利弊权衡并非总是易事。
有时候，信息不完整或未来不确定性使得权衡更加复杂。
此外，个人情感、团队利益等因素也可能影响决策过程，增加权衡的难度。
结论
在现代社会，利弊权衡是一种非常重要的决策思维方式。
通过全面评估各种选择的好处和坏处，我们可以做出更明智、更理性的决策，让自己在复杂多变的环境中更好地前行。
以上就是关于什么叫利弊权衡的文档内容。
希望对读者有所帮助！。
组织设计的重点一、引言组织设计是指通过合理的组织结构和职责分配，以实现组织目标的过程。
在现代企业管理中，组织设计是一个重要的环节，它直接关系到企业的运行效率和绩效。
本文将详细介绍组织设计的重点，包括组织结构、职责分配、沟通流程和决策机制等方面。
二、组织结构组织结构是组织设计的核心内容，它决定了组织内部各个部门和岗位之间的关系。
在组织设计中，需要考虑以下几个重点：1. 分工与协作：合理的分工可以提高工作效率，但过分细化的分工可能会导致协作难点。
因此，在组织设计中需要权衡分工和协作之间的关系，确保各个部门和岗位之间能够有效地协作。
2. 部门设置：根据组织的业务需求和规模大小，确定需要设置哪些部门。
部门之间应该有明确的职责边界，避免职责重叠或者职责含糊的情况发生。
3. 职权与责任：在组织设计中，需要明确各个岗位的职权和责任。
职权应该与岗位的重要性和职责相匹配，责任应该能够追溯到具体的个人。
三、职责分配职责分配是组织设计的另一个重要方面，它决定了各个岗位的工作内容和职责范围。
在职责分配中，需要考虑以下几个重点：1. 工作内容：明确各个岗位的工作内容，确保每一个岗位都有明确的工作目标和任务。
工作内容应该与组织的战略目标相一致，能够对组织的发展产生积极的影响。
2. 职责范围：确定各个岗位的职责范围，确保各个岗位之间的职责不重叠，避免职责含糊的情况发生。
职责范围应该与岗位的职权相匹配，确保每一个岗位都有明确的权责边界。
3. 职位描述：为每一个岗位编写详细的职位描述，包括岗位的主要职责、所需的技能和经验等。
职位描述可以匡助员工更好地理解自己的工作内容和职责，提高工作效率。
四、沟通流程良好的沟通流程是组织设计的关键，它决定了信息在组织内部的传递效率和准确性。
在沟通流程的设计中，需要考虑以下几个重点：1. 内部沟通：建立一个高效的内部沟通机制，确保信息能够及时、准确地传递到各个部门和岗位。
可以通过定期的会议、内部邮件和即时通讯工具等方式来实现内部沟通。
组织设计的逻辑和规范选自德鲁克《管理》实务篇目前，“组织建筑师”可以应用的有五种设计原则，即五种不同的安置各种活动和排列各种关系的组织结构。
其中，有两种是传统上就有的，并且多年来一直是组织设计的原则，即法约尔的职能制和斯隆的联邦分权制。
还有三种是新的原则，实际上是很新的，以至于一般还不为人所知，更谈不上被广泛地认可为组织设计的原则了。
这三种原则分别是团队组织、“模拟”分权制和“系统”结构。
在如上所述的这五种组织设计原则中，每-种都是由经验发展而来的，而且是用于满足特殊需要的。
因此，第一个印象是：它们只不过是权宜措施，而不是组织设计，当然更谈不上什么逻辑了。
但事实上，这些组织设计却表明了不同的设计逻辑。
每一种组织设计原则都接受了管理组织的一个通用方面，并以之为中心来构建整体结构。
组织设计的逻辑工作和任务肯定是管理的一个通用方面。
有两种组织设计原则是围绕着工作和任务建立起来的，它们分别是职能原则和团队原则。
在权衡“静止”和“运动”这两个方面时，上述两种组织设计原则在方法上是不同的。
在职能制组织里，制造、市场营销等“工作阶段”和会计等“技能工作”被设计成静止的，“工作”则从一个阶段或一种技能移向另外一个阶段或另外一种技能。
在团队原则中，工作被看成是静止的，而各项“技能工作”即制造、市场营销和会计等方面的专家则是运动的，以组建起某项具体工作即“任务”所要求的特定团队。
职能制组织和团队组织通常都被认为是互相对立的，“现代的”团队组织则恰好是老式职能制组织的对立面。
团队并不是一种“自由形式”，而是一种高度约束化和高度结构化的形态。
所以，认为这两种组织设计原则是对立的看法，在很大程度上是一种误解。
事实上，它们甚至是不能互相代替的。
对于某些组织设计来说，只有这两种组织设计原则中的一种原则，才是惟一适用的设计原则。
但是对于最大的组织问题和知识工作的组织结构而言，这两种组织设计原则是互相补充的。
成果和绩效同工作和任务一样，也是管理的一个通用方面。
现代企业组织结构三级案例咱就说有个叫“酷潮服饰”的现代企业，它的组织结构就特别典型的三级结构。
一、高层管理（决策层）这公司的大老板，我们就叫他老王吧。
老王就像是这个时尚王国的国王，站在组织结构的最顶端。
他每天就琢磨着公司的大方向，比如下一季的流行趋势是要走复古风还是未来感，是要主打年轻人的市场还是要去挖掘一下中年人的时尚需求。
他要做很多重大决策，像要不要和某个知名的设计师合作推出联名款，或者是不是要在巴黎再开一家旗舰店。
老王还得和那些布料供应商、大型经销商的老板们谈合作，就像两个武林高手过招，每一招都得深思熟虑，因为这可关系到整个公司的资金流和产品供应呢。
老王手底下有几个得力助手，就好比他的大臣。
有个专门负责财务的老张，那可是个精打细算的主儿，他每天盯着各种财务报表，就像守着自己的宝藏一样，只要一有风吹草动，他就赶紧跟老王汇报，什么这个季度的营销费用有点超支啦，或者是原材料采购价格波动可能影响利润啦。
还有负责市场和销售的小李，这小李就像个时尚侦探，到处去收集市场情报，看看竞争对手又出了什么新花样，自家的产品在各个门店的销售情况如何。
这高层管理团队就像公司的大脑，指挥着整个公司的运作方向。
二、中层管理（执行与协调层）再往下一层呢，就是中层管理啦。
这其中有个设计部门的经理叫小美。
小美就像是连接高层决策和基层创意的桥梁。
老王说要走复古风，小美就得带着她的设计师团队开始头脑风暴。
她得协调不同设计师的想法，有的设计师想做20世纪20年代的爵士风格，有的想做80年代的摇滚风格，小美就得从中权衡，既要符合公司的整体定位，又要考虑市场的接受度。
而且她还得和采购部门沟通，确保能买到那些复古风格的特殊布料，像是蕾丝、灯芯绒之类的。
然后是生产部门的赵哥，他可算是个大忙人。
他得根据设计部门给出的设计图和订单数量，安排生产计划。
如果销售部门突然说某个款式大卖，要紧急加单，赵哥就得像个超级英雄一样，迅速调整生产线，协调工人加班加点赶制。
工作计划的权衡取舍和规划技巧一、引言在我们的生活和工作中，制定一个合理而有效的工作计划是至关重要的。
无论是在个人还是团队层面上，一个明确的工作计划能够帮助我们更好地安排时间和资源，提高工作效率。
然而，在制定工作计划时，我们需要进行权衡取舍，同时掌握一些规划技巧，使计划更加全面和可行。
本文将就工作计划的权衡取舍和规划技巧进行探讨。
二、确定目标在制定工作计划之前，首先需要明确自己的目标是什么。
无论是个人还是团队，目标的明确对于工作计划的制定至关重要。
只有清楚地知道自己要达到什么样的目标，才能更有针对性地进行后续的计划和操作。
三、分解任务明确目标后，接下来需要将目标分解为具体的任务和步骤。
通过将目标分解为小的任务，更容易理清思路、把握重点。
将大目标分解为具体的任务，还能够帮助我们更好地掌握进度，提高工作效率。
四、评估任务紧急性和重要性在制定工作计划时，我们需要评估任务的紧急性和重要性，并做出相应的取舍。
根据“重要且紧急”、“重要但不紧急”、“紧急但不重要”以及“不重要不紧急”的分类，我们可以更好地合理安排自己的工作时间和资源。
五、合理安排优先级在确定任务的紧急性和重要性后，我们需要合理安排任务的优先级。
将重要且紧急的任务放在首要位置进行处理，而将重要但不紧急的任务安排在适当的时间处理。
这样的安排能够确保我们将时间和精力更多地投入到重要的任务上，提高工作的质量。
六、时间管理在工作计划中，时间管理是至关重要的一环。
我们需要合理规划和分配自己的时间，确保每一个任务都有足够的时间去完成。
同时，我们还需要充分利用时间，避免浪费，例如合理安排休息时间，避免长时间连续工作对身体和心理的损害。
七、资源调配制定工作计划还需要合理调配资源。
资源包括人力、物力和财力等方面。
我们需要根据任务的紧急程度和重要性，合理分配人力资源，确保每个任务都有足够的人手去完成。
同时，还要合理利用物力和财力等资源，确保任务的顺利进行。
八、制定时间表和里程碑制定时间表和里程碑有助于我们在工作计划中更好地把握进度和目标的达成情况。
案例：组织设计中的权衡之道
销售产品的部门发现了产品质量问题，需要与负责生产的部门进行协同处理，这时往往因为不同部门之间绩效考核的差异而产生摩擦和迟缓，从而浪费组织资源。
两个不同的事业部在客户重叠时，同样也会产生部门摩擦和资源浪费。
……
怎么办？
组织设计中的不完美原理
在组织设计中，我们通常会依据职能、产品、细分市场进行组织结构设计，这就是直线职能制组织结构划分的基础。
但是，这种按照专业性划分的方式，往往会破坏组织内部不同职能部门之间的相互协同。
20世纪90年代中期，惠普公司打印机事业部按照产品线划分为喷墨和激光两个部分，每一种产品都在消费者市场、又在企业市场销售，而每一个部分都仅仅销售自己的产品。
后来发现，激光打印机在消费者市场业绩不理想，而喷墨打印机则相反。
为此公司重新调整了组织结构划分的原则，将按照产品为依据划分的组织结构改变为按照市场划分，改变了这种销售冲突的问题，这种问题是源自于产品线和细分市场之间的重叠所致。
但必须承认，没有完美的组织，依据专业维度进行区分有利于提高组织的专业技能和效率，并且有利于组织的管控，但也以牺牲灵活性为代价；而以团队为模式的组织会导致控制力的削弱，陆强华整个团队集体倒戈就是经典的前车之鉴。
这就必须对专业性——资源共享、可靠性——灵活性这两个纬度进行权衡。
专业化与资源共享的矛盾
案例：某农资企业的营销组织变革历程
某农资公司原先是一家饲料生产商，产品辐射范围一般不超过350公里。
由于企业专注于饲料单一业务，并立足于区域市场，企业原有的营销组织相对比较简单，由市场部、销售服务部、销售部三个部分组成，直接负责人是企业营销副总。
充
分发挥了营销组织的“麻雀虽小，五脏俱全”的灵活性。
鉴于该品牌的区域优势和渠道优势，企业依托现有区域市场优势，增加化肥这一新的业务单元，以求实现公司由一家饲料区域强势品牌向一家农资区域强势品牌的转变。
为此，该企业营销组织架构发生了第一次变革。
（图1略）
由于新增了化肥业务单元，企业以事业部制的方式，建立两个事业部，每一个事业部建立了一套相对健全的事业部营销组织，统一划归集团营销副总主管。
经过不到两年的运作，虽然独立事业部的组织架构充分体现了各业务单元的专业性，但由于企业立足于区域市场，市场范围小，这样的组织架构直接导致的是组织职能部门的重叠，资源浪费非常严重。
为此，企业进行了营销组织架构的第二次变革：将功能重叠的部分整合，成为直属的营销职能部分；在销售组织上进行专业化分工，撤销事业部制，形成两支独立的销售队伍。
第一次变革：营销组织专业分工的需求。
企业第一次营销组织的变革，从本质上说是企业营销组织专业分工的达成，企业在保持原有的专业营销职能部门（市场部、销售部、销售服务部）的基础上，为了满足业务单元进行扩张的需要，按照
业务单元（产品）的维度增设了以营销为导向的事业部建制层级。
企业在每一个层级都界定了组织的目标和职能，通过专业化的层级将组织结构与化肥新业务单元拓展战略联系在一起。
第二次变革：营销组织资源共享的需求。
该企业化肥业务单元运作两年之后，原有事业部营销组织运作成熟，加之企业定位于区域市场，饲料事业部及化肥事业部原有的职能部门重叠现象开始呈现。
如：产品运输的统一调度、促销实施的联动规划等。
甚至产生资源的内耗，当两个事业部在同一区域经销商重叠时，会因为各自的绩效而发生内耗。
因此，企业进行了组织结构的第二次变革。
在保证营销组织职能部门的专业性同时，将两个事业部重叠的职能部门进行整合，成立隶属集团的营销职能部门。
按照专业活动的方法设计组织结构，可以有效促进其内部的协调性和专业化，但这却妨碍了不同专业单元之间的协调，尤其影响了各专业单元对组织资源共享能力。
案例即是通过组织整合的手段，将两个业务单元可共享的资源整合在一起，达成资源共享的目标。
同时，也保留和维持各职能部门专业性，达成企业营销组织在专业分工与资源共享的有机结合。
这代表了组织设计中的一种权衡——按照市
场、产品或者职能维度提高组织单位的专业化水平以增强内部的协调性。
灵活性和可靠性的抉择
竞争的要求迫使组织必须压缩管理层级，向终端倾斜，提供客户以全方位的服务。
这样可以极大增强组织的市场竞争力和灵活性，提高客户满意度。
但是这种职能的集中也给组织的可靠性带来了威胁。
案例：某企业的分公司管理难题
陕西某一公路勘查设计企业，为了积极适应市场竞争，自2000年开始派驻办事处，负责全国各地区市场拓展任务。
考虑到节约组织资源，办事处采取办公费用包干制；同时，为了提高人员的积极性，在承揽的项目中给予办事处人员一定比例提成。
由于常驻当地办事处人员很少，一般只有1~2人，组织的各种职能严重集中，经过大约两年的运作，总部发现这样两类管理矛盾：
1.对于市场开拓难度大的区域，办事处人员为了节约支出，很少进行市场推广业务，并且部分业务人员兼职创收，组织设立办事处的方式几形同虚设。
2.一部分市场开拓顺利的区域，出于同样的原因，办事处人员与竞争对手企业达成联合，私下承接业务，除了对资质有特殊要求的高规格设计任务，需要总部协作外，小型项目几乎全部自行承建。
于是，总部对这两类区域进行改革。
对于拓展难度大的区域采取强化管理派驻人员和撤销两类措施，对于市场拓展较好的地区成立分公司，采取管理层股份制的方式达到利益共享。
在灵活性和可靠性之间，代价最小的方式是围绕组织而不是职能进行结构设计，这又称为以团队为基础的组织。
其基本思想是将跨职能团队的地位提高到与他们职能相关单元相同的高度，这些跨职能团队对于管理一个完整的职能过程负有责任。
在现实中，很多企业为了保证灵活性，往往将担负一个完整职能的团队最终改造成为一个分公司或者子公司，双方通过绩效目标或者股权为纽带实现共同发展，很多企业的地区销售部门最终演变为销售公司就是在灵活性和可靠性之间的一种权衡。
需要注意的是，为了避免管理失控，关键岗位的控制或者对分公司管理者的调配权是一种有效的控制手段。
组织内的协调之道
为了克服组织设计本身存在的缺陷，人们往往开始进行整合。
通常沿着纵向和横向两个维度展开，这是管理者可以采用的组织内部的一种协调方法，其共同目标都是达成企业运作的专业化分工及资源共享的均衡。
（表1略）
以专业化为导向的纵向整合相对来说封闭性较强，以加强组织的专业性为导向，以改变组织指挥链结构的整合手段，如上述农资公司的二次营销组织变革。
以资源共享为导向的横向整合相对来说比较开放，基本是通过跨职能的横向整合来加强组织的资源共享能力。
由于并没有破坏专业化的协调，一般来说也不会破坏组织原本的权利分配，即不改变组织指挥链。
横向与纵向整合的两种方式在组织设计中并不是独立存在的两种整合手段，往往结合运用以达成组织设计中的专业性与资源共享的均衡。
矩阵结构是一种多维结构，安排了横向与纵向两条权威线。
一个维度沿着职能（研究开发、工程、生产和营销）进行分组；而在另一个维度上，则按照项目（或者产品）进行分组。
因此每一个管理节点上的人员都有两个领导者——一个职能领导和一个项目领导。
但矩阵结构也创造自身无法克服的问题，员工需要在两个领导之间的冲突中寻找平衡，这反而影响了组织效率的发挥。
而在单一职能结构中，一个领导能够拥有绝对的权力以协调下属之间的冲突。
非正式形式的补充
在组织设计过程中，不仅仅要做到专业化与资源共享之间的均衡，还要充分考虑到组织运行过程中的灵活性与可靠性的结合。
为此，在组织设计中，通常会采取非正式组织结构作为补充，如组织发生危机公关时经常采用公关小组的形式，其内部有严格的组织层级。
我们依据这种整合的正式程度依次划分为3种整合机制——联络官、跨职能团队和专职人员角色。
联络官的职能是确保信息在各单元之间实现共享，但没有决策权力。
跨职能团队由来自不同组织单元的人员构成，一般是负责在某项（或者多项）职能上实现协调，比如产品开发团队，该团队由来自不同研发领域的人员构成，负责跨产品和职能范围的产品开发事宜。
针对那些特别重要的协调问题，就需要专职整合者来实施。
一名专职整合者对于其职责承担有正式的责任，因此必须熟悉流程的整个运作。
只有这样，他们在面对需要协调解决的问题时，才能运用自己对流程熟悉的广泛知识，超越一般管理
者的视野来判断哪种选择或者方案最优。
这方面最典型的例子就是品牌经理和会计经理。
正式化（标准化）程度越高，意味着组织成员享有的自由度越低，包括成员的工作方式、与组织内外人员联系方式等方面的决策权，这是通过高度控制来增强可靠性是一种最优的选择。
因为在正式的结构中的调整是“牵一发而动全身”，所以在动态的市场环境中，组织的灵活性往往通过非正式结构来获得。
成本决定方向
今天，管理者所面临的挑战可以概括为怎么实现组织的合理构架，以保证组织的专业化以及组织资源最大程度的共享，同时，又需要在组织面对变化时具有可靠性和可控性，这就是我们需要发现和寻找的组织设计中的权衡之道（图2略）。
无论是在组织设计之初还是组织变革，专业化分工、资源共享、组织可靠性和灵活性是组织设计者必须充分考虑并兼顾的关键要素，组织在这两种协调机制之间选择临时组织结构的前提就是可以减少内部成本，通过组织内恰当的权利分配以保证组织绩效。
