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12渠道管理六大“歪理邪说”之一：做渠道就是要让产品无处不在？无处不在误人多少年什么是渠道？教科书大多是这样定义：“使消费者能够方便地在任何时间、任何地点，以任何方式购买到他们想要的产品和服务。
”可口可乐奉为圭臬的“3A策略”，第一个“A”是“Availability”，意思大抵是“使产品随处可买”、“让产品无处不在”，这与教科书的定义如出一辙。
宏大严密的理论在先，跨国名企的实践光环在后，教科书的定位与可口可乐的“3A”策略相映成趣。
在这样的背景下，谁要是不把“让产品无处不在”当成神祖牌，供奉起来顶礼膜拜，那简直就是数典忘祖，离经判道。
看看一些快速消费品大牌企业高悬在办公室的的标语口号，就知道“无处不在”理论是多么甚嚣尘上：·我们的任务：第一是铺货，第二是铺货，第三还是铺货！·铺货率等于销售力！·增加铺货，就是增加销售机会！·坚决消灭白点，因为空白点在培养竞争对手！再看看这些企业的组织结构，也都是根据“让产品无处不在”这个核心策略而设计的：·线路扫街队：将区域划成“井田”，每块“井田”设置一名或者多名线路业务，像扫街一样全面扫荡每一个销售点；·特攻队：专门攻克疑难杂症的“钉子户”，或专门开拓新兴渠道，决不允许辖区内存在空白点；·铺货率检查队：相当于是公司豢养的“锦衣卫”，专门秘密执行铺货率调查。
奖优罚劣，把铺货率与业务员的收入直接持钩。
理想与现实的落差那么，我们就不妨看看这些以“无处不在”为导向的企业，结果又是怎样？·销售部为了铺货率指标，忙得团团转，但业绩却总是踏步不前；·铺货特攻队以“席卷之势”开局，以“尸横遍野”收摊，一边拼命铺货，一边又拼命处理过期品和退回品；·销售部常被“一丑遮百俊”。
业绩稍有闪失，市场部就会阴阳怪气地影射：“消费者想买我们的产品，却不容易买到啊！”甚至一棍子打死：“铺货率这么差，业绩怎么会好？”·销售部门被逼到“以铺货为中心”的绝境，没有被竞争对手打死，而是被“无处不在”的目标，反反复复地折腾，活活累死。
企业经营管理中的八大黑洞在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得持续的成功和发展，有效的经营管理至关重要。
然而，在实际的企业运营中，存在着一些容易被忽视却又极具破坏力的“黑洞”，它们会悄悄地侵蚀企业的资源、效率和竞争力。
下面就让我们来逐一探讨这八大黑洞。
黑洞一：战略规划的缺失许多企业在经营过程中，没有明确的长期战略规划，只是盲目地追求短期利益。
缺乏对市场趋势、竞争对手和自身优势的深入分析，导致企业在发展方向上摇摆不定，无法集中资源进行有效的市场拓展和产品创新。
没有清晰的战略目标，企业就如同在黑暗中摸索，容易陷入跟风和盲目扩张的陷阱，最终失去核心竞争力。
黑洞二：组织架构的不合理一个不合理的组织架构会导致部门之间职责不清、沟通不畅、协调困难，从而严重影响工作效率和决策质量。
比如，部门之间存在职能重叠，容易出现推诿责任的现象；或者部门之间缺乏有效的协作机制，信息流通受阻，使得企业无法快速响应市场变化。
此外，层级过多的组织架构会导致决策流程冗长，降低企业的灵活性和创新能力。
黑洞三：人力资源管理的失误人力资源是企业最宝贵的资产，但很多企业在人力资源管理方面存在诸多问题。
招聘环节把关不严，导致员工素质参差不齐；缺乏完善的培训体系，员工能力无法得到提升；绩效考核不公平、不科学，无法激励员工的积极性和创造力；薪酬福利体系不合理，留不住优秀人才。
这些问题都会影响员工的工作满意度和忠诚度，进而影响企业的整体绩效。
黑洞四：财务管理的漏洞财务管理不善是企业经营中的一大隐患。
资金预算不合理，导致资金链紧张，影响企业的正常运营；成本控制不力，造成资源浪费，降低企业的盈利能力；财务报表不准确、不及时，无法为决策提供可靠的依据；此外，还存在财务风险防范意识淡薄，如应收账款管理不善、投资决策失误等，可能使企业陷入财务危机。
黑洞五：市场营销的偏差市场营销是企业与市场连接的桥梁，但有些企业在市场营销方面存在偏差。
市场定位不准确，无法满足目标客户的需求；营销策略单一，缺乏创新，无法吸引消费者的关注；品牌建设投入不足，品牌知名度和美誉度不高；对市场变化反应迟钝，不能及时调整营销方案，导致市场份额逐渐被竞争对手蚕食。
从多终端零售模式的特点来看，存在着八个主要的管理难点：一、信息不对称。
公司各经营销售终端无论是销售、要货、配货，都采用人工传递信息，总部对分店特别是外地分店所拥有的资源和信息不掌握，无法及时掌控业务过程，信息不对称也造成了业务指导及管理困难。
二、商品价格控制困难。
商品零售价经常发生波动，总部对各分店的单品价格调控无法及时执行，影响了分店经营策略，造成工作协同及管理困难，甚至影响到客户关系。
三、缺货通知困难。
各分店的缺货状况无法及时上报总部，分店之间很难协调，某些销售良好的商品要货信息无法及时上报，造成缺货断货，影响销售额以及利润。
四、无法开展促销。
各销售网点难以开展在其他行业早已盛行的各种促销手段，如时段折扣，捆绑销售等。
业务决策缺乏量化、过程化的信息依据。
五、会员管理。
会员管理方式复杂多变，积分、折扣、积分加折扣等多种方式，实行会员优惠管理困难，会员积分在各门店之间的实时传递难度大，提高顾客忠诚度难以实现。
六、供应商结算。
和供应商网来结算人工管理复杂，无法按IME号自动结算；手工实现商品价格、工作量大、还容易出错，财务人员头疼不已。
七、业绩考核。
无法及时考察对比总结各经营网点的经营业绩，不能及时发现经营过程中存在的关键问题并及时调整。
八、财务业务脱节。
在业务环节已完成的工作在财务环节需要重新录入业务凭证，无端增加财务人员的工作量。
3S管理针对多终端零售业态经营化繁为简的原则，3S管理应运而生，他们是现场作业的简单化(Simplification)、专业化(Specialization)、标准化(Standardization)。
简单化：随着门店的不断增加，更有力地对各分店实时管理并把握市场最新变化，这就要求总部管理精简化和简单化。
应尽量减少管理层级，降低组织沟通成本，提高信息流转速度，避免在不同管理层级上信息的拥堵。
专业化：要求企业找出对于自身发展最擅长的业务，下大力气用心经营。
对于一些食之无味的“鸡肋”业务应进行剥离和切割，力争将企业有限的资源用在最具发展潜力的业务上。
连锁门店解决方案引言概述：随着连锁门店的不断增多，门店管理和运营面临着诸多挑战。
为了提高效率、降低成本并增强竞争力，连锁门店需要采用一些解决方案来应对这些挑战。
本文将介绍一些常见的连锁门店解决方案，包括供应链管理、数据分析、员工管理、客户关系管理和市场推广。
一、供应链管理1.1 采购管理：通过建立统一的采购流程和供应商管理系统，实现集中采购和统一供应商合作，以降低采购成本并提高采购效率。
1.2 库存管理：利用物联网技术和智能仓储系统，实现实时库存监控和自动补货，避免库存过剩或者缺货情况的发生。
1.3 配送管理：通过优化配送路线和物流合作，提高配送效率和准时率，同时降低配送成本。
二、数据分析2.1 销售数据分析：通过采集和分析销售数据，了解产品销售情况、消费者购买习惯和市场趋势，从而优化产品组合和定价策略。
2.2 库存数据分析：通过分析库存数据，预测需求和销售趋势，避免库存积压和缺货情况的发生。
2.3 客户数据分析：通过分析客户数据，了解客户需求和偏好，制定个性化的营销策略，提高客户满意度和忠诚度。
三、员工管理3.1 培训和培训管理：建立完善的培训体系，为员工提供专业的培训和发展机会，提高员工的专业素质和服务水平。
3.2 考勤管理：采用智能考勤系统，实现员工考勤数据的自动化记录和管理，减少人力成本和考勤纠纷。
3.3 绩效管理：建立科学的绩效评估体系，根据员工的工作表现和贡献，制定激励措施，提高员工的工作动力和积极性。
四、客户关系管理4.1 CRM系统：建立客户关系管理系统，集中管理客户信息和沟通记录，实现客户分类和个性化营销，提高客户满意度和忠诚度。
4.2 客户反馈管理：建立客户反馈渠道和反馈管理系统，及时采集和回复客户反馈，改进产品和服务质量。
4.3 会员管理：建立会员管理系统，通过会员积分和优惠活动，增加客户粘性和复购率。
五、市场推广5.1 社交媒体营销：利用社交媒体平台，建立品牌形象和与客户互动，增加品牌暴光度和用户粘性。
商业连锁行业的经营模式了解不同经营模式的优缺点和适用范围商业连锁行业的经营模式：了解不同经营模式的优缺点和适用范围商业连锁是指将具有一定规模的单体商业经营业态进行集中管理，通过统一品牌、统一物流、统一管理等手段实现规模经济和资源共享的经营模式。
在商业连锁行业中，存在着多种不同的经营模式，每种模式具有自身的优缺点和适用范围。
本文将对商业连锁行业的经营模式进行详细探讨。
一、加盟连锁模式加盟连锁模式是商业连锁行业中最为常见的一种经营模式。
在这种模式下，总部与加盟商达成合作协议，允许加盟商使用总部的品牌、技术、经验等资源，在特定区域内进行经营活动。
加盟连锁模式具有以下优点：1.1 扩大市场影响力：通过与加盟商合作，可以将总部的品牌影响力扩大到更多的地区，提高品牌的知名度和美誉度。
1.2 分散风险：在加盟连锁模式下，总部可以将经营风险分散给加盟商，减轻自身承担的压力。
1.3 节约成本：加盟连锁模式可以通过统一采购、统一物流等方式实现规模化经营，从而降低成本，提高效益。
然而，加盟连锁模式也存在一些缺点：1.4 品牌控制难度大：由于加盟商的独立性较高，总部对加盟商的管理和控制难度较大，可能导致品牌形象无法统一。
1.5 加盟商素质参差不齐：不同加盟商的素质和经验存在差异，有些加盟商可能无法达到总部的要求，影响整体运营质量。
加盟连锁模式适用于品牌知名度较高、产品或服务具有统一标准的行业，如餐饮、酒店、教育培训等。
二、直营连锁模式直营连锁模式是指总部直接管理和运营连锁店铺，直接雇佣员工并提供运营支持。
这种模式下，总部对所有店铺的运营进行统一规划和控制。
直营连锁模式具有以下优点：2.1 统一管理：总部拥有对所有店铺的直接控制权，可以实现统一的管理标准和运营策略。
2.2 提升服务质量：直营连锁模式可以有效管理员工，提升服务质量和顾客满意度。
2.3 知识保密：直营模式可以更好地保护知识产权和商业机密，减少信息泄露的风险。
连锁零售企业六大盈利模式很多人会抱怨现在的连锁零售业难做了，激烈的竞争和低薄的毛利率，让企业举步维艰。
可是很多人仍旧没有放弃连锁零售业转投其他行业，除了在中国确实缺乏投资渠道外，更重要的是零售业那迷人的现金流。
在零售领域所有的利润提取都是以现金流为核心的，那么你真的知道连锁零售业所有的盈利模式吗？如果你忽略了其中的一种或几种，那你的公司可是损失不少现金流入的机会。
1号链分销链价值整合平台可为零售企业提供无担保无抵押的贸易融资贷款，帮助您解决资金周转问题，更好的盘活现金流，提高企业盈利利润。
下面就是连锁零售业必须学会的六种盈利模式：商品利润主要指商品的进销差价，在百货行业当中主要体现为与品牌商合作的联营扣率。
这也是最基本的盈利模式，在中国出现商品买卖那天起就已经存在。
但是，目前整个行业普遍的商品利润标准只有10-20%，仍处于较低水平；这需要通过全国统采（全国品牌统一招商）、渠道代理、自有品牌等方式，循序渐进地提升我们的商品利润水平；商业利润主要指供应商缴纳的各项商业费用；要提升商业利润，首先要让供应商感受到我们的渠道价值，因此在整体招商策划、营销活动策划以及渠道价值体现当中，需要有一个整体的策划；要有长远的眼光，多培育新兴的意欲全国性发展的品牌商，一起整合资源，签署全国性合同，可以获得更多的商业利润。
商业地产利润租金收益：零售企业自建或者整体租赁的物业，除了银台内自营外，租赁给百货、家电专业店、餐饮、娱乐等多个商业业态，获得第二次的租金收益；地产增值收益：零售企业自建的物业，随着时间的推移，将会获得较大的地产增值空间，但是要控制好自建物业的投资比例。
财务利润主要指零售企业每天产生大量的现金流所产生的银行利息。
如果企业具有准确的金融市场判断，将现金流投入到更具回报的投资途径，将会有更大的收益。
当然，要保证连锁零售商的快速拓展，现金流必须得到有效的保障，而且需要精心设计与调度。
储值卡也是财务利润的一个重要来源，需要加大储值卡的发行。
连锁经营十一大误区连锁经营是一种非常流行的商业模式，它可以让企业更快地扩张和更好地管理企业各个环节的业务。
然而，这种商业模式也存在一些十分易犯的误区，如果不避免这些误区，就可能会导致连锁经营的失败。
本文将详细阐述连锁经营的十大误区，并提出预防措施，以便企业可以更好地规避这些问题。
一、不注重品质许多连锁企业在追求扩张速度的同时，往往会忽略产品品质和服务质量的提升。
他们可能会使用便宜的原材料，对产品的工艺和检验标准不严格，而在服务方面，可能会出现员工服务态度不好，服务不到位等问题。
这样的企业最终可能会失去客户，影响品牌声誉。
预防措施：企业应该加强产品质量的管理，每个门店都要严格按照产品标准来生产和检验，确保产品的品质稳定可靠。
同时，企业还要制定相关的人员培训计划，加强员工的服务意识和专业技能，提高服务质量。
二、忽略员工激励许多企业在连锁经营中会采用一些简单粗暴的员工激励方式，如提高业绩的要求，提高工作时长等，但这样容易造成员工的不满和离职。
员工是企业的重要资源，没有良好的员工，企业是很难发展的。
预防措施：企业应该树立员工利益优先的管理理念，制定更加完善的员工激励方案。
此外，企业还应该关注员工的职业生涯规划，给予员工发展的空间和机会，提高员工的归属感和忠诚度。
三、品牌统一过程被忽略许多企业在从单店到连锁店的扩张过程中，往往会忽略品牌统一的重要性。
门店的产品标准、设计风格、店面规划等方面没有严格的统一，导致企业形象不统一，客户无法对总部进行统一认识。
预防措施：企业应该将品牌标准作为扩张的标准之一，将其纳入管理体系，并按照标准贯彻执行。
此外，企业还应该加强对门店的管理，不断检查，确保每个连锁店都能够符合品牌标准。
四、过于依赖新店开张在连锁经营过程中，一些企业在面临营收下降的情况时，会通过不断开新店的方式来提升营收，而忽略了老店的经营质量。
这样的做法可能会打压新店的开业期业绩，也会让原有门店的业绩下滑。
预防措施：企业应该将新店开张与老店经营两手抓，平衡好两者的关系。
连锁超市营销渠道拓展在当今竞争激烈的零售市场中，连锁超市要想保持竞争力并实现持续增长，拓展营销渠道至关重要。
营销渠道不仅是商品流通的路径，更是与消费者建立紧密联系、提升品牌知名度和增加销售额的关键手段。
一、传统营销渠道的巩固与优化首先，实体店面作为连锁超市最基本的营销渠道，需要不断进行优化。
店内的布局、陈列和氛围营造直接影响消费者的购物体验。
合理规划商品区域，将热门商品和促销商品放置在显眼位置，能够吸引消费者的注意力。
同时，保持店面整洁、通道宽敞，为消费者提供舒适的购物环境。
在商品陈列方面，可以采用主题陈列、关联陈列等方式，引导消费者购买更多相关商品。
例如，将烧烤用品与生鲜食材相邻陈列，在夏季促销时能激发消费者购买全套烧烤装备和食材的欲望。
此外，优化客户服务也是巩固实体店面渠道的重要环节。
培训员工具备良好的沟通技巧和服务意识，能够及时解答消费者的疑问，提供专业的建议，从而提高消费者的满意度和忠诚度。
二、线上营销渠道的开拓随着互联网的普及和电子商务的迅速发展，线上营销渠道成为连锁超市不可忽视的领域。
建立官方网站和线上商城，提供便捷的购物功能，是拓展线上渠道的基础。
线上商城应具备清晰的商品分类、详细的产品描述和高清的图片，方便消费者了解商品信息。
同时，利用社交媒体平台进行营销推广也是一种有效的方式。
通过微信公众号、微博、抖音等平台，发布商品促销信息、新品推荐、生活小贴士等内容，吸引粉丝关注，增加品牌曝光度。
可以定期举办线上互动活动，如抽奖、问答等，提高粉丝的参与度和粘性。
与外卖平台合作也是拓展线上渠道的重要途径。
消费者可以通过外卖平台购买超市的商品，享受便捷的送货上门服务。
在合作过程中，要确保商品的品质和配送的及时性，以提升消费者的满意度。
三、会员制度与个性化营销建立会员制度是连锁超市维系客户关系、促进消费的有效手段。
通过会员制度，收集消费者的购物数据，分析其消费习惯和偏好，从而实现个性化营销。
对于经常购买生鲜食品的会员，可以推送相关的烹饪教程和食材搭配建议；对于关注美容护肤产品的会员，推送最新的美容资讯和产品试用机会。
连锁门店的市场营销策略在当今竞争激烈的商业环境中，连锁门店要想脱颖而出并取得成功，制定有效的市场营销策略至关重要。
市场营销不仅是吸引顾客的手段，更是塑造品牌形象、提高客户忠诚度和促进业务增长的关键。
一、明确目标市场与定位连锁门店首先需要明确自己的目标市场。
这意味着要了解潜在顾客的年龄、性别、收入水平、消费习惯、需求和偏好等。
例如，一家快餐连锁可能主要针对年轻上班族和学生，他们注重快捷、实惠和美味；而一家高端家居连锁店可能瞄准中高收入的家庭，他们追求品质、设计和个性化。
在明确目标市场后，连锁门店要进行准确的市场定位。
定位是在顾客心目中树立独特的品牌形象和价值主张。
比如，有的连锁超市以“低价天天有”为定位，吸引价格敏感型消费者；有的则以“优质精选商品”为定位，吸引追求品质的消费者。
二、产品与服务策略产品和服务是连锁门店的核心竞争力。
在产品方面，要确保商品种类丰富、品质优良、价格合理。
同时，要根据市场需求和竞争态势不断更新和优化产品线。
例如，时尚服装连锁店需要紧跟潮流，定期推出新款；餐饮连锁店要不断研发新菜品，以满足顾客的口味变化。
服务也是不可忽视的一环。
优质的服务能够提高顾客满意度和忠诚度。
连锁门店应培训员工具备良好的服务态度和专业技能，为顾客提供热情、周到、高效的服务。
比如，快速响应顾客的需求，解决问题，提供个性化的建议等。
三、价格策略价格是影响消费者购买决策的重要因素之一。
连锁门店可以采用多种价格策略，如渗透定价、撇脂定价和心理定价等。
渗透定价适用于新进入市场或希望迅速扩大市场份额的连锁门店。
通过制定较低的价格，吸引大量顾客，迅速占领市场。
撇脂定价则适用于推出独特、高端或创新性的产品或服务。
在产品初期设定较高的价格，以获取高额利润，随着市场竞争加剧和产品成熟，再逐步降低价格。
心理定价策略利用消费者的心理特点来定价。
例如，采用尾数定价法，将价格定为 999 元而不是 10 元，让消费者感觉更便宜；或者采用整数定价法，对于高端产品定价为 1000 元而不是 999 元，提升产品的高端形象。
商业连锁行业的关键挑战及应对策略商业连锁行业是一个充满机遇和挑战的行业。
在当今竞争激烈的市场环境中，连锁企业面临着许多关键挑战。
本文将探讨商业连锁行业的关键挑战，并提供相应的应对策略。
一、市场竞争激烈市场竞争是商业连锁行业最主要的挑战之一。
随着越来越多的竞争对手进入市场，连锁企业需要在产品、价格、服务等方面提供独特的价值，以吸引和留住顾客。
为了应对这一挑战，连锁企业应该加强市场调研，了解消费者需求，提供个性化的产品和服务，建立良好的品牌形象，树立竞争优势。
二、供应链管理供应链管理是商业连锁行业的另一个关键挑战。
连锁企业需要确保产品的稳定供应，以满足顾客的需求。
同时，他们还需要管理多个供应商和分销渠道，保证供应链的高效运作。
为了应对这一挑战，连锁企业可以采用先进的供应链技术和系统，实施有效的供应商管理，建立合作伙伴关系，提升供应链的可靠性和灵活性。
三、人才招聘和培训人才招聘和培训是商业连锁行业中的一个关键问题。
连锁企业需要招聘并培养专业化、高素质的员工，以确保良好的服务和管理质量。
然而，这一过程可能面临到寻找合适人才的困难以及员工流失等挑战。
为了应对这一挑战，连锁企业可以改进招聘渠道，开展专业化的培训计划，提供良好的员工福利，激励员工发挥其潜力，并建立良好的人才储备和管理机制。
四、信息技术应用信息技术应用是商业连锁行业在数字化时代面临的一个重要挑战。
连锁企业需要应对新兴的电子商务和移动支付等技术趋势，以及满足顾客对个性化、便捷购物体验的需求。
为了应对这一挑战，连锁企业应该加大对信息技术的投资，建设并优化电子商务平台，加强数据分析和运营管理，为顾客提供个性化的购物体验。
五、持续创新和发展持续创新和发展是商业连锁行业的关键成功因素。
连锁企业需要不断改进产品、服务和商业模式，以应对市场的变化和顾客需求的变化。
同时，他们还需要研究新的商业模式和技术趋势，抓住市场机遇。
为了应对这一挑战，连锁企业应该建立创新文化，鼓励员工提出新的想法和建议，开展创新项目，加强与供应商和合作伙伴的合作，实现共同创新和发展。
连锁业的六大黑洞渠道、产品、规模、管理虽然发展中也曾经历过曲折甚至危机，但由于选择了先进的业态，我国的连锁业取得了长足的发展。
然而真正的危机即将来自于企业内部，来自于经营者心态的矛盾、彷徨与变化，来自于缺乏智力型优势的经营体系。
连锁经营业者，必须谨防来自于渠道、产品、规模、配送和库存、管理、价格等方面的黑洞。
黑洞一：渠道狭义上讲，连锁经营是营销渠道中一种终端性质的销售模式，所以作为经营者在连锁经营上，我们首先考虑的是营销渠道问题。
如果企业将连锁作为自己众多渠道形式中的一种补充，那在营销中就很可能要出现黑洞。
连锁渠道具有很强的排他性，如果一个企业在拥有传统商业零售渠道的同时发展连锁渠道，结果可能导致两种渠道互相冲突，最终可能导致渠道体系的混乱甚至崩溃。
渠道冲突的根本原因是企业很难，平衡控制传统渠道销售价格与连锁渠道中的销售价格。
所以一个企业要实施连锁营销战略，首先应分析自己是否能放弃传统零售渠道，如果根本就不可能，那就要谨慎看待连锁经营了。
连锁的渠道和传统商业的渠道，我们可以理解为一个是营销的渠道管理，一个是零售终端，渠道是指中间商怎么面对终端的一个问题。
代理商、中间商或生产商在进入零售的过程中，就会跟零售商产生一种排他性。
比如，供应商是直接进入零售渠道，还是通过代理商进入零售终端。
直接进入零售终端，就等于供应链上连走两步，就不可避免地会产生一些排他性等问题。
但也有专家认为这种情况不是绝对的，行业里某些层面可能不会有排他性的存在，中间代理商、批发商和零售终端之间的关系，有时候反映出来不是很明显的排他性。
业内也不乏有一些良性发展的案例。
如生产火腿等食品的双汇集团原来是生产企业，现在进入零售业并发展势头良好。
前段时间双汇的连锁企业已经超过196家，估计现在已经超过了200家。
这种做法的好处是，双汇的产品仍然在其它超市上卖，他自己的零售终端也在运作。
还有XX一家专门经营农产品批发市场的上市公司XX农产品，其产品在各大批发市场销售，但同时它也在经营零售终端，它新开的全家乐超市和另一家超市都在运作，而且发展势头都不错。
它的上游的一些生产基地的蔬菜，仍然在其它超市上卖。
有人直言，随着连锁的发展，代理批发业将告消失。
即使这话是对的，那么在代理批发环节没有消失的市场环境中，它和零售环节的冲突就不可避免。
近年来，很多美容产品厂家发展连锁的成功，其一个很重要的原因就是他们可以完全放弃传统零售渠道。
海尔、康佳、长虹等很多知名家电企业在1998、1999年发展连锁专卖店失败的案例从根本上分析，就是连锁经营渠道的排他性所致。
按此分析联想1+1专卖连锁店是否真如有些报道所言“良好”，这只有经营者和时间来验证了。
黑洞二：产品很多企业只看到连锁经营这种模式的优势，而轻视了自身的能力和规模，更致命的是忽视了自身的产品数量、种类与成功商业连锁经营者的巨大差距。
连锁经营模式被推崇的最终原因在于，他是一种可以获得绝对利润额很高的经营模式。
一个企业在经营中，要获得很高绝对利润额办法有两种，其一是提高单位产品的利润率，第二种是在单位产品利润率有限的情况下，通过提高销售数量来实现，也就是我们所说的“薄利多销”。
在当前的市场环境中能达到第一种情况的企业很少很少，绝大多数企业只能选择第二种，于是我们的营销者、经营者对于各自的市场份额、市场销量视为生命数字。
一些美容、饮食连锁企业在经营上的成功，与其所在行业本身高利润率的特点是分不开的。
以沃尔玛、国美为代表的商业连锁企业，其成功则是以天文数字般的销售额为基础，所以对处于低行业利润率的传统企业，都祈望着通过连锁来实现自己的目标市场份额、市场销量。
这种祈望在很大程度上是受商业连锁成功的鼓惑。
但这些企业忽视了他们的产品数量、种类与商业连锁经营者的巨大差距。
所以，连锁经营这种日渐火爆的经营模式并不是适用于我们每个行业中的每个企业，企业应该结合自己的行业特点和自己本身的情况来看待连锁模式。
对于以顾客(品牌)营销为核心的厂家在连锁经营上更应多几分冷静。
沃尔玛和国美现在在业界是个强势企业，他的销售能力非常强。
所以处于第一行业利润率的传统企业来说它是必须通过连锁来实现市场份额和市场销量。
如果要是生产商进入流通领域，就必须要非常慎重。
你原来在哪个行业所积累的经验，你走出这个行业之后，所有的优势就没有了。
必须形成一个成熟的业态，在两个行业里面互相支持，互相发展。
零售这个行业的门槛很低，租一个场，弄个货架，再进一些货就可以收钱了。
但实际上投资的风险是很大的。
那么通过一个什么样的机制来更好地控制下面的门店，不同人才的培养，管理体制的搭建，管理制度的搭建，这些问题都比较难解决。
不过，一些特色商品似乎是个例外。
由于特色商品一般是品牌商品，比如IT产品、手机专卖店等，不需要靠大量销售就可以维持中等偏上甚至高毛利的水平。
而对于大多数连锁企业来说，供应商是否强势，采购的产品是否丰富，价格是否合理，都关系到身家性命。
黑洞三，规模规模不大是目前我国连锁企业的一大隐忧。
我国的连锁业虽然发展速度很快，但是与外资零售企业相比，国内企业不仅缺乏先进技术，而且在经营理念、管理水平等方面也有很大的差距。
特别是在规模上还不够强大，连锁企业前100名的营业总额加起来还远远赶不上沃尔玛一家，形势非常严峻。
我国连锁企业规模不大还表现在连锁经营的门店数量方面。
据统计，全国平均每家连锁企业拥有门店仅14家，而发达国家一般的连锁企业也有数百家门店，著名企业有上千家以至有上万家门店，销售多已达百亿美元。
而根据我国XX、XX等地的连锁经营经验来看，一般开业2—3年内达到13家左右的门店数量，公司开始体现规模效益。
但是国内多数连锁经营企业网点不仅规模小，而且只有店”不见“网”，分散经营，成本高，效益低，流量有限，根本无规模效益可言。
许多企业也正是看到了自身规模不大所带来的发展限制，于是在扩大规模上下大费苦心。
但是，目前业界一个非常令人担忧的现象就是盲目连锁：只注重门店数量扩X，而忽视内部经营管理。
如的红苹果连锁店在一年之内扩X到60多家，红透京城，但由于摊子铺得过大过快，总部对门店的约束力下降，资金周转不灵，苦苦支撑了半年，最后在上百家供货商的讨债声中关门了事。
权威部门统计表明，全国近百家大中型连锁企业销售额的增长很大程度上来源于商店数量的增长，单个连锁店的销售额并没有明显增长。
说明整个连锁企业的基础比较脆弱，在商业竞争进入白热化后，这类连锁企业的发展显然会受到制约。
靠门店数量扩X 来增加销售额在连锁企业发展初期无可非议，但如果企业的发展完全依赖于此，则非长远之计：一是消费空间有限，连锁数量总有饱和的上限；二是连锁店的扩X需要有较强的资金实力；三是连锁店的扩X决不仅是“量”的扩X，而是重在“质”的提高，不是遍地开花，而是重点结果；不是盲目发展，而是精耕细作，谁能先意识到这一点，谁就抢占了先机。
超市生鲜经营网的创办人方昕先生认为，连锁超市的规模问题应该分两部分来看。
一部分是不能盲目地将目前我国的企业跟国外企业相比，这些对比将会带来看问题的片面性。
客观地说，外资连锁企业在中国，直接跟中国的连锁企业竞争，它在国外大量采购形成的价格优势，也肯定会在国内有所体现。
但是很多本地化的产品还需要本地采购，因为这里的消费者毕竟不同于国外的消费者。
而中国本地的连锁企业对本地的消费者、采购市场都比较熟悉，也因此就获得了不断发展壮大的机会。
只要是良性的发展，那么规模越大就越有优势。
另外令方先生担忧的是，中国的市场虽然非常大，但是分布非常不均衡，商业的发展呈现一个梯度发展的现象。
目前在一类城市和省会城市是国内企业跟外资竞争的主要市场，国内的一些连锁企业正在努力向二线城市发展。
在省会城市，外资连锁企业还没有完成布点。
方先生认为包括沃尔玛在内的外资连锁巨头目前都不具备这个实力。
何况，外资连锁从事的主要是超市连锁等主营业态，但实际上还有一些非常有特色的经营门类，这是外资十年后也未必能渗透进来的。
比如XX堂这样的中药连锁，不仅开药店，而且还开了药膳。
像这类特色经营将有非常大的市场，至少是主营业态的补充。
但是它能否成为一种非常有规模的业态，还有待于时间的证明。
黑洞四：配送和库存配送体系的完善和快捷是成熟型连锁企业的重要特征，这是物流畅通的保证。
而目前我国大部分连锁企业都缺乏高效运转的配送中心，甚至影响到了整个企业的正常营运。
世界顶尖级企业沃尔玛的配送，已经实现了商场零库存配送，其中一个诀窍是，占其销售额一半的270家供应商与其结成了战略联盟，保证了配送的有效性。
而我国多数连锁企业的经营门店目前只是采用了电子收款机，商品实时管理系统还未建立；大部分连锁经营企业没有真正建立与其经营相适应，保证其高效运转的配送中心；即使部分企业已有配送中心，但自动化水平很低，在和供货商直接联网方面，基本处于空白。
有资料表明，发达国家连锁企业的配送比例一般为80—90%，而我国仅为30—40%。
今天的连锁经营已经离不开信息技术的支撑。
沃尔玛通过卫星传输各种商业信息，然后整合信息，确保整个物流配送的有效性，我们的企业要加大对信息技术特别是物流配送系统的投资力度，保证企业不因物流而影响整个企业的正常营运。
有专家认为，物流配送的问题主要是大环境决定了的。
比如在一个城市当中，负责配送的车辆什么时候可以进城？多大的货车能够进城？这是涉及到政府部门有关政策的物流大环境。
另外也有配送体系的建设问题。
配送在连锁当中涉及到两个部分，一个部分是常温的，一个部分是低温的，生鲜食品大部分都需要低温配送。
在沃尔玛、好又多这些企业里面，都有卖一些生鲜食品，这对于他们的物流配送提出了非常严峻的挑战。
因为低温配送覆盖的半径是有限的，生鲜产品一般不会超过100公里。
所以生鲜产品的采购环境的区域性非常强。
另外，保鲜有一部分可以用类似于常温的方式，比如水果和蔬菜。
但是要求在很短的时间内配送到目的地。
但目前低温的配送体系的投资是比较大，必须配备专业的车辆和冷库。
由于投资大，许多企业都不愿接手，到底是由物流企业、连锁企业来建，还是由供应商来担纲，业界都还没有一个比较倾向性的做法。
另外在连锁这个行业，还涉及到一个产品安全性的问题。
吃的食品是否安全，这是广大消费者非常关心的问题。
这样就引出了连锁企业保鲜技术的问题，连锁超市里卖的蔬菜水果如果不新鲜，消费者就会选择去菜市场。
如果是普通商品，零售企业可以一边进一边销，而生鲜食品涉及到商品的保鲜，包装加工和仓储的管理，经营不好往往损耗非常大。
而很多物流企业则抱怨连锁零售企业开出的配送价格偏低，甚至要亏本。
而连锁企业的如意算盘则是，如果干货类的配送成本太高了，还不如叫供应商配送，这样等于节省了这块费用。
这些问题在业界都反映得比较普遍，而目前都没有形成一个非常完整的解决方法。
