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绩效考核得分计算公式及标准一、 考核打分标准 1) 量化目标考核打分计算标准1、A 、B 、C 、D 四个考核标准等级的得分系数分别为４、３、２、１。
2、实际完成值低于D 级标准的按0分计算；3、实际完成值在Ａ级标准以上的，按４分计算；4、当实际完成值在Ａ－D 级之间时，采用如下线性方法计算得分系数。
3+ 3-2-4、 根据考核项的得分系数，乘以考核项的权重，即为员工考核项实际得分。
各个考核项得分相加，即为员工岗位考核得分。
2) 非量化目标考核打分标准二、绩效工资计算办法：【B 点值—实际值】 （实际完成值在C —B 点值之间）【B 点值—C 点值】 【C 点值—实际值】 （实际完成值在C —D 点值之间） 【C 点值—D 点值】得分【实际值—Ｂ点值】（实际完成值在A —B 点值之间） 【A 点值—B 点值】实发绩效工资=应发绩效工资×K个人为本人绩效考核系数，具体见下表。
其中，K个人三、绩效考核工作的思路：（1）自上而下：如条件允许，先做副总级，再做部级，依次推行。
（2）管理连带责任：对于一些考核指标，直接责任人按直接责任比例考核，而对于管理人员（部级及以上干部），承担考核指标中的连带管理责任，责任比例由副总确定。
（3）责任界定与分摊：按照各司其职、各负其责的原则，各部门领导，负责相关的责任界定工作，界定责任人和责任比例。
如有异议，可向上级领导申诉，直至分管副总。
对于一些无法明确界定的责任，则由相关责任部门分担。
（4）绩效与罚款：绩效考核，是对于员工工作的关键业绩指标的一种量化的评价，它不是万能的，不能够解决所有的问题，因此，还需要辅之以另外的方式进行考核，但绩效考核绝对不能等同于日常的罚款。
（5）工作规范的建立：要推行绩效考核，保障数据的客观真实性是一个关键问题，所以，需要改变公司以往工作不规范、较随意的做法，通过制度建立工作规范，通过工作规范，完善各类考核数据的来源，通过工作检查，保障工作规范的实施。
绩效与薪酬思考之一：两种绩效系数计算方法的比较员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”，这种计算绩效的公式在不少公司的绩效工资的计算方案上频频出现，但是，这种计算方法到底是否足够的科学与合理呢？下面简要做一分析。
1、对公式设计的分析。
公式的前半部分基本工资影响员工心理保健，但并不直接影响员工在具体工作上的行为，员工在具体工作上的行为受绩效管理指标的影响，绩效工资是对员工在绩效管理指标所指示的方向上所做出努力而进行的一种强化。
后半部分是岗位绩效工资，从公式上看，是按岗位的不同制定绩效工资的不同标准，再乘以绩效系数，而这个绩效系数综合考虑了三方面因素，即分公司绩效系数、部门绩效系数和员工个人的绩效系数，在处理上采取了相乘的方法。
2、绩效系数不同设计方法的比较。
1）相乘法。
从后半部分岗位绩效工资的计算方法来看，这种相乘会带来放大效应，对员工来说是不公平的。
举例来说，假设由于市场某种因素影响，分公司所有部门的员工的业绩全部降为额定工作目标的90%，这相应就使各部门和整个分公司的业绩降为额定的90%，那么这种绩效的变化对员工的影响应该是使其绩效工资同步降为原来的90%才合理，但是由于采取连乘法，降幅被不合理地大大放大了，达到72.9%。
因为根据公平原理，绩效工资应设计成与员工个人绩效的变化大致成正比方才公平。
但是，刚才的举例过于理想化，在实践中不同部门的业绩增减水平是不一样的，如果有的部门超额完成指标，有的部门刚才完成，而有的部门没有完成额定指标，则分配情况与传统的按业绩分配（典型的实践模式比如无差别的计件工资制、提成工资制）就不一样，前者会带来众人划桨开大船，大家协力奔小康的团队效应，而后者则会出现各行其是，不互相配合扶持甚至互相拆台，只消满足个人绩效达标而已。
2）加权法。
如果绩效工资在计算上不完全将其与个人的业绩完成情况直接挂钩，而是综合考虑多方面因素，将企业、部门与员工个人的利益相统一的话，采取加权的方法是可以达成这个目标的，但是仍然是要以员工个人的业绩为主要的绩效工资评定依据，比如企业（或分公司、事业部）绩效系数、部门绩效系数和个人绩效系数的权重比分别为1：2：7或2：2：6，具体如何区分权重要看各方面在具体的绩效的取得上相应的贡献到底是多少，而不能完全地出于制约而采取人为强制的绩效捆绑这种不公平的做法。
【绩效管理与量化考核】朗讯：3×3绩效考评【问题类型】绩效管理【行业类型】高新技术产业【案例详情】朗讯公司按业绩提供报酬，全公司每年都要进行非常周密的业绩考评。
朗讯通过一个3×3的矩阵给员工打分，告诉每位员工他自己的业绩情况。
每个人的报酬增长情况最终的决定权在业务部门，业务部门要真正知道谁是他们的业务骨干。
评估每一天朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统，这个系统有一个形象的模型就是一个3×3的矩阵，员工在工作业绩的最后评定，会通过这个矩阵形象地表达出来，这就像一个矩阵形的"跳竹杆"游戏，如果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁涨工资。
朗讯的员工每年要"跳矩阵"一次，但是评估过程从目标制定之日起就已经开始了，可以说是做到评估每一天。
朗讯的业绩评估系统每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。
这个目标包括员工的业务目标（Business Objective ）、GROWS 行为目标和发展目标（Development Objective ）。
在业务目标里，一个员工要描叙未来一年里的职责是什么，具体要干一些什么；如果你是一名主管(Supervisor)，还要制定对下属的帮助（Coaching ）目标。
在GROWS目标里，员工必须根据朗讯的GROWS 文化分别指出自己在G 、R 、O 、W 、S 上该怎么做。
在发展目标里，则可以明确提出自己在哪些方面需要培训。
当然并不是自己想学习什么就能得到什么培训，这个要求需要得到主管的同意。
下属的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。
主管会根据你的业绩目朗讯为了提高公司的业绩，制定了非常周密的业绩考核办法，通过一个3×3考核表来告诉每一位员工他自己的业绩情况。
标、GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最密切的联系。
绩效考核得分计算公式及标准一、 考核打分标准 1) 量化目标考核打分计算标准1、A 、B 、C 、D 四个考核标准等级的得分系数分别为４、３、２、１。
2、实际完成值低于D 级标准的按0分计算；3、实际完成值在Ａ级标准以上的，按４分计算；4、当实际完成值在Ａ－D 级之间时，采用如下线性方法计算得分系数。
3+ 3-2-4、 根据考核项的得分系数，乘以考核项的权重，即为员工考核项实际得分。
各个考核项得分相加，即为员工岗位考核得分。
【B 点值—实际值】（实际完成值在C —B 点值之间）【C 点值—实际值】（实际完成值在C —D 点值之间）得分【实际值—Ｂ点值】（实际完成值在A —B 点值之间）二、绩效工资计算办法：实发绩效工资=应发绩效工资×K个人为本人绩效考核系数，具体见下表。
其中，K个人三、绩效考核工作的思路：（1）自上而下：如条件允许，先做副总级，再做部级，依次推行。
（2）管理连带责任：对于一些考核指标，直接责任人按直接责任比例考核，而对于管理人员（部级及以上干部），承担考核指标中的连带管理责任，责任比例由副总确定。
（3）责任界定与分摊：按照各司其职、各负其责的原则，各部门领导，负责相关的责任界定工作，界定责任人和责任比例。
如有异议，可向上级领导申诉，直至分管副总。
对于一些无法明确界定的责任，则由相关责任部门分担。
（4）绩效与罚款：绩效考核，是对于员工工作的关键业绩指标的一种量化的评价，它不是万能的，不能够解决所有的问题，因此，还需要辅之以另外的方式进行考核，但绩效考核绝对不能等同于日常的罚款。
（5）工作规范的建立：要推行绩效考核，保障数据的客观真实性是一个关键问题，所以，需要改变公司以往工作不规范、较随意的做法，通过制度建立工作规范，通过工作规范，完善各类考核数据的来源，通过工作检查，保障工作规范的实施。
这是一个长期的、艰难的任务。
（6）考核与工资：考核与工资挂钩，这是必然的。
至于挂钩的方式，有三种可供参考：A、岗位工资中，分出基本工资和绩效工资的比例，所有岗位统一。
绩效工资计算规定绩效工资是现代企业薪资体系中不可或缺的一部分，作为一种基于员工绩效的薪酬形式，其计算规定对于企业员工管理和薪资分配都具有重要的意义。
本文将从绩效工资概念、计算方式、计算规则以及实施过程等方面探讨绩效工资计算规定的相关内容。
一、绩效工资概念绩效工资是指企业根据员工的工作表现和贡献度来进行薪资分配的一种工资形式。
绩效工资以工作业绩为主要依据，不同于传统的工龄工资或固定工资，更能反映员工的真实能力和业绩水平，进而调动员工的积极性和工作热情。
二、绩效工资计算方式1. 按绩效系数计算按绩效系数计算是一种较为常见的绩效工资计算方式，通常会根据员工的绩效得分制定不同的绩效系数来体现工资水平。
例如，得分在90分以上的员工可以享受1.5或更高的绩效系数，得分在80-89分之间的员工则享受1.2-1.4的系数。
员工的基本工资乘以绩效系数即为该员工的绩效工资。
2. 按绩效排名计算按绩效排名计算是一种较为公平的绩效工资计算方式，它根据员工在同一岗位上的相对表现来测定其薪资水平。
通常，公司会将员工的得分按照高低排序，排名前10%的员工可以享受较高的绩效工资，而排名较低的员工则会受到惩罚性降薪。
三、绩效工资计算规则1. 可量化目标在制定绩效工资计算规则时，应该设定明确的绩效目标和评价标准，以便员工在工作中能够有明确的方向和重点。
同时，这些目标和标准也应该是可衡量的，能够通过数据分析和量化方式来加以评估和比较。
2. 公开透明绩效工资计算规则应该是公开透明的，员工要清楚地了解自己的绩效得分以及计算方法。
在计算过程中，应该遵循客观公正的原则，排除任何主观因素的干扰，保障员工权益。
3. 奖惩分明绩效工资计算规则应该有明确的奖惩制度，根据员工的绩效表现和贡献度来确定奖励和惩罚的力度和方式。
奖励和惩罚应该是相对平衡的，奖惩措施也应该得到员工的认可和支持。
四、绩效工资实施过程1. 制定绩效指标和评价标准在绩效工资实施之前，需要制定相应的绩效指标和评价标准。
绩效考核得分计算公式及标准一、 考核打分标准1) 量化目标考核打分计算标准1、A 、B 、C 、D 四个考核标准等级的得分系数分别为４、３、２、１。
2、实际完成值低于D 级标准的按0分计算；3、实际完成值在Ａ级标准以上的，按４分计算；4、当实际完成值在Ａ－D 级之间时，采用如下线性方法计算得分系数。
3+3-2-4、 根据考核项的得分系数，乘以考核项的权重，即为员工考核项实际得分。
各个考核项得分相加，即为员工岗位考核得分。
2) 非量化目标考核打分标准二、 绩效工资计算办法：实发绩效工资 =应发绩效工资×K 个人其中，K 个人 为本人绩效考核系数，具体见下表。
【B 点值—实际值】 （实际完成值在C —B 点值之间）【B 点值—C 点值】 【C 点值—实际值】 （实际完成值在C —D 点值之间）【C 点值—D 点值】得分系数 【实际值—Ｂ点值】（实际完成值在A —B 点值之间） 【A 点值—B 点值】三、绩效考核工作的思路：（1）自上而下：如条件允许，先做副总级，再做部级，依次推行。
（2）管理连带责任：对于一些考核指标，直接责任人按直接责任比例考核，而对于管理人员（部级及以上干部），承担考核指标中的连带管理责任，责任比例由副总确定。
（3）责任界定与分摊：按照各司其职、各负其责的原则，各部门领导，负责相关的责任界定工作，界定责任人和责任比例。
如有异议，可向上级领导申诉，直至分管副总。
对于一些无法明确界定的责任，则由相关责任部门分担。
（4）绩效与罚款：绩效考核，是对于员工工作的关键业绩指标的一种量化的评价，它不是万能的，不能够解决所有的问题，因此，还需要辅之以另外的方式进行考核，但绩效考核绝对不能等同于日常的罚款。
（5）工作规范的建立：要推行绩效考核，保障数据的客观真实性是一个关键问题，所以，需要改变公司以往工作不规范、较随意的做法，通过制度建立工作规范，通过工作规范，完善各类考核数据的来源，通过工作检查，保障工作规范的实施。
绩效考核常用公式一、绩效考核得分1、绩效考核计算公式=KPI 绩效(50﹪)+360 度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪2、绩效换算比例:KPI 绩效总计 100 分占 50﹪;360 度考核总计 200 分占百分的 30﹪;个人行为鉴定总计占 20﹪。
二、绩效奖金计算方式1、月度绩效奖金计算方法:每月从个人该月基本工资中提取 10%为个人奖金基准金额 ,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数 .2 、年度绩效奖金计算方法 :计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定 ).3、在公司任期不满 1 年者,其年终奖考核以连续工作月数计发三、如何列出考核项目的计算公式1、倒扣型计算方式及其应用2、统计型计算方式及其应用3、比例型计算方式及其应用4、经验型计算公式四、个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。
个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值= ∑(KPIi 绩效分值×KPIi 权重)×KPI 总权重+∑ (工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重五、绩效奖金＝管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数 H g; a7 w9 P! F, W4 Z六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。
! f$ ^9 r7 w) a" f1 ]$ p(一)部门绩效工资分配(一次分配) 1 ] v; h, w2 I$ [ H: _$ u" _+ @) f& J部门月度绩效工资总额 =公司可分配月度绩效工资总额/[∑ (部门加权价值×部门月度考核系数) ]×某部门加权价值×该部门月度考核系数 +某部门月度奖罚金额 7 X& I9 E. n5 l# i / B( w+ ?& K" I/ f8 y6 @% V$ D(二)员工绩效工资分配(二次分配)$ H" B% E/ k# ^3 G& ~ 员工月度实得绩效工资 =部门可分配月度绩效工资总额/[∑ (员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数) ]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额 , G7 v$ w+ M4 F+ z B3 p 该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。
绩效考核得分计算公式及标准一、 考核打分标准1) 量化目标考核打分计算标准1、A 、B 、C 、D 四个考核标准等级的得分系数分别为４、３、２、１。
2、实际完成值低于D 级标准的按0分计算；3、实际完成值在Ａ级标准以上的，按４分计算；4、当实际完成值在Ａ－D 级之间时，采用如下线性方法计算得分系数。
3+3-2- 4、 根据考核项的得分系数，乘以考核项的权重，即为员工考核项实际得分。
各个考核项得分相加，即为员工岗位考核得分。
【B 点值—实际值】（实际完成值在C —B 点值之间） 【C 点值—实际值】（实际完成值在C —D 点值之间） 得分系【实际值—Ｂ点值】（实际完成值在A —B 点值之间）非量化目标考核打分标准二、绩效工资计算办法：实发绩效工资 =应发绩效工资×K个人为本人绩效考核系数，具体见下表。
其中，K个人三、绩效考核工作的思路：（1）自上而下：如条件允许，先做副总级，再做部级，依次推行。
（2）管理连带责任：对于一些考核指标，直接责任人按直接责任比例考核，而对于管理人员（部级及以上干部），承担考核指标中的连带管理责任，责任比例由副总确定。
（3）责任界定与分摊：按照各司其职、各负其责的原则，各部门领导，负责相关的责任界定工作，界定责任人和责任比例。
如有异议，可向上级领导申诉，直至分管副总。
对于一些无法明确界定的责任，则由相关责任部门分担。
（4）绩效与罚款：绩效考核，是对于员工工作的关键业绩指标的一种量化的评价，它不是万能的，不能够解决所有的问题，因此，还需要辅之以另外的方式进行考核，但绩效考核绝对不能等同于日常的罚款。
（5）工作规范的建立：要推行绩效考核，保障数据的客观真实性是一个关键问题，所以，需要改变公司以往工作不规范、较随意的做法，通过制度建立工作规范，通过工作规范，完善各类考核数据的来源，通过工作检查，保障工作规范的实施。
这是一个长期的、艰难的任务。
（6）考核与工资：考核与工资挂钩，这是必然的。
绩效考核得分计算公式及标准一、 考核打分标准1) 量化目标考核打分计算标准1、A 、B 、C 、D 四个考核标准等级的得分系数分别为４、３、２、１。
2、实际完成值低于D 级标准的按0分计算；3、实际完成值在Ａ级标准以上的，按４分计算；4、当实际完成值在Ａ－D 级之间时，采用如下线性方法计算得分系数。
3+3-2-4、 根据考核项的得分系数，乘以考核项的权重，即为员工考核项实际得分。
各个考核项得分相加，即为员工岗位考核得分。
2) 非量化目标考核打分标准二、 绩效工资计算办法：【B 点值—实际值】 （实际完成值在C —B 点值之间）【B 点值—C 点值】 【C 点值—实际值】 （实际完成值在C —D 点值之间）【C 点值—D 点值】得分系数 【实际值—Ｂ点值】（实际完成值在A —B 点值之间） 【A 点值—B 点值】实发绩效工资 =应发绩效工资×K个人为本人绩效考核系数，具体见下表。
其中，K个人三、绩效考核工作的思路：（1）自上而下：如条件允许，先做副总级，再做部级，依次推行。
（2）管理连带责任：对于一些考核指标，直接责任人按直接责任比例考核，而对于管理人员（部级及以上干部），承担考核指标中的连带管理责任，责任比例由副总确定。
（3）责任界定与分摊：按照各司其职、各负其责的原则，各部门领导，负责相关的责任界定工作，界定责任人和责任比例。
如有异议，可向上级领导申诉，直至分管副总。
对于一些无法明确界定的责任，则由相关责任部门分担。
（4）绩效与罚款：绩效考核，是对于员工工作的关键业绩指标的一种量化的评价，它不是万能的，不能够解决所有的问题，因此，还需要辅之以另外的方式进行考核，但绩效考核绝对不能等同于日常的罚款。
（5）工作规范的建立：要推行绩效考核，保障数据的客观真实性是一个关键问题，所以，需要改变公司以往工作不规范、较随意的做法，通过制度建立工作规范，通过工作规范，完善各类考核数据的来源，通过工作检查，保障工作规范的实施。
绩效考核系数设定方法有哪些绩效考核系数设定方法有哪些一般公司绩效考核里面的都有系数，那个系数是怎么设定的呢?下面是店铺为你精心推荐的绩效考核系数的设定技巧，希望对您有所帮助。
绩效考核系数的设定方法1、纵向考核系数设定部分负责人A对部门的绩效、全员的绩效负责，他的岗位工资发放系数很明显，A岗位工资发放系数=部门考核系数(一般而言，部门考核系数就是负责人的考核系数，当然也有负责人还承担一些个人指标(比如员工流失率、任职资格达标率等)，那就变为A岗位工资=负责人绩效工资基数*部门考核系数*个人考核系数)。
如果该部门有分组、组下边有班，是否还会是相乘的关系，就需要另行考虑，B员工的绩效工资发放系数=B个人考核系数×班考核系数×组考核系数×部门考核系数，我认为是不可取的，因为B员工的绩效发挥可能和班、组、部门的绩效水平相关性依次降低，员工做的再好可能因为某些员工做的不好而导致班考核、组考核变差，从而B员工岗位工资发放系数会很低，对员工的士气是一种打击，建议考核系数采用分权重相加，再乘以员工指标业绩，或直接依据员工的绩效程度挂到班一级上即可。
2、横向考核系数设定具体到某位员工C，他的关键指标可能有多项，比方C1、C2、C3，C的绩效分数=(C1分值﹢C2分值﹢C3分值)×C1考核系数×C2考核系数×C3考核系数×部门考核系数T。
有很多HR经理可能认为C的绩效分值= [C1分值×C1考核系数﹢C2分值×C2考核系数﹢C3分值×C3考核系数] ×部门考核系数T，C1考核系数﹢C2考核系数﹢C3考核系数=1。
我不能说后者就是错的，但是后者往往导致员工工作抓大放小，起不到全面提高工作水平的作用，个人目标与组织目标相背离。
而前者是累乘的关系，各项都好就会更好;有一项差的话绩效就不会太好;如果好几项分值都较差的话会更差，所以这种设计是会极大促进员工去努力工作的。
