(完整版)【成本案例】京东基于价值链的全方位成本管理案例

前沿FrontierF IN A N C IA L M A N AG E M E N T R C S E A K C H2020年第3期总第6期25京东集团基于价值星系的成本管理李经讳(东北财经大学会计学院，大连116000)摘要：随着组织边界的模糊化，企业的成本管理不应局限于企业内部，而应放眼于更广阔的价值星系。

以价值 星系中的“恒星企业”京东集团为视角，从战略成本管理中的战略制订出发，结合区块链技术在京东集团采购 与仓储、销售与支付、物流与配送环节中的应用，研究企业间成本管理措施和协调保障机制。

分析得出，以战略为导向、以技术为支撑、以资源共享为桥梁，是京东集团获得成功的关键。

关键词：价值星系；成本管理；京东集团；区块链0引言作为从价值链发展而来的一种创新型组织模式，价值星系是融合了全社会各行业价值链而形成的价值 网络m。

在价值星系中，处于主导地位的“恒星企业”与拥有中位资源的“行星企业”，以及拥有低位资源的 “卫星企业”共同组成一个整体进行运作[2]。

区别于传 统的价值链成本管理，基于价值星系的战略成本管理 旨在以其网络性优势，提升星系内企业整体成本竞争 优势，并通过加强企业间成本管理，为包括顾客在内 的多方利益相关者共同创造价值[3]。

京东集团是我国规模较大的自营式电商企业[4],成立于1998年6月18日，于2004年涉足电商领域。

经过20余年的发展，目前京东集团的业务已涉及零 售、数字科技、物流、技术服务、健康、保险、云计 算、AI等领域，其中核心业务为零售、数字科技、物 流、技术服务四大板块。

2019年，京东集团归属于普 通股股东的净利润为122亿元，非美国通用会计准则 下（Non-GAAP)归属于普通股股东的净利润增长211%，达到107亿元，大大超出市场预期。

京东之所 以能够获得成功，背后的一个重要原因就是依托其强 大的价值星系网络，运用与传统成本管理不同的价值 星系战略成本管理模式，将成本管理延伸到价值星系 的企业之中。

《基于价值链的京东集团管理会计应用研究》一、引言随着全球化和信息化的快速发展，企业面临着日益激烈的竞争环境。

为了在竞争中取得优势，企业必须寻求更高效的管理方法，特别是管理会计的应用。

京东集团作为中国电商领域的领军企业，其管理会计的应用尤为重要。

本文将基于价值链的角度，对京东集团的管理会计应用进行深入研究。

二、价值链理论概述价值链理论是由迈克尔·波特提出的，指的是企业从原材料采购到最终产品或服务销售的所有活动过程。

在这一过程中，企业需要优化各项活动，以提高效率、降低成本并获取竞争优势。

管理会计作为企业内部管理的核心工具，可以有效地帮助企业实施价值链管理。

三、京东集团及其管理会计信息体系京东集团作为中国电商领域的巨头，其业务范围涵盖电商、物流、金融等多个领域。

为了支撑其庞大的业务体系，京东集团建立了完善的管理会计信息系统。

该系统能够实时收集、整理、分析企业的财务和非财务信息，为企业的决策提供有力支持。

四、基于价值链的京东集团管理会计应用（一）采购环节的管理会计应用在采购环节，京东集团通过管理会计系统实时监控原材料的价格、质量、库存等信息。

通过数据分析，优化采购计划，降低采购成本。

此外，管理会计还能够帮助企业识别潜在的供应商风险，提高采购效率。

（二）生产环节的管理会计应用在生产环节，管理会计系统通过对生产成本的核算和分析，帮助企业实现生产过程的优化。

通过对比实际成本与标准成本，及时发现成本差异，并采取相应措施进行改进。

此外，管理会计还能够提供有关生产效率、产品质量等方面的信息，为企业决策提供支持。

（三）销售环节的管理会计应用在销售环节，管理会计通过分析客户需求、市场价格、销售渠道等信息，帮助企业制定合理的销售策略。

同时，管理会计还能够提供有关销售业绩、利润等方面的信息，为企业评估销售效果提供依据。

此外，通过与生产、采购等环节的协同，实现整个价值链的优化。

五、京东集团管理会计应用的成效与挑战（一）成效通过实施基于价值链的管理会计应用，京东集团实现了对业务过程的全面监控和优化。

第1篇2023年，我司管理会计工作在全体员工的共同努力下，取得了显著成果。

现将年度管理会计工作总结如下：一、工作回顾1. 管理会计体系完善本年度，我司不断完善管理会计体系，制定了一系列管理会计制度和流程，确保管理会计工作的规范性和有效性。

同时，加强了对各部门、各岗位的培训，提高了员工的管理会计意识。

2. 全面预算管理本年度，我司全面推进全面预算管理工作，制定并实施了详细的预算编制、执行、监控和考核制度。

通过全面预算管理，实现了对公司经营活动的全面控制和风险防范。

3. 成本控制我司高度重视成本控制工作，通过成本分析、成本核算、成本预测等手段，实现了对公司成本的有效控制。

本年度，公司成本同比下降10%，成本控制效果显著。

4. 内部控制我司加强内部控制体系建设，完善内部控制制度，提高内部控制执行力度。

通过内部控制，降低了公司经营风险，确保了公司合规经营。

5. 财务报表分析本年度，我司加强财务报表分析工作，通过对财务报表数据的深入挖掘和分析，为公司经营决策提供了有力支持。

二、工作亮点1. 管理会计体系全面升级本年度，我司管理会计体系全面升级，引入了先进的管理会计工具和方法，提高了管理会计工作的质量和效率。

2. 成本控制成效显著通过加强成本控制，公司成本同比下降10%，为企业创造了良好的经济效益。

3. 内部控制体系不断完善内部控制体系不断完善，有效降低了公司经营风险，确保了公司合规经营。

4. 财务报表分析水平提升财务报表分析水平不断提升，为公司经营决策提供了有力支持。

三、工作展望1. 持续完善管理会计体系在未来的工作中，我司将继续完善管理会计体系，提高管理会计工作的质量和效率。

2. 深化全面预算管理进一步深化全面预算管理工作，提高预算编制、执行、监控和考核的精细化水平。

3. 加强成本控制继续加强成本控制，降低企业成本，提高企业盈利能力。

4. 提升内部控制水平不断完善内部控制体系，提高内部控制执行力度，降低公司经营风险。

管理会计论文——京东基于价值链的全面成本管理论管理会计在企业中的应用——京东基于价值链的全面成本管理随着中国经济的不断发展，各种日新月异商业模式的诞生，日渐激烈的企业竞争，传统的财务会计已逐渐不能满足企业管理的需要，而兼备财务及优化企业管理功能的管理会计越来越被企业广泛应用，企业期待通过运用管理会计，改善内部管理，提高经济效益。

时代变迁，企业对管理会计的要求不断提高，其涉及的方面也越来越广，现代管理会计主要涉及全面预算管理、价值链管理、战略管理、成本控制、绩效管理等。

本文将以京东商城为例，重点探讨京东基于价值链的全面成本管理。

一、价值链管理的定义价值链的概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，主要用以在企业所具备的众多资源中寻求并确定企业的竞争优势。

波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，而这些所有互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

[1]价值链将企业生产经营分成基本活动和支持性活动两大类。

其中，基本活动涵盖企业生产、营销与销售、进出货物流、售后服务等；而支持性活动则涉及采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施建设等。

价值链分析的意义是通过把经营活动分解成有价值的作业，并分析价值变动差异的原因及各项作业中的关系，重新组合或改进价值链，把握价值链上能创造价值的“战略环节”，有效控制成本，保持可持续发展的竞争优势。

而京东从崛起到不断发展壮大占领电商中领头羊的地位，个中原因离不开其合理应用基于价值链的全面成本管理，并牢牢把握了价值链中的“战略环节”。

二、京东商城管理概述2014 年5月22日，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市。

据第三方市场研究公司艾瑞咨询的数据，京东是中国最大的自营式电商企业，2015在中国自营式电商市场的占有率为56.3%。

线上销售商品包括家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12 大类数万个品牌百万种商品。

管理会计案例分享小故事1.兵装集团：引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设在集团“SRRV”战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理会计体系化建设。

在该体系中，兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落地、以信息技术提升企业管理效率，实现了管理会计对企业发展战略的全方位支撑。

2.京东集团基于价值链的全方位成本管理，京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。

2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。

京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。

该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本”两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。

3.宝钢集团：建立“四位一体”的管理会计框架，推进成本领先战略落地，宝钢集团的管理会计框架是以全面预算管理为基本方法，以成本管理为基础，以现金流量控制为核心，以信息技术为支撑形成的四位一体结构。

在具体的实践当中，宝钢集团以全面预算管理体系对接战略与运营，综合运用成本管理工具推进精益成本管理，通过三权集中和三维监控降低资金使用成本并通过信息化建设持续提升成本竞争力。

在管理会计框架指导下，宝钢集团推动其成本结构向更合理的方向发展。

管理会计的应用也为宝钢实现其成为全球最具竞争力的钢铁企业的战略目标提供了有力支持。

作者： 李婧[1]
作者机构： [1]长安大学,陕西西安710061
出版物刊名： 中国市场
页码： 86-87页
年卷期： 2021年 第16期
主题词： 电商企业;价值链;成本管理;即时库存;物流成本
摘要：随着移动互联网和电子商务的迅猛发展和普及,企业的价值链活动发生巨大的变化,以信息流、资金流和物流为主的新型价值链推动着电子商务企业的迅速发展.而电商企业由于自己不生产制造商品,要想把控成本,实现利润最大化的战略目标,需在经营的各个环节中改善活动或行为以削减成本.因此进行价值链分析对电商企业进行成本管理这一活动有着重要意义.又由于这种全方位且基于价值链的成本管理模式为京东的成功发展有着巨大贡献,所以文章通过对价值链的分析,引入京东集团为例,详细解释全方位价值链管理体制,为电子商务行业发展提供一些启示.。

一、京东收入模型1、虚拟店铺出租费、店铺租金、产品登陆费、交易手续费。

京东入驻平台各类目收费表：2、京东从专营3C产品的垂直B2C电商转型为综合型B2C后，自营性销售产品收入一直是其主要的收入来源。

即赚取采购价和销售价之间的差价。

在线销售，产品价格比线下零售店便宜10%—20%；库存周转率为12天，与供货商现货现结，费用率比国美苏宁低&%，毛利维持5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。

以低价甚至牺牲毛利率的方式来获得大规模销量，从而获得利润。

3、资金沉淀收入，利用收到顾客货款和支付供应商的时间差产生的资金沉淀进行再投资从而获得赢利。

4、京东推出多款金融产品，类似支付宝的网银在线，类似余额宝的小金库，虽然京东白条类似虚拟信用卡，但是实际上属于赊销业务，京东8.8类似淘宝理财。

刘强东曾说未来京东70%的收入将来自于金融方面。

5、广告费京东首页广告报价单：京东推出各种板块支持商家做广告，按不同标准收取广告费用。

6、厂商返点和包括财政补贴在内的其他收入京东的厂商返点在1%—8%之间，2012年包括财政补贴在内的其他收入是0.6亿，2013年是1.64亿。

7、低成本物流京东物流成本占销售收入的5%-6%，而全国的物流成本占GDP 的17%-18%；承接第三方物流配送业务，收取相应费用也是自营物流增收的一部分，自营物流给京东增收带来了巨大的空间。

二、消费者分类京东的目标客户主要以计算机、通信、和消费类电子产品的消费人群为主，根据不同的用户特点大致可分为以下四个主要客户群:1、从需求的角度京东的主要客户是计算机、通讯产品、新型数码产品、娱乐类电子产品和家用电器等主流消费人群或企业消费用户。

2、从年龄的角度京东的主要顾客为18—35岁之间的人群，互联网用户主要以18－35岁之间的青年为主，也就具有了开拓市场的前提。

网上购物作为一个新生事物，容易被年轻人所接受，与此同时，京东商城在线营销的客户除了针对企业用户外，大部分的个人用户为25—35岁的白领阶层，这一类人不仅消费欲望强，而且消费能力也很好，一旦他们成为其忠实客户，可以给京东带来更多的经济效益。

京东集团等五家企业管理会计案例如今为了顺应市场开展，管理会计理论不断改革创新，各类实践丰富多彩。

为了让各位会计同仁继续对管理会计进行探索和学习，本文整理了5家企业，它们都已公开发表的管理会计的方法，作为其他企业参考的案例，从中学习和借鉴。

二、本钱管理管理会计始于本钱管理，中国企业也曾探索了一些有中国特色的本钱管理工具方法并取得了较好成效。

金融危机后，随着竞争加剧，经济转型升级，许多企业深挖潜力，降本增效，借助信息技术加大了对本钱管理的力度，一些大型企业建立了融多种本钱计算方法于一体的本钱管理体系。

〔一〕京东集团基于价值链的全方位本钱管理据?财务与会计?2021年第7期“京东集团基于价值链的全方位本钱管理〞介绍，京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。

2021年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位本钱管理。

京东基于价值链的全方位本钱管理以先进的信息系统为根底，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。

该公司通过“提高价值链效率〞和“降低价值链各个环节的本钱〞两条曲线，将本钱管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低本钱，实现企业战略目标。

〔二〕美的集团供给链管控模式据?新理财?之公司理财2021年第2-3期合刊“美的新本钱‘实验’〞介绍，目前制造企业之间的竞争，已经不单单是企业之间的竞争，已经延伸到产业链及价值链的竞争，相应地，与产品价值创造相关联的各个环节，均可能成为本钱管理的控制点，为此，美的集团财务一直追求基于业务财务一体化的价值创造目标，以不断挖潜业务价值，从而提升企业价值。

美的集团主要通过拉通“四条业务线〞进行供给链一体化的管控：一是拉通外销从订单到收款。

二是拉通内销从商机到收款，通过精准的本钱分析和毛利分析，锁定本钱、锁定毛利，事前算赢。

管理会计在企业集团的个应用案例大盘点RUSER redacted on the night of December 17,2020管理会计在企业集团的10个应用案例大盘点中国企业一直在试图创新和改革，其中最为典型的就是借助西方管理会计的理论，通过实践应用形成具有中国企业独立特色的发展模式。

从管理和发展出发，管理会计帮助了一大批企业走上了改革创新的新道路，并取得了不错的成绩，下面就来盘点一下。

（1）兵装集团：引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设在集团“SRRV”战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理会计体系化建设。

在该体系中，兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落地、以信息技术提升企业管理效率，实现了管理会计对企业发展战略的全方位支撑。

（2）京东集团基于价值链的全方位成本管理京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。

2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。

京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。

该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。

（3）宝钢集团：建立“四位一体”的管理会计框架，推进成本领先战略落地宝钢集团的管理会计框架是以全面预算管理为基本方法，以成本管理为基础，以现金流量控制为核心，以信息技术为支撑形成的四位一体结构。

【摘要】在互联网科技被广泛应用的今天，数据共享中心的大规模普及使得信息成为易于获取的开放性资源，这为电商企业采用价值链成本管理模式提供了条件。

文章以京东集团为例，分析了该集团基于价值链视角，在各价值产生环节进行成本管理的具体措施，以期可以为我国电商企业提供可行的成本管理建议。

【关键词】价值链；成本管理；电商企业【中图分类号】F832一、引言对于B2C模式的电商企业而言，我国线上零售市场已经趋于饱和，企业的最佳选择是精准控制成本以增强自身竞争力，因此找到合适的成本管理方法迫在眉睫。

价值链成本管理引入了价值链分析法详细解释了成本管理机制，作为一种全方位的成本管理体系既考虑到企业发展中的硬性要求，也能够利用价值链分析有效地针对企业价值的产生环节开展成本控制。

此外，企业也可以依据价值链分析，结合大数据时代特点对自身价值链模式进行改进，帮助企业更好发展。

二、价值链成本管理模式（一）价值链的概念价值链的概念最早由哈佛大学教授迈克尔•波特提出。

波特认为每一个企业都是由各项活动组成的，所有活动联合起来就能够形成一个完整的链状系统，价值正是从这些环节的活动中产生。

价值链理论强调企业内部的价值产生活动，从特定产生价值的具体活动开始，在企业中运用价值链分析法辅助企业寻找成本优化方法。

企业也可以从价值链的角度对自身在行业内的重要性进行评估，将自身竞争能力与同行业企业进行对比，有利于企业更好地理解公司活动对成本与价值产生的影响。

（二）价值链成本管理理论价值链成本管理理论是基于更全面的价值链理论考虑的全生命周期成本管理模式，通过分析企业生产管理活动中能够产生价值的具体环节进行成本预算与管控，以此达到降低运营成本的目的，从而获得成本竞争力和价值链上的长期竞争优势。

价值链成本管理考虑到了商品设计研发的目标成本规划、商品供应、售后服务报废回收等全流程，通过价值产生与否准确找出有效经营活动，去除其它环节的非必要成本，在保证经营活动质量的前提下尽可能降低价值产生环节成本。

随着中国经济的不断发展，各种日新月异商业模式的诞生，日渐激烈的企业竞争，传统的财务会计已逐渐不能满足企业管理的需要，而兼备财务及优化企业管理功能的管理会计越来越被企业广泛应用，企业期待通过运用管理会计，改善内部管理，提高经济效益。

时代变迁，企业对管理会计的要求不断提高，其涉及的方面也越来越广，现代管理会计主要涉及全面预算管理、价值链管理、战略管理、成本控制、绩效管理等。

本文将以京东商城为例，重点探讨京东基于价值链的全面成本管理。

一、价值链管理的定义价值链的概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，主要用以在企业所具备的众多资源中寻求并确定企业的竞争优势。

波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，而这些所有互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

[1]价值链将企业生产经营分成基本活动和支持性活动两大类。

其中，基本活动涵盖企业生产、营销与销售、进出货物流、售后服务等；而支持性活动则涉及采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施建设等。

价值链分析的意义是通过把经营活动分解成有价值的作业，并分析价值变动差异的原因及各项作业中的关系，重新组合或改进价值链，把握价值链上能创造价值的“战略环节”，有效控制成本，保持可持续发展的竞争优势。

而京东从崛起到不断发展壮大占领电商中领头羊的地位，个中原因离不开其合理应用基于价值链的全面成本管理，并牢牢把握了价值链中的“战略环节”。

二、京东商城管理概述2019年5月22日，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市。

据第三方市场研究公司艾瑞咨询的数据，京东是中国最大的自营式电商企业，2019在中国自营式电商市场的占有率为56.3%。

线上销售商品包括家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种商品。

谈及京东的管理模式，京东集团总裁刘强东在演讲中曾披露过京东的“倒金字塔”管理模式，主要分为四个层级，分别为团队、供应链、关键的业绩指标、品牌。

企业管理Һ㊀企业价值链分析 以京东商城为例江㊀姗摘㊀要:企业能否在市场上占据主要地位ꎬ能否获得大强的竞争力的一个重大因素就是战略的执行情况ꎬ而价值链则是帮助战略执行的重要方法ꎮ对随着信息技术的发展ꎬ目前在中国的电子商务平台数量众多ꎬ竞争激励ꎮ本文介绍了价值链的基本概念和分析步骤的前提下ꎬ结合目前中国最大的自营电商平台京东的例子ꎬ进行了价值链的分析ꎮ关键词:价值链ꎻ电子商务ꎻ京东商城一㊁价值链的概念价值链的首次提出是在１９８５年ꎬ哈佛大学迈克尔波特教授在著作«ＣｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅＡｄｖａｎｔａｇｅ»中给出了价值链的定义: 把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支援活动ꎬ基本活动包含进料与后勤㊁生产㊁发货㊁售后等ꎮ支援性活动包括企业基础设施㊁人力资源管理㊁研究与开发㊁采购等ꎬ基本活动和支持性活动构成了企业的价值链ꎮ二㊁价值链的分析步骤在价值链的分析过程中不仅需要分析企业执行的作业与外部供应商及客户自己间的关系ꎬ同时ꎬ也需要分析企业内部执行的各项作业之间的关系ꎮ价值链的分析主要包括以下三个步骤:(一)识别和界定活动如果把整个生产经营过程中的所有的作业都视作 活动 ꎬ价值链分析的工作将会非常的繁杂且失去战略意义ꎮ因此ꎬ在产业价值链的确认是ꎬ应该识别出具有以下性质的活动:一是在营运成本中占重大比重或快速成长者ꎮ二是对价值(满足客户)有独特贡献的活动ꎮ三是可能使产品更具有差异化ꎮ四是效率影响因素不同的活动ꎮ(二)分析活动的意义和效率企业需要认清每一项活动在创造价值过程中的作用ꎬ确认其完成方式的合理性以及成本是否最低ꎮ因此ꎬ企业需要确定自身在产业价值链中的地位ꎬ分析内部活动与外部供应商及客户作业之间的关系ꎬ企业内部执行创造价值的各项作业之间的关系ꎬ并确认成本动因ꎮ成本动因分为两种类型:１.结构性成本动因主要反映企业为满足客户需求可以采取的作业方案ꎬ属于长期决策ꎮ主要包括:规模㊁范围㊁经验㊁技术和复杂性等ꎮ２.执行性成本动因反映企业通过业务㊁管理决策与资源的运用ꎬ有效达成目标ꎬ即选定满足客户需求的作业ꎮ主要包括:员工参与程度㊁全面质量管理㊁设备利用率㊁工厂配置效率㊁产品规格设计㊁与供应商和客户的联结ꎮ(三)根据需求重新设计价值链通过价值链分析ꎬ重新设计价值链作业流程ꎬ争取更有效的控制成本动因ꎬ达到降低成本或者增加收益的目的ꎬ获得持续的竞争优势ꎮ三㊁以京东商城为例进行价值链分析京东商城是中国最大的自营式电子商城ꎬ被称为中国的亚马逊ꎬ在线销售家电㊁数码通信㊁电脑㊁家居百货㊁服装服饰㊁母婴㊁图书㊁食品㊁在线旅游等１２大类数万个品牌百万种商品ꎮ２０１４年５月２２日ꎬ京东成功在美国纳斯达克挂牌上市ꎬ成功背后的一个重要原因在于基于价值链的全方位成本管理模式ꎮ京东将企业的活动进行分析ꎬ在商品从京东在送达到客户手中这一链条中确定了５个关键环节ꎮ图１㊀京东商城价值链与电子商务价值链对比㊀㊀将京东商城价值链与一般的电子商务平台价值链相对比ꎬ如图１所示ꎬ基本上是一致的ꎮ但是在目前国内竞争异常激烈的网络销售平台中ꎬ京东商城能够成功的关键就在于详细地分析了自身的价值链ꎬ并对各项活动进行了有针对性的完善ꎬ在各项活动中成功地降低了企业的成本ꎮ同时ꎬ京东还实现了产品或者服务的差异化ꎬ使自己从众多的电子商务平台中脱颖而出ꎮ(一)库存管理环节京东是根据商品的点击率来预测商品的销量ꎬ并不是将所有商品都存放在仓库里面ꎬ而是在商品点击率在某个地区比较多的情况下ꎬ会提前将需求的产品运送到当地仓库ꎬ如果不是销售较多的商品ꎬ则会从附近的仓库进行调货ꎮ这种方式可以在保证正常经营活动的同时ꎬ减少存货的数量ꎬ降低存货占用的资金减少库存成本ꎮ(二)网络销售环节京东有网络销售和线下销售实体店两种模式ꎮ但实际上ꎬ线下店只是一种体验店ꎬ数量稀少ꎮ京东主要的销售还是采取虚拟店铺的形式ꎬ这种方式的好处在于节约了大量的店面租金成本以及后续的维修成本以及选址不当所带来的风险问题ꎮ另一个好处来自目前发展迅速的网络信息技术ꎬ京东可以在网上投放广告ꎬ将自己产品的信息ꎬ商场的各种活动及时通过网络散播出去ꎬ比以前传统的广告投放方式更为精准和迅速ꎮ(三)物流配送环节京东的物流环节是其差异化战略的一个重点ꎮ在物流环节ꎬ京东的自营商品和一部分合作店铺采取的物流公司是京东自建的物流体系ꎮ京东在客户较多的城市建设了７个以及物流中心和２５个二级物流中心ꎮ这个方式的好处在于ꎬ京东能够为客户提供优质高效的服务ꎮ与其他快递公司需要３~４天相比ꎬ京东包裹一般能够当天或者次日达到ꎮ快速的到货速度再加上规范的用语㊁统一的着装等形式ꎬ京东通过这些方式京东轻松地在客户中树立了品牌形象ꎬ降低了物流成本并增强了自己在市场上的竞争力ꎮ(四)在线支付京东商城最初的支付方式是采用的阿里巴巴的支付宝和腾讯的财付通系统ꎮ但是在２０１２年ꎬ京东开始打造自己的支付系统ꎬ对资金进行了全方位的控制ꎬ能够及时收回资金ꎬ减少资金的成本ꎬ同时也避免了核心资料和数据的外泄ꎮ(五)售后服务环节京东通过在线咨询㊁畅销产品排行榜㊁售后评价以及价格保护机制等线上服务ꎬ并结合２４小时客户服务电话㊁全国免费上门取件㊁上门装机㊁电脑故障诊断以及家电清洗等线下服务ꎬ增强了客户黏性ꎬ降低了退换货率ꎮ京东的成功在于其对价值链进行有效分析和管理㊁对数据流分析和挖掘㊁实体价值链和虚拟价值链活动的整合ꎬ从而提升了自己的核心竞争力ꎮ参考文献:[１]王元元.大数据背景下旅行社虚拟价值链模型研究[Ｄ].杭州:浙江工商大学ꎬ２０１５.[２]马燕.基于价值链分析的企业成本控制与管理研究[Ｊ].财经界(学术版)ꎬ２０１４(１).[３]陈亚香.基于价值链的企业成本管理研究[Ｊ].当代经济ꎬ２００９(１２).作者简介:江姗ꎬ重庆工业职业技术学院ꎮ５４。

京东集团基于价值链的全方位成本管理京东集团基于价值链的全方位成本管理一、引言如今，企业竞争异常激烈，为了在市场中立于不败之地，企业需要不断优化自己的成本管理。

作为中国电商行业的巨头，京东集团一直致力于价值链的全方位成本管理，通过对各个环节的成本进行精细化管理和优化，提高企业的竞争力和盈利能力。

二、价值链成本管理的概念和目的价值链是指企业在产品或服务的创造过程中所穿过的所有环节和活动，它从供应商到生产制造、分销、销售和售后服务等全过程中创造价值。

而价值链成本管理则是基于价值链的角度，通过对各个环节的成本进行系统性、全方位的管理和控制，以实现成本的最优化、效益的最大化。

价值链成本管理的主要目的在于：1. 降低成本：通过全面了解企业价值链中的各个环节，找出成本高昂的环节，进行精细分析和管理，以降低企业整体成本。

2. 提高质量：优化成本管理有助于优化产品和服务的质量，提高客户满意度，增强品牌竞争力。

3. 加速产品研发和创新：通过成本管理，识别出低效的环节和非必要的成本，为企业创新和研发提供更多资源和资金支持。

4. 提高企业盈利能力：全面优化成本管理，不仅可以降低企业成本，还能提高利润率，提升企业的盈利能力。

三、京东集团基于价值链的全方位成本管理实践1. 供应链管理京东集团通过与供应商的深度合作，优化供应链管理，实现成本下降。

京东大数据分析平台可以根据供应商的历史销售数据、质量数据、供货情况等，对供应商进行分级管理，从而最大程度上保证供应商的质量和服务，并降低采购成本。

此外，京东还采用合理的库存管理方案，减少了库存持有成本，提高了库存周转率，更好地满足了市场需求。

2. 产品研发和创新京东秉承以用户需求为导向的理念，不断加大在产品创新和研发上的投入。

在成本管理方面，京东通过与供应商的合作，优化产品结构和设计，以提高产品的性能和降低制造成本。

同时，京东注重技术创新，在物流配送、仓储管理等领域不断引入先进的技术手段，提高物流效率，降低物流成本。

管理会计案例编者案：自去年10月发布财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见以来,管理会计理论不断创新,管理会计实践日益丰富;为引导我国管理会计的探索和发展,我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引,以便于查阅原文,从中借鉴;一、全面预算预算管理作为企业建立科学管理体系的核心,逐渐成为我国企业应用面最广,应用量最大的管理会计方法,但在应用的深度上,许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距;随着管理会计应用日益广泛,越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段;一神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据会计研究2015年第7期“集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例”介绍,意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境,建立对预算管理的集体认知,并以此为指导,调整预算实施行为;神华集团在16年预算管理的实施模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构;二大冶有色的“五特色”全面预算管理实践据新理财之公司理财2015年第2-3期合刊“大冶有色：预算管理上台阶”介绍,大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业,在管理会计的全面预算体系建设中取得了显着成效,近6年累计实现增收节支13.59亿元,各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%;有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系;二是将预算主体向下延伸至班组,真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制;三是实行定额管理,形成了涵盖1235项的大冶有色定额库,作为公司预测、年度预算和成本管控的基础;四是在公司内部大力推行对标管理,全面建立指标对标比对库,寻找短板,树立标杆,持续改进,制定规划,限期达到;五是实行超利分成的预算考核制度,真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩;三上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践据新会计2015年第2期“企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践”介绍,上海汽车集团股份有限公司简称上汽集团通过有效运用全面预算管理工具,为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础;全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践,有以下四个特点：一是管理层视预算管理为重心,不仅专设预算管理委员会,并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作;二是重点突出“全面”,该公司独创并长期实践“人人成为经营者”的管理模式,将每个员工或若干员工组成的基准单位,设定为独立核算的“经营体”,将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位;三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点,不仅关注数据,更深入挖掘造成偏差的经营实质,为管理层决策提供支持;四是推行全面预算管理信息化;四中铁大桥局“全面预算与绩效评价融合”的创新运用据财务与会计2015年第1期“中铁大桥局的‘全面预算与财务业绩评价管理融合’的创新运用”介绍,如何将全面预算、业绩评价与企业管理有机结合起来,通过财务业绩评价来实行全面预算执行结果的闭环管理,已成为建筑企业集团亟待解决的问题;2013年,中铁大桥局尝试将全面预算与财务业绩评价适度融合,完善配套制度和动态管理,实施两年来,企业管理和财务绩效管理水平得到逐步提升;具体做法如下：一是健全组织机构和人员,通过设立预算科,人员整合等方式,为全面预算与财务业绩评价融合提供组织保障;二是预算和对标指标结合,设立预算偏离度考评和功效系数法下的对标考评,凸显绩效考评的客观公正性;三是通过推行财务绩效考核指标前移和财务绩效考核前置诊断,为全面预算与财务业绩评价融合提供统一衡量标准;四是推行分析和预警机制,为全面预算与财务业绩评价融合提供动态管理支持;五是通过一系列措施完善业绩评价办法,实施闭环管理;（五）长江电工的全面预算“五步法”（六）据财务与会计2015年第2期“长江电工的全面预算五步法”介绍,长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系,以业务计划为源头,以业务预算为基础,以薪酬预算和资本预算作为重要支撑,最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来;在开展全面预算管理实践过程中,长江电工探索出从易到难,循序渐进的“五步法”：第一步,从无到有,做实费用预算；第二步,从有到全,夯实业务基础；第三步,从全到深,细化成本预算；第四步,从深到准,打造预算平台；第五步,从准到先,落实战略牵引;六时代地产基于项目全生命周期的跨周期全面预算据建筑经济2015年第8期“房地产企业全面预算管理研究——基于时代地产集团的经验”介绍,时代地产为降低企业成本,实施由“长期规划——项目全生命周期预算——年度目标预测——年度预算——月度滚动预算——预算分析——预算调整——预算考核”组成的闭环全面预算,并得到成功应用;其主要经验有：一是运用战略规划模型、年度目标测算模型等模型,分别编制战略预算及年度预算,打通了业务预算与财务预算之间的壁垒,使预算目标既体现总部的要求,又体现各责任中心的实际情况;二是将战略目标进一步细化为关键业绩指标,基于项目全生命周期的财务测算和分析,进一步确定年度目标并以此为指导制定年度预算,以年度预算及财务规划为指导编制月度滚动预算,并依据关键绩效指标仪表盘、分布图、排名表等可视化图形实现动态监控;三是在“事前、事中控制为主,事后控制为辅”的模式下,加强项目全生命周期成本控制,着力落实对设计阶段、招投标阶段、施工阶段的成本控制,并以此对工程付款进度进行控制,以防工程款超付;四是在强化预算约束力的前提下,采用财务指标与非财务指标相结合、定量评价与定性评价相结合的方式,不断丰富和完善预算考核机制;二、成本管理管理会计始于成本管理,中国企业也曾探索了一些有中国特色的成本管理工具方法并取得了较好成效;金融危机后,随着竞争加剧,经济转型升级,许多企业深挖潜力,降本增效,借助信息技术加大了对成本管理的力度,一些大型企业建立了融多种成本计算方法于一体的成本管理体系;（一）京东集团基于价值链的全方位成本管理（二）据财务与会计2015年第7期“京东集团基于价值链的全方位成本管理”介绍,京东是我国知名的综合网络零售商,在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品;2014年5月,京东成功在美国纳斯达克挂牌上市,总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理;京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础,以即时库存管理为前提,以高效的物流体系为核心;该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本”两条曲线,将成本管理嵌入价值链的各个环节,采取有针对性的措施对价值链节点加以完善,全方位降低成本,实现企业战略目标; （三）二美的集团供应链管控模式（四）据新理财之公司理财2015年第2-3期合刊“美的新成本‘实验’”介绍,目前制造企业之间的竞争,已经不单单是企业之间的竞争,已经延伸到产业链及价值链的竞争,相应地,与产品价值创造相关联的各个环节,均可能成为成本管理的控制点,为此,美的集团财务一直追求基于业务财务一体化的价值创造目标,以不断挖潜业务价值,从而提升企业价值;美的集团主要通过拉通“四条业务线”进行供应链一体化的管控：一是拉通外销从订单到收款;二是拉通内销从商机到收款,通过精准的成本分析和毛利分析,锁定成本、锁定毛利,事前算赢;三是拉通从采购到付款,规范透明交易结算；四是拉通计划到执行,提升运营效率;（五）三长江电工以“成本领先战略”为目标的标准化成本体系构建（六）据财务与会计2015年第3期“长江电工的标准化成本体系构建”介绍,重庆长江电工工业集团有限公司以下简称“长江电工”是国家特品生产定点企业,主要产品有特品、汽车零部件、金属材料等三大系列共10余个品种;作为机械加工制造类企业,成本领先战略是长江电工持续发展的基础和必然选择;在近几年的实践中,长江电工结合自身管理现实,探索总结了标准成本编制的“五因素法”,并坚持“两个原则”,同时找准“五个切入点”将标准成本运用融入到生产经营实践,实现了标准成本与其他管理工作的有机对接,促进了技术、业务与财务的交汇融合,有效提升了企业管控决策质量;（七）“五因素法”分别是工艺进步因素、历史成本因素、年度预算因素、规模变动因素和产能变动因素;（八）“两个原则”分别是业务与财务、技术与经济综合平衡的原则,以及重视历史数据处理、保证标准成本的合理性原则;“五个切入点”分别是确保标准价格体系的准确适用、确保标准定时修订、确保物料投入产出标准闭环、确保标编制效率和质量平衡、编制时注意划分成本性态;四长安汽车的作业成本法探索实践及成效据财务与会计2015年第3期“长安汽车的作业成本法试点探索”介绍,重庆长安汽车股份有限公司以下简称长安汽车以产品盈利为核心、以达成公司整体盈利能力提升为目标,在运用传统管理工具的同时,根据企业内部管理需求,改革创新,积极应用如作业成本管理等管理会计工具,更精确地控制成本,较大程度提高了产品利润;长安汽车作业成本法的实施步骤分为七个部分：一是培训动员;二是采集基础信息,如生产车间的组织架构、设备能耗参数等;三是确认计量资源,如人工成本、燃动费、折旧费等;四是为资源消耗选择动因,如人工成本的消耗动因是“人工作业时间”,即：按照对应生产线,分作业项目统计人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间;五是按照一定逻辑计算作业成本,如人工成本=某生产线某项作业好用人工时间×固定人工分配率,固定人工分配率=某生产线固定人工成本总额÷该生产线人工作业时间之和;六是选择作业动因;七是产品成本计算;五重庆建设工业集团有限责任公司的工序标准成本管理应用据财务与会计2015年第3期“推行工序标准成本管理,实现成本管理精细化”介绍,作为中国兵器装备集团建设工业所属骨干企业之一的重庆建设工业集团有限责任公司以下简称建设工业按照兵装集团价值创造行动的推进要求,结合企业实际,推行工序标准成本管理,全面提升了成本管控水平,成本费用得到有效控制和降低,各项运营指标显着改善,连续四年荣获中国兵器装备集团内的成本领先单位;工序标准成本是产品制造过程中每一道加工工序应消耗或付出的成本代价;工序标准成本管理就是以工序为控制点,按照生产工艺分工序测算并制定相应的成本标准,运用标准与实际成本的差异对比分析,揭示差异形成原因,并努力寻找改进措施,以使成本得到有效控制的一种细化的成本经营管理工具方法;建设工业工序标准成本管理的主要做法是,以零部件的生产加工工序为直接对象,根据确定的方法和规则,结合理想产能和正常产量,并综合各种因素综合测算具体产品的相关工序的各项成本费用标准;六中银香港以客户关系管理为主的成本分摊模型据中国会计报2015年10月23日第7版“中银香港:探索RPC管理模型”介绍,中银香港引入“RPC管理模型”,将银行业务分成“客户关系管理”简称R、“产品管理”简称P、“渠道管理”简称C这三个重要支柱来加强管理;其主要经验有：一是采用标准成本法和全成本吸纳法落实成本分摊;落实RPC管理的前提,是将公司的收入和成本均从这三个维度展现;收入因直接来自业务,较易追踪和分解；但有些成本无法直接追溯,需分摊至相关账户或交易层面,再按不同维度汇总至RPC层面;中银香港在建立成本分摊模型时,以重大性作为处理准则,采用标准成本法和全成本吸纳法两种方法;其中,标准成本法适用于业务流程标准化、工序化的成本生成单位；全成本吸纳法适用于其他成本生成单位;二是将成本分摊与预算及考核相结合;通过信息系统,公司可获取到各操作单位的标准成本、各产品及客户维度的分摊成本等分析数据;这些数据可用于预算编制,形成分摊成本后的盈利预算并以此作为考核基础;其中,成本分摊预算框架包含产品相关的预算业务量或交易笔数,有助于分析实际与预算差异的成因;三是及时采取配套措施应对实施中出现的问题;中银香港在推行RPC管理模型初期主要是以产品P为主导,但在实施过程中逐渐暴露出两个问题：1容易造成产品间的协调不足,令捆绑式销售或交叉销售出现困难,损害银行整体收益;2会造成R的角色不明显,而随着金融业务的高速发展和剧烈竞争,R变得日趋重要;为此,针对第一个问题,中银香港利用“双边计算”即将因联动业务所带来的盈利同时在记账单位和非记账单位的损益账上显示及调整产品间的收益来化解有关矛盾,并在此基础上对产品间的成本做出合理分摊;针对第二个问题,中银香港于近年间逐步将RPC模型转至以R为主导,不仅推行相应的公司文化和业务策略,还推行以R为主的财务管理,在绩效核算、预算编制、关键业绩指标考核方案制定上将以R为主体的业务板块作为基础,同时,加强客户管理系统的构建;七徐工集团基于作业成本法的盈利分析模型据新理财2015年11期“徐工集团盈利模型构建”介绍,在大数据时代,徐工集团探索建立了基于作业成本法的盈利分析模型,其主要经验有：一是应用作业成本法;流程如下：首先,根据公司和每个部门的业务流程对作业进行分类；其次,基于对各个作业消耗的资源的分析,根据资源动因将资源归集至各个作业并形成不同的成本类型库,根据成本动因将成本分配至成本对象；最后,在信息系统中计算作业成本,包括确定作业中心作业量、进行成本费用分摊、计算实际作业单价和结算订单实际成本等;二是基于ERP系统和作业成本法核算产品成本,从以下三个方面构建盈利分析模型：首先是产品盈利性分析;根据售价与成本计算产品毛利率,与达到盈利要求所需的基准毛利率进行比较,对低于基准毛利率的产品,做出售价调整或研发替代产品的决策;其次是经销商盈利性分析;通过ERP系统的销售管理模块、获利分析模块等提供的信息进行区域、经销商等不同维度的盈利性分析,分别找出最有价值和持续盈利能力较差的经销商并相应采取不同的策略;最后是组件盈利性分析;运用作业成本法核算组件成本,并在ERP系统中进行成本估算、查询、分析,及时为公司半成品的自制或外包决策提供合理依据;三、业绩评价在企业业绩评价方面,多数中国企业目前仍以财务指标为主;随着企业对精益化管理的需求,已有一些企业加大了对平衡计分卡以及其他创新性、接地气的业绩评价方法的探索和应用;一重庆青山工业有限责任公司以下简称青山公司对平衡计分卡的运用据财务与会计2015年第2期“平衡计分卡在青山公司加强日常管控;具体做法如下：第一步：青山公司确定从公司、部门、班组和岗位四个层级,按战略制定、战略地图、计分卡、关键绩效指标、行动计划五个业务线编制平衡计分卡；第二步,在平衡计分卡的实施上,依次定义战略目标、确定衡量指标、定义衡量指标和目标值、编制行动方案；第三步：为保障平衡计分卡的顺利运行,青山公司从组织保障、流程保障、制度保障三方面着手,设立了平衡计分卡领导小组和管理办公室,建立了平衡计分卡体系运行管理流程和定期诊断汇报机制,系统反映战略执行情况;二许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建据财务与会计2015年第8期“许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建”介绍,国家电网许继集团有限公司以下简称许继集团经过40多年的发展,规模不断壮大,运营复杂度急剧上升,运营效率停滞不前,运营矛盾日渐成为公司的主要矛盾,根据国资委的要求,在深入分析公司面临的机遇、挑战与存在的主要矛盾后,开启了基于战略执行的全员绩效管理变革,该体系模型以公司全员目标责任体系为中心,以全闭环绩效过程管理体系为主线,以全面综合保障体系为基础支撑：全员目标责任体系将公司战略层层分解落实到每一位员工实际工作中,做到“千斤重担有人挑,人人肩上有指标”;全闭环绩效过程管理体系通过绩效承诺的“双定定任务、定报酬”会议、绩效过程管理的铁篦梳理、绩效评价和结果应用对公司经营目标实行全过程跟踪、辅导与评估,以顺利实现公司经营目标;全面综合保障体系以科学的组织体系、完备的制度体系、业绩导向的绩效文化及先进的信息技术为主要构成,全面支撑公司绩效管理高效运行;三大华股份设计“奖金K值模型”解决绩效奖金分配问题据财务与会计2015年8期“大华股份绩效考核体系的实践”介绍,浙江大华技术股份有限公司以下简称大华股份是服务型企业,该公司围绕绩效奖金分配问题设计了全面的奖金考核体系——奖金K值模型,并在公司推广应用,收到良好成效;K值是一个基于多指标模型计算的综合值,这个指标包括销售额、销售毛利率、销售回款、费用控制率和应收账款周转率等关键效益指标;K值模型架构如下：K=计划完成额÷实际完成额计划完成额=年计划标准销售任务×60%+本年销售计划回款+历史应收款÷1.17×40%四ZZ药业通过跨功能团队行动学习法推进平衡计分卡指标体系建设据财务研究2015年第2期“平衡计分卡非财务绩效影响财务绩效的机理研究——基于ZZ药业的案例”介绍,ZZ药业2008年起即在医药行业中率先推行平衡计分卡,通过平衡计分卡建立了战略中心型组织,实现了盈利性和成长性的提升;其主要经验有：一是成立跨功能团队推动平衡计分卡的实施;ZZ药业成立了一个由高层领导负责的领导团队,成员来自不同部门,发挥专业上的互补优势,顺利完成平衡计分卡的导入;二是将平衡计分卡与“行动学习”研讨方法相结合;ZZ药业多次运用“行动学习”的研讨方法组织会议;将与会人员划分为若干小组,集中研讨、集思广益,确定企业战略和战略指标体系,并由企业高管在会议现场进行认领;每一个参与研讨的员工都成为战略及战略指标的制定者,增加了员工对企业战略的认同感,使企业战略执行的积极性、主动性得到了加强;三是推行组织变革;平衡计分卡各项指标的有力执行为公司带来了内部流程优化、客户管理增强、组织资本和人力资本以及信息资本提升等各项非财务绩效;在此基础上,ZZ药业推行了组织变革,具体包括组织结构变革、人员结构调整和营销渠道变革,由此带来了成本费用降低、盈利性增长的财务绩效,实现了平衡计分卡的良性发展;四、管理会计报告五、管理会计报告主要是向内部经营管理层提供及时有用的决策信息;近年来,许多企业开始重视管理会计报告,并积极探索适合自身企业特点和需求的管理会计报告体系;六、一南方摩托为增强产业整体的市场抗风险能力应用内部管理报告的实践七、据财务与会计2015年第2期“南方摩托内部管理报告应用与实践”介绍,重庆南方摩托车有限责任公司以下简称南方摩托为增强产业整体的市场抗风险能力,充分应用管理会计的内部管理报告工具,重点从产品、产业、人员、资产、资金、费用等方面进行数据梳理和匹配分析,揭示管理短板、资源现状及其配置效率、价值创造能力等问题,并查找原因,制定措施,形成报告,力求从财务、业务等多方面为公司明确战略方向、落实规划措施提供有力的量化支撑;八、南方摩托应用内部管理报告实践的三个步骤如下：九、第一步：编制13张管理会计报表,这些报表以资产、利润、人员、成本、产品等为对象,主要分析填列人、财、物资源的分布状况,明确资源在产品、产业中的配置效率,并梳理经营性损益和非经营性损益；十、第二步：通过将相关数据计入相关的管理会计报表,分析并优化产业战略及日常经营规划；十一、第三步：通过第二步的综合分析,提出盈亏平衡的路径和方向,消除低效、无效资源带来的亏损,提高存量资源的产出效益,并加快新兴业务增量增利步伐,开源的同时实现节流收益;五、集团企业管理会计体系构建相比单一的管理会计工具方法,综合多种管理会计工具方法的管理会计体系更有助于企业提高效率效益,为企业创造更大的价值;但是,管理会计体系的设计是一项复杂的系统化工程,要求更高的信息技术、更完善的管理制度和更深的管理会计知识;目前,我国一些管理领先的企业正在积极探索建立管理会计体系;一中航工业的管理会计体系化建设据财务与会计2015年第9-11期“管理会计在中航工业的探索与实践上、中、下”介绍,中航工业围绕公司发展战略开展了基于价值创造的管理会计体系建设,推动公司各项改革措施落地;这些措施包括：一是围绕战略目标,深入推进全面预算管理,通过预算落实经营目标,实现收入逐年增长;二是围绕经济质量效益提升,深化实施战略成本管理,将成本控制纳入企业战略统筹考量,同时与客户需求相结合,实现长远。

云会计在企业的成本控制应用探究——以JD为例近年来，随着社会智能化发展的深入，各类企业不得不寻找更为有效的管理模式，基于大数据和云计算的发展基础，云会计系统成为了许多企业的优质选择，云会计由于其低成本高成效的特点被各种企业广泛运用。

云会计作为一种新型管理模式，在问世以来经历了不断地升级和调整，各个云会计系统供应商在竞争过程中逐渐完善云会计系统的各项模块，使得云会计系统可以适配多种类型的企业，由于企业在选用云会计时出现对云会计系统知之甚少，不能直观地了解到云会计系统的实际作用导致不能选用合适的管理模式，本文通过以JD为例，分析该企业在选用云会计系统前后的成本控制数据分析云会计系统的实际效用，分析当前云会计系统使用过程中可能产生的问题并提出相应解决措施。

目录1 绪论 (1)1.1 背景及意义 (1)1.2 国内外研究现状 (1)1.2.1 国外研究现状 (1)1.2.2 国内研究现状 (2)1.3 研究内容及方法 (3)1.3.1 研究内容 (3)1.3.2 研究方法 (4)2 基于云会计的成本控制概述 (4)2.1 云会计概述 (4)2.1.1 云会计优势 (4)2.1.2 云会计理论形成基础 (5)2.2 成本控制概述 (6)2.2.1 成本控制 (6)2.2.2 成本控制基础理论 (6)3 JD成本控制现状 (7)3.1 企业概况 (7)3.2 企业成本控制建设 (7)4 基于云会计JD的成本控制现状 (8)4.1 企业基于云会计进行成本控制的可行性分析 (8)4.1.1 经济角度 (8)4.1.2 技术角度 (9)4.1.3 环境角度 (9)4.2 JD基于云会计的成本目标 (9)4.2.1 JD基于云会计进行成本控制的目标 (9)4.2.2 JD基于云会计进行成本控制的特征 (9)4.3 JD云会计建设流程 (9)4.3.1 需求分析 (10)4.3.2 JD云会计的系统建设原则 (10)4.3.3 选择合适的云会计服务产品 (10)4.4 JD基于云会计的成本控制具体构建 (11)4.4.1 成本的前馈控制和反馈控制体系 (11)4.4.2 建立明确的岗位责任制与成本预算控制流程 (12)5 基于云会计JD的成本控制实施方案效果评价 (12)5.1 成本控制实施方案效果 (12)5.1.1 JD企业期间费用控制现状 (12)5.1.2 JD具体云会计的应用介绍 (13)5.2 云会计系统应用效果评价 (15)5.2.1 人工成本降低 (15)5.2.2 会计系统投入成本降低 (15)5.2.3 提高企业经营效率 (15)5.2.4 增强企业市场竞争力 (15)6 结论 (16)6.1 云会计系统可能存在的问题 (16)6.1.1 云会计平台的安全风险 (16)6.1.2 云会计平台的操作使用 (16)6.1.3 云会计对于网络依赖性强 (16)6.2 可能存在风险的相应对策 (16)6.2.1 降低云会计下企业信息安全风险的对策 (16)6.2.2 熟练使用云会计平台的对策 (17)6.2.3 云会计平台使用稳定性的对策 (17)参考文献 (17)1 绪论1.1 背景及意义随着市场经济的深入发展，国内受到全球化进程加快所带来的国际信息化革命的巨大冲击，并在之后一段时间内迅速融入了大数据发展的浪潮中。

一．京东的概况2.1京东商城的发展京东商城于2004 年正式涉足电子商务领域，坚持以纯电子商务模式运营，连续7 年增长率超过200%。

2009 年，京东商城销售额将近40 亿元，2010 年销售额达102 亿元，成为国内首家规模超过百亿的网络零售企业。

京东商城目前拥有4000万名注册用户，近8000家供应商。

在线销售家电、数码通讯、电脑、居家百货、服装服饰、母婴用品、图书、食品等12 大类数万个品牌百万种优质商品。

目前，京东商城已占据中国自主经营式B2C网络零售市场份额的37.8%，超过第二至第十名总和。

2.2京东商城物流现状由于京东物流配送能力的不足，导致每天数千单的货物积压而无法送出，严重影响了服务质量和客户满意度。

为了解决物流配送问题，京东商城决定筹建自己的仓储和配送中心，2009 年初，京东成立物流公司，布局全国物流体系。

作为中国最大的自营电商企业，自建物流是京东在电商市场重要的核心竞争力之一。

京东的自建物流系统的不断创新，对京东企业品牌的发展和提升顾客消费体验做出了巨大贡献，京东有70%的资金用于投资物流体系建设。

2014年10月，京东上海“亚洲一号”正式投入使用，这是国内最大、最先进的电商物流中心之一，目前90%以上的操作都已经实现了自动化。

目前京东的主要物流配送方式为自营物流配送，在部分偏远地区及三四线城市，则采用第三方物流配送方式。

虽然自建物流给京东赢得了很好的用户体验口碑，而且可以使企业更好地掌控物流配送环节，提升物流配送质量，对于客户满意度有很好的作用。

但是，自建物流需要投入大量的资金、设备、仓库以及人力投入，企业要投入大量的物流成本，这样势必会削弱京东在其他方面的竞争力。

2015年3月，国务院总理李克强在中国人代会上做了政府工作报告，指出，将大力调整产业结构，支持移动互联网、电子商务及网络金融的发展，并提出“互联网+”移动计划。

2015年10月，京东CEO刘强东在2015中国（北京）电子商务大会上发表演讲，阐述了京东“互联网+”战略的四大布局，除了“互联网+农业”以及“互联网+国际贸易”都离不开物流配送环节。