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基于价值链的企业战略成本管理研究基于价值链的企业战略成本管理研究是指企业通过对其价值链进行深入分析，以实现成本降低和经营效益提升的目标。
本文旨在探讨基于价值链的企业战略成本管理的研究内容和方法，并分析其对企业的意义和作用。
价值链是指企业内外环节相互关联、相互作用的一系列活动，包括原料采购、生产、销售、售后服务等，涵盖了企业从原材料采购到最终产品交付的全过程。
企业的价值链分为主要活动和支持活动，主要活动包括原材料采购、生产、销售和售后服务等，支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术研发和采购等。
通过对这些活动进行深入分析，企业可以找到成本高昂的环节，并提出相应的成本管理措施，以实现成本降低和效益提升的目标。
基于价值链的企业战略成本管理研究方法包括成本驱动型和价值驱动型两种。
成本驱动型方法主要通过对企业价值链的环节和成本进行分析，找出成本高昂的环节，并提出相应的降低成本的措施。
通过优化供应链、提高生产效率和质量控制、减少库存等方式，降低生产成本。
价值驱动型方法主要关注企业活动对于顾客价值的贡献，通过对企业价值链中的活动进行分析，找出增加顾客价值的环节，并提出相应的提升价值的措施。
通过提高售后服务质量、加强产品创新和品牌建设等方式，提升产品的附加值，从而提高消费者对产品的认可度和满意度。
基于价值链的企业战略成本管理对企业具有重要意义和作用。
它可以帮助企业降低成本，提高经营效益。
通过对价值链中的环节进行分析，企业可以找出成本高昂的环节，并提出相应的成本降低措施，从而降低企业的生产成本，提高利润率。
它可以提升企业的竞争力。
通过提高产品的附加值和顾客价值，企业可以增强产品的竞争力，从而在市场中占据更有利的位置。
它可以促进企业的可持续发展。
通过优化企业的价值链，降低能源和资源的消耗，企业可以减少对环境的影响，实现可持续发展的目标。
管理探索Һ㊀基于价值链的战略成本管理任舒苗摘㊀要:成本管理是企业管理比较重要的一环ꎮ对于采用成本领先战略的企业而言ꎬ企业越发展壮大其成本管理的重要性越突出ꎬ但管理难度也在逐渐加大ꎮ传统的成本管理模式侧重于降低产品的生产成本ꎬ不能完全适应企业战略管理和长久发展的需求ꎮ战略成本管理将企业的成本管控与其战略相结合ꎬ通过价值链分析的方法ꎬ从全局角度对成本进行控制ꎬ为企业的战略管理活动提供支持ꎮ使企业从战略的高度去考虑成本ꎬ明确并强化自身的价值链优势环节ꎬ实现资源的最优配置ꎬ提高市场竞争力ꎮ关键词:战略成本ꎻ成本管理一㊁战略成本的概念战略成本是与传统成本相对应的概念ꎬ传统的成本是企业内部的生产过程中产生的成本ꎬ在市场环境千变万化㊁科学技术日新月异的今天ꎬ企业单纯降低成本ꎬ极有可能会忽视产品的创新ꎬ减少研发投入ꎬ阻碍企业的持续发展ꎮ战略成本是对传统成本的发展而不是否定ꎮ战略成本是为了适应企业战略的需要ꎬ所以必须与企业发展的理论和方法相匹配ꎮ战略成本是为了将成本信息用于企业战略而不是单纯降低成本ꎮ由此ꎬ可以将战略成本定义为企业利用成本信息进行战略选择ꎬ从战略角度来考量成本构成和控制ꎮ来为企业战略提供服务ꎮ企业在确定战略目标后ꎬ要对现有的成本信息进行分析和细分ꎬ进而制订出新的成本控制方案ꎬ新的方案不强调单一环节成本的降低ꎬ而要考虑企业的发展形势和目标ꎬ采取与之相适应的成本控制方式ꎮ战略成本管理是公司的成本管理结合战略管理而产生的ꎬ站在公司战略层面对成本管理进行把控ꎬ能够更好地实现公司的整体运营目标ꎮ在成本管理中ꎬ采用战略思想可以从立足长远发展的视角找到成本的源头ꎬ全面分析和识别其成本动因ꎬ再依据价值链分析减少公司不必要的价值活动ꎬ并且根据市场需求实时调整和优化公司的成本管理ꎬ控制公司成本的产生ꎮ二㊁战略成本管理的必要性随着当代经济的迅速发展ꎬ各行各业的经济运作和经营模式日新月异ꎬ但是成本管理对于公司的经营重要性一直没有改变ꎮ优胜劣汰是市场竞争的基本法则ꎬ要获取公司产品的竞争优势ꎬ成本领先无疑是最有效的选择ꎬ高效的成本管理是公司实现利润最大化的路径之一ꎬ也是公司赖以生存发展的重要手段之一ꎮ目前ꎬ公司越来越重视成本管理ꎬ越来越多的公司逐渐将成本管理提升到公司的战略层面ꎮ通过扩大公司成本管理的范围ꎬ进行更为全面的战略分析ꎬ以此来持续优化公司的成本管理ꎮ竞争力是企业成败的核心ꎮ战略成本管理从企业整体的㊁长期的战略角度入手ꎬ对企业经营成本进行控制ꎬ将成本管理与企业战略相结合ꎬ全面提升企业的竞争力ꎮ总体而言ꎬ战略成本管理注重成本管理的战略性和长期性ꎬ它是经济环境变化和科学技术发展的成果ꎬ是对成本管理体系的更新和补充ꎬ其建立和发展对于加强企业经营管理ꎬ推动企业保持长期竞争优势有极大的促进作用ꎮ三㊁基于价值链的战略成本管理分析在战略成本管理理论框架中ꎬ价值链分析是一项很重要的环节ꎬ具有十分重要的地位ꎮ通过对企业的价值链分析ꎬ可以梳理企业内外部所有的价值活动ꎬ明确企业目前在成本管理上存在的问题和取得的竞争优势ꎮ通过与其他企业的信息沟通可以不断更新自己的管理理念ꎬ从更宽广的成本管理范围挖掘影响企业竞争力的潜在成本信息ꎬ不断优化企业的战略成本管理框架ꎬ夯实企业的竞争地位ꎮ公司的内部价值链一般认为是传统的价值链ꎬ其主要研究的是公司内部的经营管理活动ꎮ基于波特教授的价值链理论ꎬ其认为公司生产经营过程中的每一个环节都与公司创造价值有一定的联系ꎬ各环节之间的联系十分紧密ꎮ通过价值链分析ꎬ可以实现公司成本管理中的两个目标:第一ꎬ识别价值链上的增值活动和非增值活动ꎬ通过合理调整二者活动的比例ꎬ尽量减少非增值活动的发生ꎬ优化公司的增值活动ꎬ最大限度地为公司创造利益ꎻ第二ꎬ整合并优化公司的价值链活动ꎬ使得各部门之间的业务关联性更为紧密ꎬ协调各自的职能减少重复性的工作ꎬ形成最大合力助力公司实现利益最大化ꎮ从公司内部的经营活动出发ꎬ波特教授将内部价值链上的活动主要分为基本活动和辅助活动ꎮ(一)企业内部价值链在战略成本管理中的应用内部价值活动主要包含研究开发活动㊁生产制造活动㊁采购销售活动等ꎬ通过对这些活动的系统分析ꎬ找寻增值活动中需要改善的不增值环节ꎬ不断降低企业的成本ꎬ增强成本管理的效果ꎮ另外通过不断强化增值环节的活动ꎬ巩固并扩大企业现有的竞争优势ꎬ实现企业降本增效的目标ꎮ(二)企业外部价值链在战略成本管理中的应用外部价值活动主要包含企业与上游供应商和下游企业之间的活动ꎬ以及对同行业竞争对手的分析ꎮ通过分析找出可以降低企业成本的活动ꎬ并用战略的眼光审视与企业上下游之间的合作关系ꎬ从而建立合作共赢的关系ꎮ另外ꎬ通过对比自身和同行业竞争者在成本管理方面的相关情况ꎬ明确自身的优势和不足ꎬ找到问题并加以解决ꎬ从而在激烈的市场竞争中赢得主动权ꎮ通过实施价值链理论与战略成本管理理论相结合的新的成本管理模式ꎬ已经被国内大多数企业所接受ꎬ并开始重视其必要性ꎬ开始探索如何在企业内部运用此模式进行成本管理的优化ꎮ在当制造业企业转型升级的要求下ꎬ摒除传统成本管理模式的弊端ꎬ制订基于价值链的战略成本管理制度尤为重要ꎮ发现其中存在的问题并改进让企业发展更好ꎮ参考文献:[１]王满ꎬ王越.价值链战略成本管理[Ｊ].财务与会计ꎬ２０１５(７):１６－１８.[２]田晓川.基于价值链的成长型中小企业战略成本管理[Ｊ].财会通讯ꎬ２０１７(２６):７７－８１.作者简介:任舒苗ꎬ重庆理工大学会计学院ꎮ９２。
基于价值链的企业战略成本管理研究赵海燕（黑河市恒基水泥有限责任公司，黑龙江黑河164399）摘要：价值链分析的根本意义在于能够从根本上去评估企业的发展实力和竞争力，从而可以最大限度地为企业的发展制定科学合理的发展战略。
企业的战略成本管理在一定程度上都会深度融合企业的战略管理方法以及企业现有的成本管理方法，通过充分了解企业现有的实际状况和未来的发展趋势，可以建立起完善的战略成本管理的框架。
本文以价值链和企业战略成本为根本切入点，积极探索基于价值链的企业战略成本管理。
关键词：价值链；企业战略；成本管理1引言企业的价值链是企业在分析企业现有战略成本和管理和企业现有战略成本的主要实用工具。
价值链的核心内容就是能够对企业的内部发展和外部发展相应的价值信息进行准确的分析。
准确分析企业价值链的优势特征和劣势特征能够对企业的发展价值进行高度的定位，从而为企业的发展制定正确的成本管理战略，最终提高企业的市场竞争力以及为企业在激烈的市场竞争中谋求强有力的发展地位。
建立起完善的战略成本管理框架，能够帮助企业的发展营造良好的竞争环境，为企业在市场竞争中提供便利的竞争条件。
企业内部的管理阶级工作人员在日常工作的过程中应该考虑企业成本以及相应价值活动的协调关系，从而确保企业价值链的投入成本在企业未来发展过程中能够帮助企业创造更多的经济利益收入。
其实，无论是企业的价值链理论，还是企业的战略成本管理理论，从根本上都是企业为了能够建立符合自身战略管理的一种流行系统和模式，对企业的未来发展来说有百利而无一害。
2基于价值链的企业战略成本管理过程中存在的问题2.1价值链分配不合理对企业现有的价值进行分析，主要的工作内容就是分析企业的价值活动以及企业的现有成本和现有收入。
在对这些因素深入分析之后，能够了解企业的现有资产，从而帮助企业合理的分配资产，但是在企业实际的价值链分配的过程中并没有能够结合企业的经营状况去合理地分配价值链。
企业的价值链分配的不合理，当企业开办各种各样的经营活动的时候，在活动中就不能够合理地划分各种价值的根本优势和存在的弊端，从而也就不能够帮助企业提高现有的企业竞争优势。
基于价值链分析的战略成本管理/ 科学降本增效1. 科学认识成本2.树立科学降本增效观3.建立战略成本管理理念，构建企业战略引导下的成本管理长效机制重新思考卓越企业的内涵——企业保持持续竞争优势的核心问题…3杜邦分析透视企业核心竞争力有效的成本管理与控制之道123战略成本管理与科学降本增效杜邦分析透视企业核心竞争力P ART1双效思维效益效率效能净利润总资产周转率总资产回报率沃尔玛7元一卷的毛线与Tiffany EVERYDAY OBJECETS 系列毛线球哪个效能更高?规模效应/效率更高品牌效应/效益更好杜邦财务分析ROE 管理杠杆市场杠杆财务思维金字塔-4种能力营运能力发展能力偿债能力盈利能力长不长远，来看能不能赚钱。
稳不稳，会不会倒闭。
快不快，会不会做生意。
赚不赚钱。
有效的成本管理与控制之道P ART2成本的构成-M1复习成本期间费用生产成本销售费用管理费用制造费用直接人工成本通常按经济用途分为生产成本和非生产成本两类，生产成本也称作制造 成本，非生产成本又称作期间费用。
财务费用直接材料成本分类A.固定成本：不随业务量增减而发生变动的成本，如 员工的岗位固定工资、固定资产折旧、房租等。
特 点：固定成本总额在一定业务量范围内保持稳定。
B.变动成本：随业务量增减而发生变动的成本，如直 接材料、计件工资、动力费、运输费用、销售佣金 等。
特点：变动成本总额与业务量成正比例关系， 单位变动成本保持稳定。
成本按其与业务量的关系可分为固定成本和变动成本两大类：业务量 Q变动成本Q C v总成 本C c固定成本C f总成本y =固定成本总额+变动成本总额=固定成本+（单位变动成本*业务量）=C f + Q C v(1)当提供的品种边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时，企业只能保本（P点为保本点），即做到不盈不亏。
(2)当提供的品种边际贡献小于所发生的固定成本总额时，企业就要发生亏损。
(3)当提供的品种边际贡献大于所发生的固定成本总额时，企业将会盈利。
基于价值链的企业战略成本管理研究一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成本管理对于企业的发展至关重要。
基于价值链的企业战略成本管理研究，是一种综合性的管理方法，旨在通过对企业价值链中各环节成本进行分析和优化，实现成本降低、效益提升。
本文旨在对基于价值链的企业战略成本管理进行深入研究，探讨其优势、实施方法和应用案例。
二、基于价值链的企业战略成本管理概述2.1价值链理论2.1.1价值链概念价值链概念最早由美国管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）在1985年提出，他认为企业生产经营的各项活动构成了一个连续的价值创造过程，这一过程即为价值链。
具体包括采购、生产、仓储、物流、销售、售后服务等环节。
每个环节都会对产品或服务增加价值，从而满足客户需求。
2.1.2价值链分析方法价值链分析方法主要包括以下几个步骤：1.识别企业的各项活动，将其分为主要活动和支持活动。
2.分析各项活动之间的相互关系和影响，确定价值链环节。
3.分析价值链环节的成本和利润，找出优势环节和劣势环节。
4.制定战略，优化价值链，提高竞争优势。
2.2企业战略成本管理概述企业战略成本管理是一种以战略为导向的成本管理方法，旨在通过分析企业内外部环境，识别成本驱动因素，制定成本优化策略，实现资源的有效配置和竞争优势的提升。
2.3基于价值链的企业战略成本管理原理基于价值链的企业战略成本管理，主要是将成本管理融入到企业的各个价值链环节，通过对价值链的分析，找出成本驱动因素和关键环节，制定相应的成本控制策略，实现成本最优化和价值最大化。
三、基于价值链的企业战略成本管理优势3.1成本分析与控制能力提升3.1.1基于细分市场进行产品定位与定制化生产通过分析不同细分市场的需求特点，企业可以针对性地进行产品定位和定制化生产，以满足不同客户群体的需求。
这有助于提高产品附加值，提升市场竞争力。
3.1.2成本驱动型绩效评估体系建立与应用建立成本驱动型绩效评估体系，将成本控制与员工绩效挂钩，激励员工积极参与成本控制，提高企业的成本管理效率。
基于价值链分析的战略成本管理基于价值链分析的战略成本管理是将战略与成本管理结合起来，通过对企业价值链的分析来管理和控制成本，以实现企业的战略目标。
在这种管理模式下，企业将价值链各个环节的成本分析、优化和控制作为决策的基础，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
战略成本管理的基础是对企业价值链的深入理解和分析。
企业的价值链包括原材料采购、生产制造、产品分销等环节，每个环节都产生着不同的成本，如采购成本、生产成本、运输成本等。
通过对企业价值链的分析，可以确定各个环节的关键成本驱动因素，找出成本优化的潜力和改进方向。
在进行战略成本管理时，首先需要进行价值链的整体分析。
企业可以通过内部审核和与供应商、分销商等合作伙伴的沟通，了解各个环节的具体成本构成和驱动因素。
例如，在原材料采购环节，企业可以通过谈判和合作来降低采购成本；在生产制造环节，可以优化生产工艺和提高生产效率来降低生产成本。
在进行具体环节的成本管理时，可以采用不同的策略。
一种常用的策略是成本领先策略，即通过降低成本来在市场上获得竞争优势。
企业可以通过优化供应链管理，降低物流成本和采购成本，提高产品质量和交货周期来降低售后成本，从而实现成本领先。
另一种策略是差异化策略，即通过提供与竞争对手不同的产品或服务来实现竞争优势。
在差异化策略中，企业可以通过在关键环节的投入上超越竞争对手，以实现较高的成本效益。
例如，在产品设计和研发环节，通过加大研发投入来提高产品的技术含量和附加值，从而实现产品的差异化。
此外，战略成本管理还需要进行成本控制和绩效评估。
企业可以设立预算和绩效指标来控制和评估各个环节的成本。
通过与预算进行对比，企业可以及时发现和解决成本异常和风险，确保成本管理的有效性和精确性。
同时，通过定期评估绩效，可以监控和评估战略成本管理的实施效果，并及时调整和优化管理策略。
综上所述，基于价值链分析的战略成本管理是一个有效的管理模式，通过对企业价值链的分析和优化来管理和控制成本，从而实现企业的战略目标。
构建基于价值链的施工企业战略成本管理体系摘要：随着国民经济迅速的发展，建筑行业作为我国支柱产业之一，其经营规模越来越大，从业人员众多。
施工企业作为建筑行业的主体，其成本管理水平对行业发展和参与国际市场竞争有重要影响。
构建基于价值链的施工企业战略成本管理体系，有助于降低施工企业成本提高企业核心竞争力，为施工企业发展提供理论依据。
关键词：战略成本管理施工企业价值链 bsc中图分类号：f234.2文献标识码：a文章编号：1004-4914（2013）05-027-02战略成本管理理论和价值链的基本理论相结合构建了施工企业的战略成本管理体系，通过对价值链的详细分析，优化施工企业的组织结构，提高施工企业的竞争优势，加强施工企业战略合作伙伴关系，降低施工企业的管理成本。
并且运用平衡计分卡（bsc）的方法对施工企业战略成本管理体系进行绩效评价，通过对施工企业战略成本管理体系进行评价，得出施工企业的战略成本管理水平是否达到最优状态。
根据bsc评价结果，分析施工企业战略成本管理的优势及不足，进而日后对施工企业战略成本管理体系改进与完善。
一、确定施工企业战略成本目标施工企业战略目标是把企业使命和宗旨具体化和定量化，是施工企业的奋斗纲领，是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准，是企业经营战略的核心。
施工企业有市场战略目标，施工企业的市场占有率、施工企业的项目承揽情况是否达到企业能力上限都是市场战略目标。
施工企业有盈利能力战略目标，施工企业的盈利能力目标是施工企业战略成本目标的最终目的，通过降低成本来提高施工企业的盈利能力。
施工企业的技术目标，是改进施工流程、提供新技术，最大限度地节源并进行高效施工。
二、施工企业价值链分析1.施工企业内部价值链的基本活动分析。
施工企业与一般的制造业生产企业不同，施工企业内部价值链的基本活动包括项目承揽、内部后勤、项目施工、项目交付及使用等环节。
项目承揽是施工企业营运中至关重要的一个环节，项目承揽作为施工企业战略成本管理一个生命周期的起点，决定了企业这个周期内获得利润的多少。
在施工项目承揽的过程中，施工企业要了解建设单位及最终用户的需求，熟悉竞争对手情况，综合分析建筑市场的各种商业信息，充分利用施工企业本身优势与市场中可利用资源，编制切实可行的项目承揽方案，作出合理的商务报价，签订施工项目合同。
施工企业的内部后勤主要包括钢筋、钢筋混凝土、模板等原材料的储备及运输，机械设备的进场等。
在施工项目中，生产对象具有一次性的特点并且不同生命周期内项目的施工场地也不固定，所以原材料和设备的储备与进场与采购活动同时进行，这样可以降低施工企业的内部成本，有效整合企业资源与市场资源并加以合理利用，使得施工企业差异化战略得以实施。
施工企业进行项目承揽后，按照签订的施工项目合同对项目进行作业施工活动。
项目的施工是施工企业实现最终利润的关键阶段，通过对施工项目进行有效的资源管理、安全管理、质量管理、进度管理、信息管理及成本管理，来实现施工企业利润的最大化。
项目交付及服务是建筑产品经过竣工验收交付使用之后，施工企业对该建筑产品进行维护及保修的活动。
施工项目的顺利交付及竣工资料的规范整理，以及良好的保修服务都会为施工企业树立品牌起到良好的作用，为施工企业带来良好的声誉，为日后的项目承揽工作打下基础。
2.施工企业内部价值链的辅助活动分析。
施工企业内部价值链的辅助活动包括企业基础设施、采购活动、技术开发、人力资源管理四个环节。
企业基础设施是企业在制定基础管理、财务、发展战略、计划、质量保证、有关企业方针和战略时，有效整合可利用资源，大力支持施工企业内部基本活动的价值链。
施工企业的采购指的是钢筋、混凝度、水泥等原材料的采购，集中采购资源运用科学方法降低采购成本提高施工企业利润。
技术开发是施工企业内部价值链环节获得成本优势的有效方式，人力资源管理是进行价值创造和增值活动的管理。
3.施工企业横向价值链分析。
横向价值链又称为竞争对手价值链，分析竞争对手价值链，掌握竞争对手战略成本信息，确定竞争对手与施工企业自身之间的差异，从而确定施工企业的竞争战略。
横向价值链是潜在的价值链条，与竞争对手之间的学习与竞争会推动施工企业战略成本管理的发展。
4.施工企业纵向价值链分析。
施工企业纵向价值链是施工企业外部价值链的一个分支，是施工企业战略合作伙伴，从材料设备供应商、建设单位、监理单位、分包商，到建筑产品的最终用户都在施工企业纵向价值链条之中。
整合纵向价值链，施工企业可以在纵向价值链内进行扩张和收缩，也可以作出进入与退出决策。
三、确定成本管理战略1.施工企业成本领先战略。
施工企业的战略成本管理水平决定施工企业的核心竞争地位，施工企业具备成本领先优势就具备了企业核心竞争力。
施工企业通过对企业自身内部价值链外部价值链的分析，确定战略成本目标，以项目的全生命周期为施工企业的一个生命周期，从项目的承揽、项目的设计、项目的实施与控制、竣工验收、保修服务等周期内最大限度地降低成本，使施工企业成本领先企业竞争对手。
优化与整合施工企业价值链，保持施工企业成本领先优势，促进施工企业发展壮大，获取长期竞争地位优势。
2.施工企业差异化战略。
施工企业在具备成本领先战略的前提之下，差异化战略也是主张业务同质化与管理同质化的施工企业不错的选择。
施工企业须具备一定的核心技术，其核心技术是行业内其他竞争对手无法掌握的，在一定时间内会以高利润来达成施工企业的盈利能力战略目标。
施工企业选择差异化战略还需要做到在某一领域内主攻此领域内的专业施工技术与施工能力的提升，或是在某一地区建筑市场主攻地区市场，培养施工企业竞争对手难以超越的核心技术能力与优势。
在激烈的市场竞争中以差异化取胜。
3.施工企业市场集中战略。
施工企业规模大小不一，分为大型施工企业、中小型施工企业，施工企业要集中企业能力做好一个或几个特定的建筑市场。
大型施工企业市场集中在大型施工项目的承揽，市场集中战略帮助大型施工企业在大型施工项目中的施工流程，业务管理方式使施工企业战略成本管理更高效。
中小型施工企业集中在同一个地区施工项目的承揽，机械设备和周转材料、资金与管理力量方面也比较集中，从而提高中小型施工企业市场集中优势。
四、战略成本动因分析1.施工企业结构性成本动因分析。
施工企业结构性成本动因包括施工企业的规模、施工企业的经营范围、施工企业的整合能力、施工企业的地理位置、施工企业的施工能力与施工技术等。
先谈施工企业规模，施工企业规模应与组织结构规模、承揽项目能力和施工技术等企业因素相适应。
不能盲目扩大市场，结合施工企业自身能力发展企业规模。
施工企业的整合能力可以从施工企业的业务范围大小分析出来，整合施工企业组织机构要在一定范围内进行，考虑施工企业组织结构灵活性避免高度整合。
施工企业的选址也是施工企业成本动因分析的一个重要分析因素，地理位置关系到企业员工的工资水平、厂址周围交通的便利程度、税率、人文环境等也会影响到企业的发展与战略管理水平。
施工企业的施工能力与施工技术是最根本的成本动因，先进的施工技术可以降低原材料的消耗量，提高建筑产品的过程质量，改进施工流程，提高工作效率，对战略成本有重要意义。
2.施工企业执行性成本动因分析。
施工企业执行性成本动因，包括施工企业员工的凝聚力、施工企业全面质量管理、施工企业生产能力运用、建筑产品结构，以及与施工企业上下游企业的链结关系。
施工企业运用优化组合员工能力、机械设备能力、管理能力提高施工企业执行生产能力。
施工企业全面质量管理是从施工项目的设计、采购、施工、交付、售后等施工项目全生命周期的全面质量成本控制。
施工企业内部采取协调机制方式沟通、配合、融合整体提高执行效率。
施工企业外部采取战略合作实现与材料设备供应商、建设单位、最终用户经济共赢。
施工企业员工的凝聚力是施工企业执行动因中的重要因素，充分发挥员工积极性和创造性，可以保证施工企业战略成本管理真正贯彻实行。
五、施工企业bsc绩效评价体系1.施工企业bsc设计。
将施工企业制定的战略目标转化成平衡计分卡，战略的目标描述是抽象的，将战略目标实现过程与企业预算相结合以构建平衡计分卡（bsc）绩效评价指标体系，有了指标体系，我们才可能对指标体系中可量化的指标作数据的记录。
施工企业的战略目标指标体系包括学习与成长、内部流程、顾客和财务四个方面。
学习与成长方面驱动内部流程方面、顾客方面与财务方面，内部流程方面驱动顾客方面和财务方面，顾客方面驱动财务方面，财务方面是施工企业的最终目标。
每一个战略目标下都有几个影响因素，它们关系着施工企业战略目标能否实现，根据战略目标及其影响因素来制定bsc绩效评价指标。
2.施工企业bsc记录。
根据施工企业bsc所设计指标体系，记录各个指标体系在战略成本管理中的实际数据，这些数据是bsc绩效评价评分的依据。
不仅如此，施工企业bsc的记录还可以把施工企业战略目标实现情况与企业总体运营情况呈现给施工企业的管理层，管理层人员也可以更好地掌握战略成本管理的实际运作情况，施工企业工作人员也可以通过实际数据督促自己参与到企业战略成本管理中来。
3.施工企业bsc评分。
施工企业的bsc评分是通过对bsc指标体系中的第二层指标进行统计与计算，将施工企业bsc指标体系量化后的指标值实际值与目标值作对比。
根据评分标准，确定第二层指标的绩效得分情况，用第二层指标绩效得分乘各个指标自身的权重最后相加在一起，得到第一层指标绩效得分。
用第一层指标绩效得分乘第一层指标，各自权重相加后得到绩效评价综合得分。
4.施工企业bsc修正。
施工企业战略成本管理体系构建完成应用后，通过平衡计分卡（bsc）绩效评价会找出战略成本管理中存在的问题，并发现战略成本管理中的薄弱环节，从而对薄弱环节进行加强和修正。
经过数据处理与分析后，我们得出施工企业的总评分值。
得出财务方面的得分值，顾客方面得分值，内部流程方面得分值，员工学习与成长方面得分值。
根据最终得分找到战略成本管理的差距与不足。
从而改进与完善基于价值链的施工企业战略成本管理体系。
六、结语在施工企业成本管理研究中，提出基于价值链的战略成本管理体系流程，构建施工企业战略成本管理体系，引入了平衡计分卡（bsc）绩效评价。
施工企业按照基于价值链的战略成本管理体系进行成本控制与实施，得到绩效评价成果，反馈战略管理体系的优势与不足，从而不断改进施工企业战略成本管理体系。
参考文献：1.王永军（导师：王进）.铁路建设工程项目管理绩效评价系统研究.中南大学硕士论文，2008.12.周伟（导师：周国强）.基于bsc的工程项目绩效评价.武汉理工大学硕士论文，2006.103.夏宽云.战略成本及其模式与方法.外国经济与管理，2000（2）：43-484.闫达五.价值会计研究：回顾与展望.会计研究，2004（2）：3-85.孙三友.施工企业现代成本管理与流程再造.北京：中国建筑工业出版社，20046.赵晓红，基于价值链的企业战略成本管理研究.西北工业大学，2006（作者简介：苏义坤，东北林业大学教授，博士；王奕麟，东北林业大学硕士研究生黑龙江哈尔滨 150040）（责编：若佳）。
