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站在黑洞边上——读《中国企业黑洞—62个中国企业现实问
题的透视与诊断》
派力
【期刊名称】《中国商贸》
【年(卷),期】2003(000)002
【总页数】1页(P91)
【作者】派力
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F270
【相关文献】
1.中国企业遭遇海外千亿美元欠款"黑洞" [J], 田夫;德扬;晓梅
2.成思危:中国企业如何摆脱"技术黑洞" [J],
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4.中国企业信息化黑洞 [J], 陈琳
5.中国企业遭遇海外欠款"黑洞" [J], 田夫;德扬;晓梅
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企业管理的重要知识点在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理扮演着关键的角色。
一家成功的企业需要有一支高效的管理团队，他们能够处理各种挑战并推动企业发展。
本文将介绍一些企业管理中的重要知识点，帮助企业家和管理人员更好地应对业务挑战。
一、战略规划战略规划是企业管理中的基础。
它涉及到制定企业的长期目标和实施计划。
在制定战略规划时，企业需要考虑市场趋势、竞争对手、产品定位等因素。
合理的战略规划可以为企业提供明确的方向，并确保各个部门的工作都朝着同一个目标努力。
二、组织结构良好的组织结构是企业管理的基石。
企业需要建立一个合理的组织结构，明确各个部门的职责和权责，并确保各个部门之间的协调合作。
合适的组织结构可以提高工作效率，减少决策失误，并为企业的扩张奠定基础。
三、团队建设高效的团队是企业成功的关键。
建立高效的团队需要选择合适的员工，培养他们的技能，并建立积极的工作氛围。
通过有效的沟通、协作和激励机制，团队成员可以充分发挥自己的优势，共同完成任务，推动企业的发展。
四、绩效评估绩效评估是评价企业管理效果的重要工具。
通过设定明确的目标和指标，并定期跟踪和评估团队和员工的表现，企业可以发现问题，及时调整并改进管理方法。
有效的绩效评估可以提高员工的工作动力，优化资源配置，并为企业的战略决策提供重要依据。
五、变革管理在快速变化的商业环境中，变革管理成为企业不可或缺的一环。
企业需要具备敏锐的市场洞察力，并及时调整战略和业务模式，以适应市场的变化。
同时，企业还需要在变革过程中有效地沟通和协调各方利益，提高组织的适应能力和抗风险能力。
六、沟通与协作良好的沟通与协作能力是企业管理的核心素养。
企业需要建立健全的沟通机制，确保信息的流通和共享，并促进不同部门之间的合作与协调。
有效的沟通与协作可以加强团队的凝聚力，提高工作效率，并解决组织内部的问题。
七、风险管理企业管理中不可避免地面临各种风险。
风险管理包括对潜在风险的识别、评估和控制。
IT“黑洞”－－现代企业管理的陷阱张后启随着计算机和现代信息技术（Information Technology，简称IT）的飞速发展，改造企业管理手段和实现企业管理信息化已成为提升企业竞争力的重要措施，这就是MRP II或ERP软件系统在企业的应用。
MRP II或ERP系统在我国企业的应用曾经产生过三次热潮：1986年和1991年的MRPII应用高潮以及1998年的ERP应用高潮。
前两次均以大面积失败而告终（应用失败率高达90%），至使一大批企业对MRP II谈虎色变、望而却步。
ERP是在MRP II基础上发展起来的企业管理软件系统，总结MRP II应用失败的深层次原因，研究ERP 应用的成功模式，是防止第三次ERP应用热潮重蹈覆辙的最重要工作。
一、何为IT“黑洞”计算机是在六十年代初开始应用于企业管理，它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理规范化与管理效率。
人们预期，计算机信息处理技术应用于企业将会极大地提高企业经济效益。
然而事与愿违，在九十年代以前，计算机信息处理技术在企业的应用并没有给企业带来预期可见的经济效益。
根据我国有关方面调查，在前两次管理信息化热潮中，我国企业在应用MRP II系统方面已投资过80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。
此外，还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统（MIS），几乎无一成功，开发者称之为MIS“泥潭”。
时至今时，我国仍有一大批继续在“泥潭”中拨涉的企业还不明白其中的缘由，一大批尚未偿试“泥潭”滋味的企业还执迷不悟地准备踏上通往“泥潭”的道路。
根据美国的一项统计，在整个八十年代，美国企业在IT应用上投资了10,000亿美元。
尽管投资巨大，但白领人员的生产率（在一定程度上衡量管理效率）在整个八十年代实质上并没有发生变化。
在1975至1985这十年期间，蓝领工人数量减少了6%，实际产出增长了15%，表面上看劳动生产率提高了21%。
企业管理的基本知识企业管理是指通过管理活动，对企业的资源进行有效的组织、调配和运用，达到最优化的运营和发展目标。
在现代商业环境中，企业管理扮演着至关重要的角色。
它涵盖了许多基本知识和技巧，有助于管理者有效运营企业并做出明智决策。
下面将介绍一些企业管理的基本知识。
1. 组织结构组织结构是企业管理的核心要素之一。
它确定了企业内部各部门和员工之间的关系、权力和责任。
一个良好的组织结构旨在实现高效的沟通、协作和决策。
常见的组织结构类型包括功能性、产品线性、地理性和矩阵型等。
功能性结构功能性结构是按照不同职能划分部门的一种组织结构。
这种结构适用于规模较小的企业，各部门分别负责特定的职能，例如销售、市场营销、人力资源和财务等。
通过这种结构，企业可以实现专业化管理，提高工作效率。
产品线性结构产品线性结构是按照产品线划分部门的一种组织结构。
每个部门专注于不同的产品或产品线，例如电子产品、汽车配件或家居用品等。
这种结构有助于实现产品创新和市场占有率的提升。
地理性结构地理性结构是按照地理位置划分部门的一种组织结构。
这种结构适用于跨国企业或在全国各地设有分支机构的企业。
不同地区的部门可以更好地了解当地市场需求，并在本地进行决策和执行。
矩阵型结构矩阵型结构是一种复杂的组织结构，同时应用功能性和产品线性结构的特点。
它的特点是员工同时隶属于不同的部门或团队，实现了跨职能和跨部门的协作。
这种结构有助于促进创新和灵活性。
2. 人力资源管理人力资源管理是指通过招募、培训、激励和保留员工，为企业提供高效、有竞争力的人力资源。
它涉及到多个方面，如招聘策略、员工绩效评估、培训发展和薪酬福利等。
招募策略是企业确定并吸引合适人才的关键步骤。
企业需要根据人才需求和岗位要求制定招募计划，采用适当的招聘渠道和方法，如招聘网站、校园招聘和社交媒体等。
培训发展培训发展是通过提供培训和发展机会，提高员工的知识、技能和能力。
企业可以通过内部培训、外部培训和跨部门轮岗等方式来培养员工。
经典企业知识点总结大全在现代商业环境中，企业知识点是非常重要的。
它们帮助企业领导者更好地管理企业，提升运营效率，拓展市场，提高竞争力。
以下是一些经典的企业知识点总结，涵盖了企业管理、市场营销、财务管理、人力资源等方面的知识。
一、企业管理1. SWOT分析SWOT分析是企业战略管理中常用的工具，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT分析，企业可以明晰自己的竞争优势和劣势，把握市场机会，防范市场风险。
2. PDCA循环PDCA循环是一种管理工具，包括计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、调整（Action）四个步骤。
通过不断循环，企业可以实现持续改进和提高绩效。
3. SMART目标SMART目标是指具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）、时限（Time-bound）的目标。
这种目标设置方法可以帮助企业确保目标具体明确、可衡量，并且能够达成。
4. 企业组织架构企业组织架构是组织各部门和岗位的分工和协作关系。
合理的组织架构有助于提高企业运转效率，优化资源配置，提高管理水平。
5. 领导力领导力是企业管理者的核心素质之一。
优秀的领导者具有明确的愿景和业务方向，能够激励员工，促进团队合作，推动企业发展。
6. 团队建设一个强大的团队是企业成功的关键。
企业需要不断进行团队建设，培养员工之间的合作精神，发挥每个人的优势，共同为企业目标努力。
二、市场营销1. 产品定位产品定位是企业在市场上树立自己品牌形象的过程，它包括目标市场的选择、产品特点的凸显和消费者的满意度。
品牌营销是企业推广品牌形象，提升品牌知名度和美誉度的活动。
通过品牌营销，企业可以赢得消费者信任，使产品更容易销售。
3. 市场分析市场分析是指对市场进行全面深入的研究，了解市场的需求、竞争情况和未来趋势。
企业可以通过市场分析，制定适当的营销策略和决策。
4. 客户关系管理客户关系管理是企业与客户之间建立和维护联系的过程。
企业运营管理基础知识摘要本文档旨在为新入职的企业运营管理团队提供企业运营管理的基础知识，涵盖运营管理概论、生产计划和控制、库存管理等内容。
通过阅读本文档，团队成员将能够理解企业运营管理的核心概念和基础知识，提升运营管理的能力。
目录1.企业运营管理概论2.生产计划和控制3.库存管理4.供应链管理5.案例分析6.结论1. 企业运营管理概论企业运营管理是指企业对其生产和运营活动的规划、组织、领导和控制的过程。
其目标是确保企业的生产和运营活动高效、有效地运行。
2. 生产计划和控制生产计划和控制是指企业对其生产活动的规划和控制的过程。
常用的生产计划和控制方法包括：•生产计划：生产计划是指企业对其生产活动的规划，包括生产量、生产时间和生产资源的分配。
•生产控制：生产控制是指企业对其生产活动的控制，包括生产过程的监控和调整。
3. 库存管理库存管理是指企业对其库存的管理，包括库存的规划、控制和优化。
常用的库存管理方法包括：•库存分类：库存分类是指企业对其库存的分类，包括原材料、半成品和finished品。
•库存控制：库存控制是指企业对其库存的控制，包括库存的监控和调整。
4. 供应链管理供应链管理是指企业对其供应链的管理，包括供应链的规划、控制和优化。
常用的供应链管理方法包括：•供应链规划：供应链规划是指企业对其供应链的规划，包括供应链的设计和优化。
•供应链控制：供应链控制是指企业对其供应链的控制，包括供应链的监控和调整。
5. 案例分析某公司的生产计划和控制系统出了问题，导致生产效率低下。
该公司可以采取以下措施来解决问题：•实施生产计划系统：生产计划系统可以帮助企业对其生产活动进行规划和控制。
•实施库存管理系统：库存管理系统可以帮助企业对其库存进行管理和控制。
•实施供应链管理系统：供应链管理系统可以帮助企业对其供应链进行管理和控制。
6. 结论企业运营管理是企业的核心活动，包括生产计划和控制、库存管理和供应链管理等方面。
企业管理的黑洞企业管理黑洞是如何产生的呢？低成本行业在创业期间是如何干过大企业的？老板亲力亲为，各个环节上的效益最大化。
但规模扩大后继续创业期间的模式，企业就进入“管理黑洞”。
1、看似老板在管企业的方方面面，亲力亲为，但事实上由于时间、精力和能力的原因，他做不到2、老板的精力和能力只能用在救火上，因此看到了所有人的不足和缺点3、看似勤勉、听话的各级管理者，却不愿承担责任，联合起来欺骗老板4、渐渐地，老板能看到的是别人想让他看到的5、企业在大的环境变化的危机下消亡如何摆脱这种“管理黑洞”？两个方面的思路：•继续小老板的路子，形成联盟，类似义乌的生态模式的松散网络组织•集成化运作，集约化管理，建立“力出一孔利出一孔”的授权、行权和监控体系一、松散网络组织或者阿米巴1、找到相关人的共识“赚钱”2、老板提升自己的格局，谋划好赚什么钱，怎么赚钱3、老板计算好所有环节干多少活、给多少钱4、通过谈判（松散组织）或组织文化力量（阿米巴）达成合作5、系统自动运转和监控这种方式的核心是分工明确，线性的流程运作，很少有集成运作，协调工作量不大，对人的要求“各自的经营责任”高于“相互开放协同”，因此多见于流水线工厂企业二、集约化管理核心思想是“用组织的力量实现高于市场的收益，合理分配收益从而激发组织更大的力量获取更大的收益”1、文化、战略统一人的思想，形成共识2、各环节主动思考，开放协作，谋划好怎么干3、执行、收益、评价、分配按照商量好的流程规则进行按照集成化程度的不同，有好几个变种：1、战略集成下的职能分工2、职能分工下的事业部集成3、职能分工下的项目集成4、管控、资源平台下的项目集成（后台、中台和前台）这种方式对人的要求“开放协同”、“目标导向”都比较均衡，总体上对管理者的能力要求要高于“松散网络组织或者阿米巴”。
企业管理知识点汇总企业管理是指企业内部各种资源，包括人力资源、物质资源、财务资源等的组织与协调，以实现企业目标的管理过程。
企业管理包括企业策划、组织、实施和控制四个方面。
以下是企业管理的一些重要知识点的汇总。
1.组织结构组织结构是企业内部各个部门和岗位之间的关系和协作方式的总称。
常见的组织结构有功能型结构、部门型结构、矩阵式结构等。
组织结构的建立需要根据企业的发展需求和业务特点来设计，以实现高效的内部协作和资源优化配置。
2.领导力领导力是指领导者在组织中发挥影响力和激励员工的能力。
优秀的领导者应该具备良好的人际关系能力、决策能力、沟通能力和团队合作能力。
领导力的发展需要长期的学习和实践，可以通过培训和培养来提高。
3.绩效管理绩效管理是指通过设定目标、制定考核指标、评估员工绩效，并根据绩效结果进行激励和奖惩的一系列管理活动。
有效的绩效管理可以激发员工的工作积极性和创造力，提高企业整体的绩效水平。
4.战略管理战略管理是企业为了达到长期发展目标而进行的规划和决策活动。
包括企业的使命和愿景的确定、战略目标的设定、战略选择和实施等。
战略管理需要对市场环境、竞争对手和内部资源进行分析，制定相应的战略方向和行动计划。
5.人力资源管理人力资源管理是指对企业人力资源进行全面管理的活动。
包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利管理等。
人力资源是企业最重要的资源，人力资源管理的好坏直接影响企业的竞争力和持续发展能力。
6.财务管理财务管理是指对企业财务资源进行计划、组织、实施和控制的活动。
包括财务预算、财务报表分析、资金管理、风险管理等。
财务管理的目标是保证企业的财务健康和利润最大化。
7.市场营销管理市场营销管理是指对企业市场营销资源进行规划、组织和控制的活动。
包括市场调研和分析、产品定位、渠道管理、品牌建设、市场推广等。
市场营销管理的目标是满足客户需求，提高市场份额和销售额。
8.生产与运营管理生产与运营管理是指对企业生产和运营活动进行规划、组织和控制的活动。
如何有效管理企业的知识和信息资源知识和信息资源是企业发展和竞争的核心要素之一。
有效管理企业的知识和信息资源可以提高组织的创新能力、决策水平和业务运营效率。
本文将探讨如何有效管理企业的知识和信息资源，从组织文化、信息技术和人才培养三个方面进行讨论。
一、构建知识共享与创新的组织文化企业的组织文化对于知识的创造、共享和传承起着重要作用。
建立积极向上的组织文化，可以激发员工的创新潜力，促进知识的积累与传递。
首先，企业需要明确知识共享的重要性，并将其纳入组织价值观。
鼓励员工分享自己的知识和经验，搭建一个开放的沟通平台，促进知识的流动和共享。
其次，企业应该给予员工适当的激励机制，鼓励他们参与知识创新与分享。
例如，设立奖励机制，表彰在知识共享方面做出重要贡献的员工，以及开展内部的知识分享培训和交流活动。
最后，企业还应该注重知识的传承与保护。
对于重要的知识资产，应建立相应的保护机制，确保其不会因为员工离职等原因而流失。
同时，通过内部培训和导师制度等措施，实现知识的传承与新员工的快速融入。
二、运用信息技术提升信息资源管理能力信息技术的发展为企业有效管理知识和信息资源提供了强有力的支撑。
企业可以运用信息技术手段，提高信息资源的收集、整理、存储和利用效率。
首先，企业可以构建一个统一的信息平台，集中管理和存储各种知识和信息资源。
这种平台可以提供便捷的检索和共享功能，使员工能够快速获取所需的知识和信息。
其次，企业可以运用数据挖掘和分析技术，对海量的知识和信息进行挖掘和分析。
通过分析海量数据，挖掘出有价值的信息，有助于企业更好地了解市场变化、竞争对手和客户需求，为决策提供参考依据。
另外，企业还应重视移动办公和云计算等新兴技术的应用，提高信息资源的可访问性和灵活性。
通过移动设备和云平台，员工可以随时随地获取所需的知识和信息，提升工作效率和反应速度。
三、加强人才培养，提升知识管理能力人才是有效管理企业知识和信息资源的关键因素。
企业管理相关知识考点总结企业管理是指对企业内部各种资源进行有效整合，以实现企业目标的过程。
在现代商业社会中，企业管理是非常重要的一环，掌握企业管理的相关知识对于企业的成功至关重要。
下面将对企业管理的一些重要考点进行总结。
组织结构组织结构是企业内部各部门、职位、人员之间的关系和层次结构。
企业的组织结构分为功能式组织结构、事业部制组织结构、矩阵式组织结构等几种形式。
合理的组织结构能够提高企业的工作效率，降低成本，加强内部协作。
计划与战略企业的计划和战略是企业长期发展规划的关键。
计划是指企业为实现战略目标而做出的具体规划和安排，而战略是企业长期发展目标和未来发展方向的框架。
有效的计划和战略能够帮助企业提前做好准备，应对市场竞争和变化。
控制与监督控制和监督是企业管理中非常重要的环节。
通过控制和监督，企业可以实时了解各项业务的进展情况，及时调整决策和措施。
良好的控制和监督制度可以帮助企业规范运营，防范风险。
员工激励与管理员工是企业最宝贵的资源，员工激励与管理是企业管理中的一个重要方面。
通过激励措施，企业可以激发员工的工作热情和积极性，实现员工与企业共赢。
同时，合理的员工管理制度能够提高员工的工作效率，减少员工流失率。
市场营销与销售市场营销和销售是企业获取利润的重要途径。
企业需要通过市场调研、产品定位、推广策略等手段来吸引客户，提高销量。
同时，销售团队的管理和激励也是确保销售目标实现的关键。
创新与发展创新是企业持续发展的动力。
企业需要不断进行技术创新、管理创新和市场创新，以适应市场变化，保持竞争力。
创新需要企业管理者具备开拓进取的精神，敢于突破传统，不断寻求突破和突破。
以上是关于企业管理相关知识的一些重要考点总结，希望对您有所帮助。
企业管理是一个综合性学科，需要管理者不断学习、实践和总结，才能提高自身的管理水平，推动企业持续发展。
【企业管理】知识企业长城pc统帅黑洞文/赵智敏本刊记者李秀中4月1日，愚人节。
长城电脑事业部总经理吴庆生正式离职。
而那个时刻，距吴庆生去年5月1日上任签定一年任职协议还差一个月。
有人说，任期还不到一年的吴庆生是因为权力被架空被迫辞职的，但长城方面否认了此说法。
6年时刻，长城电脑高层五易其主，人事变动之频繁让人难以明白得……吴庆生离开长城了，就像他起初进入长城时一样突然。
尽管情况被传媒炒得沸沸扬扬，但关于近几年来频频换人的长城集团来说，这实在不能确实是一件什么大不了的情况。
山东人吴庆生，只是六年时刻里长城电脑事业部的五位负责人其一罢了。
在尝试过用公司元老、新锐职业经理人、“海龟派”空降兵、甚至是往常的渠道合作伙伴各色人等担任总经理之后，长城电脑又会再选择谁呢？换将1996年，香港某报发文登载杨元庆的观点：联想的成功源于木桶理论，长城的成功在于博士策划。
因此，“博士策划”传遍业界内外，声名大震。
这博士确实是陈良华。
当时的中关村崇尚“一着鲜，吃遍天”而不顾市场，陈良华领先引入PR策划的概念。
1995年，他开IT业营销之先设立第一家专卖店，搞多媒体电脑义卖，捐助期望工程等等活动，同时在业界内领先推出“以旧换新”、“尊师重教大优待”等系列促销活动。
那个时期，陈良华制造概念的手法让IT界耳目一新。
他的《微机产业大景观》至今读来仍受启发；他提出的微机产业的“三个世界的划分”、“大禹治水论”、“品牌的含金量”、“适当的服务”等一个个高论，在各种媒体上轮番轰炸；他“横眉冷对千夫指，俯首甘为记者牛”的“搏士”风格和对记者的亲和姿势深获记者的好感，再加上他贩卖的各种概念总有一点可取的新闻噱头，一个时期内记者圈里，甚至显现了一个所谓的“长城圈”。
然而陈良华却有着一股在北大十年熏陶出、的傲气，有人喜爱，有人反感。
坊间流传着如此一个故事：有一次长城公司某老总无意中看到某报上的金长城广告，觉得金长城的LOGO有点小，就把陈良华叫来说了一下自己的意见，谁知陈良华说：“对不起，这事不归您管。
”老总说：“不归我管归谁管？”陈良华说：“归我管”。
这种性格，老总还可一笑置之，但其他部门的同事却未必同意。
这或许成为他出走的一个缘故。
1998年春节前夕，长城集团机构调整，撤消PC策划部，成立PC事业部。
一周之内，策划部人员各奔东西。
陈良华也没进事业部，他递上了辞呈。
而两年之前他曾说：“假如长城需要我，我会永久干下去”。
然而两年之后，陈良华却选择了主动离开。
有人士评论，陈良华的离去是一个征兆，象征着PC产业市场营销一个时代的终止和另一个时代的开始。
贩卖概念，是陈良华起家的“法宝”，可能也是他离开的缘故。
PC产业进展到今天，差不多玩不出什么新的概念了。
与陈良华一样出生名校的马犁，也是一名博士，清华的博士。
马犁可谓土生土长的长城人。
在清华读完博士之后，马犁就一直在长城工作，其间换了几个部门。
先后到了科技部、打印机事业部，市场销售部。
1998年9月开始统管PC业务。
1999年“飓风行动”是马犁上任的第一把火。
当时，长城集团推出第一款低价电脑“飓风499”售价仅4999元。
这售价比市场上的同类机型至少低1000元，引起了市场的强烈反应，在全国许多地点显现了多年未遇的脱销情形。
飓风行动打乱了其他厂家的阵脚，一些PC厂家还来不及认真制定计策，就只能跟着降价。
“但是他们还没有把那个东西研究透，因此他们的低价电脑和我们的就全然不一样。
”马犁说。
“飓风行动”的成功带来了长城电脑的空前火爆。
但，紧接而来的IT寒冬仍旧使长城电脑的业绩大幅下滑。
面临业绩的尴尬，马犁不得不离开长城。
马犁在同意媒体采访时曾表示，自己什么缘故会长期留在长城？第一是对自己干的情况有爱好，而不只是为了钱，当时一家外企开显现在三倍的薪酬自己也没有去；第二是在长城有专门大的空间，能不断地给自己施加压力，而到外企去确实是按部就班地干，没有多少创新的空间。
“到了50岁，我就回学校教书去!”2001年，他49岁，离开了长城。
接替马犁的是年仅38岁、曾经在HP工作过13年并任HP（中国区）华南部总经理的何小强。
何小强以销售能力强著称，也正因此才被长城董事长王之相中，然而何一年的业绩却专门难让人中意。
2002年3月13日长城公布了一条让业内吃惊的业绩预警公告：经会计师事务所对财务数据的初步审计，估量2001年度利润可能比2000年度减少50%以上。
一个月后，长城电脑公布了年报，年报业绩的下滑幅度让投资者吃惊：2001年公司的主营业务收入20.59亿元，主营业务利润1.12亿元，净利润7100万，较上年同期分别下降8.61%、26.66%和57.52%。
公司2001年的每股收益仅仅为0.156元，比2000年下滑了56%，这与前几年每股动辄就6毛以上的收益简直不可同日而语。
更为可怕的是，公司的营业利润难道显现了2.1亿的巨额亏损。
相伴着公司股价的连续下挫，往常重仓持有公司股票的基金纷纷退出，从2000年中期多家基金持有公司40%的流通股到2002年年报公布时的8%，充分说明了各基金对长城电脑前景的普遍看淡。
何小强曾坦言说：“我到长城来，并不是来制造奇迹的。
”关于何的离职，业界普遍认为，“洋派”治理理念与本土企业文化的碰撞是何小强失败的重要缘故。
而何也将业绩不佳的要紧缘故归结于自己职业经理人的身份同长城内部的国企作风冲突。
2002年3月底，济南金智能公司老总、据说身家差不多上千万的吴庆生到长城走赶忙任，开始接替何小强的工作。
“五一”长假之后，何小强悄然离开了长城电脑公司。
吴庆生祖籍山东，用他自己的话说,“山东人骨子里就有一股不服输的劲道”。
五一长假前，吴庆生给PC事业部的全体职员发出了一封在外人看来措词颇为强硬的公布信。
在信中，吴庆生对目前PC事业部中存在的种种问题做了毫不留情的批驳：思想保守、效率低下、居功自大，并号召全体职员“打出长城去，共同开始新的长城征途”。
在此后发动的“维纳斯”渠道打算中，吴庆生毅然取消了长城PC的全国总代制，而改以区域代理制来销售长城电脑。
“几大代理商互相串货，而总部又不能依照各个区域的不同特点来加以支持，在各大PC厂商早已取消全国总代的情形下，长城全然就没有保留它们的必要性。
”吴庆生说。
参与执行“维纳斯”打算的一位长城职员告诉记者，“区域总代出身的吴庆生关于长城PC的症结早已洞悉得一清二楚。
”但出人意料的是，吴庆生在不到一年的时刻也和其前任一样黯然出局了。
在这几年来的人事巨变中，作为长城精神领导的王之，也在逐步淡出。
1986年，原电子工业部运算机治理局副局长王之带领长城0520CH微机开发小分队组建了长城公司，此后，从总经理到董事长，王之成功地把长城变为拥有四家上市公司的集团企业。
长城也由此被称为“王之的长城”。
在外人眼里，王之一向牢牢把握着长城集团的“操纵权”，并被视为长城的精神领导。
然而2001年12月初，却传出王之将不再兼任长城运算机深圳股份董事长，改由集团总经理卢明出任这一职务的消息。
有媒体认为这是王之逐步淡出治理层的前奏。
在长城集团内部，也有相当一部分人认为王之年事已高正在为退出作预备。
而长城方面的说明是，依照证监会的有关规定，作为集团董事长的王之不宜再担任上市公司董事长一职，所谓王之将退出长城集团的说法纯粹是谣言。
面对“下课”传闻，王之在香港表示，由于长城集团正面临进展的关键一年，尽管差不多到了中央企业工委规定的60岁退休年龄，但自己绝对可不能退下来。
然而岁月不饶人，王之的退出只是时刻的问题。
隐痛每一任总经理上台的时候，长城高层都会集体显现在媒风光前，郑重其事地表达对总经理的支持和期望，但后来如何样呢？一旦这种“支持”可能触及到长城内部某些深层次的东西时，专门可能支持的立场就会坚决。
当好一个总经理，除了资金、产品以及硬件设施上的支持之外，人事、组织治理方面的支持更是必不可少。
何小强在位时，据说从来就没有得到过打算、人事方面的权力和支持，他所带进来的一些新的治理理念和思路，也无法在长城开花结果。
他的下台，一方面与业绩有关，另一方面，与他在位时进行的一些变革，触及到长城内部深层次的东西不无关系。
这些深层次问题是最难改变、也是最容易引起反弹的。
到了吴庆生手里，他终于得到了更多的支持，比如打算权和人事权等，而吴也专门聪慧，没有赶忙把刀子挥向长城内部，而是从改革自己最熟悉的销售渠道开始，以查找业绩的突破口。
然而，让他想不到的是，突然冒出一个谁也看不明白的“电脑整机业务领导小组”，开始“关心”和“指导”长城电脑的工作——也许连吴庆生也看不明白，或者他全然就不想看明白，因此干脆一走了之，省得苦恼。
长城公司却认为，这是为了更有利地支持吴庆生的工作，将资源配置落到实处。
何小强到长城的时候，带来了一个班底，关心自己的工作。
那个由外企工作背景组成的班底，在遭遇到浓厚的“本土文化”冲击时，姑且不论发挥了多大的作用，但总比一个人孤军奋战强。
吴庆生是一个人来到长城的。
从头到尾确实是一个人在冲锋陷阵。
长城电脑那么大的一个体系，靠一个人的力量——专门是一个外来者，能行吗？能保证战略实施步步到位吗？无怪乎他要感叹：“我只有一个人的力量，却要与一个利益群体在过去时刻里沉淀下来的所有适应思维作较量”。
长城的企业文化和组织氛围到底如何样，可能只有曾经在长城工作过的人最有体会。
有人说：长城具有浓厚的国企色彩，还没有真正做到“该下岗的下岗”。
长城要解决的不仅是建立规范科学的治理体系，改变企业和职员的惯性思维，更要触及埋藏在鼓舞机制源头的产权和体制问题。
直到今天，长城集团内部的决策依旧用红头文件的形式一层层传达，而其内部人员的关系更是复杂。
马犁更是一针见血：“在治理方面，长城依旧传统企业的治理方式，没有真正转变为互联网企业；说环境，整个集团的信息流、资金流和物流不通畅；说人才，我既不是所有者，也不是职业经理人——我全然就没有流淌过。
”如此的企业文化和组织氛围，不管如何也谈不上积极，对战略的执行力也就可想而知了。
业绩6年来高层如此剧烈的变动，缘故何在？业绩是一个要紧缘故。
长城的反馈指标专门单一：短期业绩。
总经理做得好不行，值不值得留下来，只有一个指标做考核：那确实是短期内的业绩。
至于对企业长期进展是否有利，对品牌地位有否阻碍，对治理效率能否提升，仿佛都不在考虑的范畴之内。
然而长城越在乎业绩，越是不断换人，其业绩反倒每况愈下。
就目前的局势而言，长城电脑的形势不可谓不严肃。
就像公司的一位高层治理者表述的那样，尽管长城集团拥有四家上市公司，但长城电脑差不多成为“长城”那个木桶中的短板。
在IDC 2001公布的中国PC产品销量统计中，前10名中已看不到长城电脑。
长城继1999年被联想、方正等第一阵营的电脑厂商超越后，2001年又被清华同方和TCL等二线品牌超越。
