家乐福培训

财务管理101 李卓军5400210118家乐福战略管理分析摘要：家乐福是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，是大卖场业态的首创者。

在市场经济迅速发展的今天，我国零售行业的竞争日益激烈，要想在这些激烈的竞争中处于不败之地，我们有必要对家乐福战略管理进行分析和研究，以找出其中的经验供更多的企业学习与利用。

关键字：家乐福战略管理一、家乐福现状及背景分析1.1、家乐福公司现状法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。

如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。

2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。

家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。

家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。

1.2、家乐福超市背景分析20世纪90年代以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局。

对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型超市、便利店、专卖店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。

这时的零售行业，百花齐放百家争鸣，大家各显其能。

二、外部环境分析2.1、宏观环境分析改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。

2007年以后，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，连续五年增速达到或超过7%。

中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国零售行业稳步健康发展。

零售行业产业结构进一步提升和优化。

【摘要】：二十世纪九十年代中期，中国大陆地区连锁零售业逐步开放市场，世界第二的零售巨头家乐福通过与北京一商合资，借壳进入中国市场，开设了家乐福在中国大陆地区的第一家门店。

本文以家乐福中国区为例，依据企业员工的培训理论，对家乐福员工培训现状进行分析，得出家乐福超市当前阶段培训优劣势的分析结果，并根据这个结果，提出相应的对策分析。

从而提高家乐福员工的服务水平，增强家乐福超市在市场的竞争力，从而获得更好的经营业绩。

【关键词】:家乐福超市，员工培训现状，员工培训对策【正文】：一、引言随着改革开放的不断深入，二十世纪九十年代中期，中国大陆逐步开放对外资零售业市场，1995年，家乐福通过一定的方式进入中国北京，开设了在中国大陆的第一家门店——北京创益佳店。

作为全球零售行业的领军企业，家乐福通过自身先进的经营管理理念，奠定了在中国大陆市场的领先地位，作为企业核心竞争的关键，人力资源竞争显然成为不可忽视的因素，培训作为人力资源管理六大模块中重要的一部分，是企业人才战略的重中之重，也是企业人力资源保值增值的重要途径。

家乐福进入中国大陆市场后，被众多业界人士成为“中国零售业的‘西点军校’”通过持续不断和大量的培训，家乐福在中国本土化战略中，培养出了大量“为我所用”的人才，并通过实践发挥每个员工的潜力，提高了家乐福在中国零售市场的竞争力，提高了企业的效益（此文特此感谢淘宝店铺“点点文字工作室”，帮我完成的此文，如果需要代写的可以去找此店家，人很好。

）。

家乐福进入中国二十年来，越来越重视企业自身对员工的培养和培训，然而作为国际领先的零售企业集团，在员工培训方面仍然存在很多的缺陷和不足，一些培训课程单纯以讲授形式存在，与员工在实际工作中的需求不相符，培训成本过高导致不能向基层员工推广等问题。

本文通过对家乐福中国区CCI培训中心及家乐福辽宁区域培训中心进行了解的基础上，对家乐福在华二十年的发展历程的梳理，对员工培训过程中存在的问题进行分析，提出改进措施及建议，希望通过本文，能够帮助家乐福认清培训过程中存在的不足，加强培训的有效性，为企业发展提供切实可行的培训建议。

家乐福企业文化家乐福（Carrefour）是一家全球知名的零售巨头，成立于1959年，总部位于法国。

作为全球最大的零售连锁企业之一，家乐福在全球多个国家和地区拥有超过12,000家门店，员工人数超过320,000人。

家乐福的企业文化是其成功的重要因素之一。

一、使命和愿景：家乐福的使命是为客户提供多样化的商品和服务，以满足他们的需求，并为社会创造价值。

家乐福的愿景是成为顾客首选的零售品牌，为顾客提供高品质、低价格的商品和优质的购物体验。

二、核心价值观：1. 客户至上：家乐福始终将客户需求置于首位，不断提升产品质量和服务水平，以满足客户的期望和需求。

2. 团队合作：家乐福强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的协作与分享，以实现共同的目标。

3. 诚信正直：家乐福秉持诚信正直的原则，与供应商、员工和顾客建立互信关系，保持公平和透明的商业行为。

4. 创新进取：家乐福鼓励员工勇于创新，不断寻求改进和突破，以应对市场竞争和顾客需求的变化。

三、员工关怀：家乐福注重员工的发展和福利，为员工提供良好的工作环境和培训机会，激励员工发挥潜力，实现个人与企业的共同成长。

家乐福还通过员工福利计划、健康保险和退休金等福利措施，关心员工的生活和福祉。

四、社会责任：家乐福积极履行社会责任，关注环境保护、社区发展和公益事业。

家乐福致力于减少对环境的影响，推动可持续发展，采取各种措施减少能源消耗和废物产生。

此外，家乐福积极参与社区活动，支持当地教育、文化和慈善事业。

五、客户体验：家乐福致力于提供优质的购物体验，为顾客提供宽敞、整洁、舒适的购物环境。

家乐福的门店布局合理，商品陈列有序，员工热情周到地为顾客提供帮助和咨询。

此外，家乐福还通过电子商务平台和移动应用程序，为顾客提供便捷的线上购物体验。

六、创新科技：家乐福积极引入创新科技，提升运营效率和顾客体验。

家乐福采用自动化设备和智能技术，提高商品管理和库存控制的准确性和效率。

此外，家乐福还通过大数据分析和人工智能等技术，深入了解顾客需求，提供个性化的产品和服务。

中关村家乐福改造方案一、背景介绍中关村是北京市海淀区的一个著名商业街区，以其集中了大量科技企业和科研机构而闻名。

而家乐福则是一家国际知名的连锁零售超市品牌。

中关村地区目前的家乐福超市店面虽然服务于周边居民和办公人员，但在竞争激烈的零售市场中，面临着一些问题和挑战。

因此，作为一家市场领导者，家乐福需要进行改造以适应当地的需求和竞争环境。

二、改造目标中关村家乐福改造的目标是提高顾客体验，增加顾客流量并提升销售额。

通过改造，家乐福希望成为中关村地区居民和办公人员的首选超市，增加顾客忠诚度，并能够与其他竞争对手保持竞争力。

三、改造方案1. 改善店面布局家乐福应该重新设计店面布局，以提供更好的购物体验和导引顾客流动。

首先，通过增加货架和展示区域，增加产品种类和品牌的展示，以满足需求的多样性。

其次，合理划分不同商品类别的区域，使顾客易于找到目标商品。

此外，合理布局收银台、休息区和洗手间，让顾客感到舒适便捷。

2. 引入新技术家乐福应该引入一些新技术来提升购物体验。

例如，可以在店内设置自助收银台，减少客户排队等待时间，提高效率。

同时，可以利用物联网技术，给手机提供购物助手，帮助顾客定位商品和获取促销信息。

另外，可以在店内建立一个试验区，为顾客提供互动体验，吸引他们留在店内尽可能长的时间。

3. 加强服务质量家乐福应该加强员工培训，提高服务质量。

培训内容应包括专业知识、礼貌待客和解决问题的能力。

员工还应被要求主动与顾客互动，了解顾客的需求，并提供个性化的购物建议。

此外，可以在店内设置顾客意见箱，方便顾客提供反馈意见，及时改善服务。

4. 创新营销策略家乐福应该制定创新的营销策略，以吸引和保留顾客。

例如，可以定期举办促销活动，提供特价商品和折扣券，吸引顾客前来购物。

此外，可以与周边商业区域的餐饮和影院等娱乐设施进行合作，推出联合促销活动。

另外，家乐福还可以利用社交媒体和电子商务平台，扩大品牌影响力，提高线上线下的整合。

家乐福进货成本降低策略经验一、强势的谈判策略1.那就是一定要打谈对手逼到墙角2.然后在最后一刻往后退那么一点点来结束谈判。

二、家乐福的谈判理念1.家乐福奉行上下游竞争哲学，把供货商当成了竞争对手。

2.家乐福的思维是：“谈判与讨价还价，充在我们每一天的生活当中，这就是动力”3.竞争实际上是在供货商之间与零售商之间的，你每天必须要争取做最好的零售商。

4.这就是生活：“如果没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”5.家乐福这样培训他们的采购：“要把销售人员（厂商）做为我们的一号敌人，永远不要接受第一次报价，让销售员（厂商）乞求，不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的”6.这种强势采购策略从家乐福以下的采购培训中就可窥见一斑：第一条：让厂商出汗！永远不要忘记：在谈判中的每一分钟，要一直保持怀疑态度，显得对于所谈的事情缺乏热情，或者不愿意做出决定。

第二条：“永远否决对于供货商第一次提出的条件”“永远要对第一次出价持反对意见”采购员的反应应该是：“什么？”或者“你该不是开玩笑吧”从而使对方产生心里负担/降低谈判标准和期望第三条：“永远要那些不可能的事情，对于要谈判的事，要求越离谱越好！”也就会和供货商的内心条件比较温和，这些不可能的要求有助于获得更大的操作空间，做出最小让步，并且让对手感觉视乎已经从谈判中“得到了我们的让步”第四条：告诉供货商“你需要做的更好”，不断重复这个说法，知道供货商开始认为自己做的真的很差；在我们眼中，这些供货商永远不可能做的最好。

第五条：“把第一次的谈判结果拖延到下一次解决”在谈判要结束时，采购员要声称需由上级经理决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新提出下一次的议价方案第六条：采取“去皮原则”：80%的谈判在最后的20%时间取得成效，在谈开始时厂商提出的要求可以被忽略7.将供货商拖进坚苦的谈判，每一次逼到墙角，容易造成紧张的上下游关系，但也能因此造成议出的价差空间。

8.家乐福对于供商的挤压更多的是要在销售端让利给消费者，也就是采取尽量低的价格，家乐福的内部对于毛利并不是要求越高越好，只要达到预算即可。

超市培训方案方案三篇培训就是培养+训练，通过培养加训练使受训者掌握某种技能的方式。

国内培训主要以技能培训为主，侧重于行为之前。

xx今天为大家精心准备了超市培训方案方案，希望对大家有所帮助!超市培训方案方案一篇一、培训目的为使新员工尽快了解公司企业文化、经营理念、明确自己的岗位职责，提高新员工销售技巧，掌握财务软件技能及提升员工整体素质，进入公司能尽快进入工作状态及到达工作岗位要求，特组织此次培训活动。

二、培训对象全体新进员工。

三、培训时间20xx年月日至月日，预计为期4天半。

具体安排：1、新员工入职当天由人事部进行入职培训1小时。

2、超市部经理进行半天的岗位、部门职责及产品知识、连锁超市内部管理方面的培训。

3、由专业营销培训师讲授营销技巧等四、培训内容1、营销技巧理论知识及模拟演练;2、团队建设及管理、礼仪;3、企业文化与职业开展;4、产品知识;5、企业规章制度;6、财务软件。

备注：针对团队建设及管理，财务软件两块内容的培训，需分岗位进行培训，团队建设及管理只需店长接受培训，财务软件那么需要收银员和店长都培训五、培训方式培训采用课堂培训及模拟培训的方式，凡参加培训的人员应做好培训记录。

六、培训的效果评估及考核培训结束，按小组分不同岗位进行实战评估考核，考核结束后每位受训人员提交一份培训总结，并结合自身实际谈一谈对公司业务开展的意见和建议。

附：受训人员名单店长：营业员：收银员：人事部超市培训方案方案二篇粤华商业集团公司，下属有20个超市，每个超市面积300-800平米，共250-100人，每个超市设一名经理超市经理平均年龄35岁，大专以上学历占75%，大专以下占35%。

由于，近年来商业公司面对越来越剧烈的竞争环境，国外沃尔玛、家乐福等，国内内地大商业集团的竞争，然而，集团开展目标要到达市场占有率超市培训方案方案三篇内容1：提问理货员一天的工作流程4、培训场地在后备仓，但是应尽量模拟卖场陈列，确保效果逼真。

家乐福谈判技巧1．对业务员不要表现热心2．你的第一个反应，应是否定的3．提出不可能的要求4．不要接受第一个提案，让业务员哭，这是最好的技巧5．总是使用座右铭：你还可以做得更好6．总是强调你不是老板7．智能思考－让自己像个白痴8．不要做任何让步，除非得到相对的回馈9．扮演公平及不公平10．不要犹豫去争论，甚至他们是无礼的11．持续重复同样异议12．别忘记，百分之八十的收获来自最后谈判部份13．不要忘记，我们必须得到最多的信息有关你对手的个性及他的要求14．总是准备停止谈判15．在僵局中，不要被对手识破！与家乐福打交道细节如金看了2002年《销售与市场》12月上半月刊有关家乐福的一篇文章：《如何与家乐福打交道》，很有同感。

的确，在刚刚和家乐福做生意的时候，了解家乐福的整体运营策略、组织架构、部门职能、关键业绩衡量指标、业务操作流程及其企业文化这些基础东西很有必要。

很多公司在这方面吃了亏。

当然。

良好的合作基础也是在磕磕绊绊的工作过程中越来越趋于完善的。

笔者在一家美资消费品公司担任销售经理期间，和家乐福有过很多交往，对此感受很深。

我这里是想把话题接着延伸一步：和家乐福合作过程中，很多操作流程等细节问题更是不容忽视。

特别是那些计划或刚与家乐福合作的公司，尤其应当对此引起足够的重视。

一、谈判准备及流程新年伊始，厂家又面临着和家乐福谈判的时刻了。

你作为重点客户经理能否为公司及分销商争取到最优惠的贸易条件，能否在双方利益共同增长的基础上，使生意健康持续地发展。

很大程度上取决于谈判前积极、充分的准备工作。

有些公司会提前两三个月做这些工作，以期能够更优化地签定新年度协议。

和家乐福合作的过程中，我们基本要进行如下几个谈判：全年合同谈判一--新店开业谈判--一新产品上市谈判一--促销活动谈判。

说明：新品进场设定条码时。

我们要注意如下几个方面：·新品的条码应印制在原始包装上，不能够印制于粘贴标签上。

除非家乐福（中国）管理咨询服务有限公司予以同意。