基于价值链的战略成本管理
摘要：面对日益激烈的竞争市场，要追求利润更大化，实现“双增双节”目标，企业应重新审视和改进自己的管理模式，将成本管理提高到战略的高度。
通过横向、纵向的价值链管理增强企业自身的竞争力。
关键词：价值链管理供应链价值管理标杆管理业务流程再造
企业意欲从管理上实现利润更大化，应将成本管理提高到战略的高度，从消除成本劣势和创造成本优势的角度着手，价值链管理则能从中起到举足轻重的作用。而实施价值链管理应突破传统的“纵向价值链”管理的局限，从行业价值链、竞争对手价值链分析，着手建立“横向价值链”管理，从而实现战略成本管理。
价值链管理是一种基于协作的策略,它把跨企业的业务运作连接在一起,以期实现市场机会的一个共同愿景。旨在通过分析价值链上业务环节的增值来获得竞争优势。高效的价值链设计、价值链成员之间的信息共享、库存的可见性和生产的良好协调,会使库存水平降低、物流作业更为有效,并能改善订单实现率及其他一些关键的业务功能，同时有效降低成本，使利润最大化。
1 基于企业内部作业的价值链管理
企业的价值链是由若干价值作业连接在一起组成的增值链，各价值作业之间存在着联系。企业内部价值链分析正是通过分析、评价各价值作业的成本和创造的价值、价值作业之间的联系来实现企业的战略目标和成本的持续降低。企业内部价值链分析的目的就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，考虑作业所占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。同时，企业应把握这些内部价值链之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。
但传统的价值链管理重视企业内部的运作，开始于材料采购、结束于产品销售, 而不包括其他相关的外部组织以及外部组织与本企业的联结边界,更没有涉及产业价值链和社会价值链的范畴。更多的是关注于物流,忽视了信息流和资金流，属于传统的“增加价值观”。伴随着知识经济的到来和全球化的浪潮,这种局
限于企业内部分析的价值链管理方法已无法适应新时代的要求。
把企业外部的价值链与企业内部的价值链有机地整合起来，形成一个集成化的价值链条，把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及其流程看作是一个整体过程，形成一体化的价值链管理体系。不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。
2 基于供应链成本的行业价值链管理
针对目前公司面临的竞争市场，应将供应链提升到战略的高度，将效率型和敏捷型供应链相结合，即以“快速响应客户需求”的敏捷型销售系统和“长期合作、互利互惠”的效率型采购系统为基本框架，打造具有核心竞争力的战略供应链管理体系。
2.1 销售环节价值链成本管理
销售环节价值链成本管理就是建立“以客户为中心”的销售管理模式。长期稳定的客户关系，可以降低企业的市场开拓费用，减少交易成本和管理成本。特别是决定了企业大部分稳定的销售量和利润。这种根据不同的客户建立不同的联系，并根据其特点提供服务的运作和管理方式，正是CRM（客户关系管理）—建立面向客户关系的价值链管理解决方案的核心思想之一。
一方面，公司将产品资源优先满足战略客户的需要，为其提供别具一格的产品、技术支持服务，同时积极开展技术合作，为客户定制、改制产品；其次，可实行别具一格的产品支持服务。即增加了企业产品使用价值，为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额；也降低了客户的使用成本，实现了供应链价值增值最大化。而客户服务成本同样也是企业成本的重要组成部分，要兼顾成本效益最优化原则，以免服务创造的溢价被服务成本冲销。另一方面，公司和战略客户定期组织销售供应链高层研讨会，协调供应链中的各项事宜，以期更好地服务于客户。
3 采购环节价值链成本管理
采购环节价值链成本管理是企业创造利润，成本控制的重要环节。该环节的价值链管理就是以满足最终客户需求为目的，利用采购信息平台，通过多种行之有效的采购模式，发展与战略供应商的战略合作关系，减少不增值环节，如库存、
质检等，降低供应链存货成本。
成功的采购环节价值链管理，甚至可以通过网络与战略供应商建立双向信息平台，实现信息共享，实时查看其生产能力和库存，实现“即时采购”，大大降低库存；对合作诚信度高、质量长期稳定、交付及时的供应商，给予进场物料的免检权利，有效降低物料检验成本。
4 基于标杆的对手价值链管理
标杆管理是企业寻找最佳实践并进行学习的流程，可以通过与竞争对手在产品性能、服务等方面进行对比，从而在更客观的基础上进行行业业绩评价，提高自身业绩水平。通常应选择在本行业内的竞争对手作为对标企业。好的竞争对手在企业成本战略的选择、成本管理理念、成本管理方法等方面都有其自身的特色，队企业成本管理的提高有较大帮助。对标企业的选择上可以是行业中的领导者，也可以是在成本竞争战略制定的某一方面有特色的企业。
在对标的手段上，应建立多层次、全方位的对标体系。定期收集其生产经营指标，财务业绩、成本水平、成本构成与成本支出情况、技术领先地位、市场份额、服务范围等，或先进的成本管理手段和方法，然后将对标结果进行剖析、研究，并提出改进对策。
5 业务流程再造
企业应该重新设计符合价值链管理的业务流程,使得各个环节既相互关系,又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力,使企业的供、产、销系统形成真正的“价值链”。企业业务流程的改善是通过供应链的建设、管理与创新来实现的,不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商的经营程序,保障整个通路对顾客需求的快速而协调地反应,内部的研发、生产以及上下游企业的关系都是购并与战略联盟所希望加强的环节。通过企业合作和流程整合优化,降低各环节成本,从而推进盈利的增长,使价值链更有效率,提升企业以及整条价值链的竞争力。
另一方面,企业必须考虑基于价值链管理的组织变革问题,确定适应价值链管理的组织系统的构成要素及应采取的结构形式,使得公司内部各个部门,甚至分布于各地分公司或办事处一道协同工作,以取得整个企业流程达到最优的运行
