管理职能—计划
案例：乔森家具公司五年目标
乔森家具公司是林大森先生在二十世纪80年代创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当大的成功，随着规模的扩大，自20世纪90年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1995年，林大森退休，他的儿子林小森继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到2003年，公司卧室家具方面的销售量比1995年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得利，面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展目标
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。2003年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理林小森先生主持。林小森先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：
1、卧室和会客室家具销售量增加20％；
2、餐桌和儿童家具销售量增长100％；
3、总生产费用降低10％；
4、减少补缺职工人数3％；
5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额5000万。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理马一鸣跟随林大森先生工作多年，了解林小森董事长制定这些目标的真实意图。尽管林小森开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。马一鸣副总经理意识到自己历来与林小森董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。马一鸣有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
二、副总经理对公司发展目标的质疑
公司副总经理马一鸣觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但马一鸣认为并不适合本公司的情况。
他心里这样分析道：第一项目标太容易了--这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；第二项目标很不现实--在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；第三项目标亦难以实现--由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能减少补缺职工人数3％呢？第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局，但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额就能达到5000万呢？
经过这样的分析后，马一鸣认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。
[讨论题]：
1、你认为林小森董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？
2、制定组织长期发展目标应该注意哪些？
第三篇计划 [案例一] 快餐店的计划 [案例二] 目标管理？ 案例一 快餐店的计划 约瑟夫?斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。她把她的储蓄存款投资到五家快餐馆。这五家快餐馆就是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。以前的老板就是一个小城市的银行家,她一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。当事实证明不能如愿以偿时,她把商店卖给了斯卡格斯。 斯卡格斯在投资前事先进行了研究,这使她深信,只要运用基本的管理原则与技术,这五家商店的利润就能比以前增加。首先,她以为,以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经营,而没有给予集中的指导,这种做法就是一个错误。她认为,即使这些商店遍及整个州,因而无法对她们进行日常的监督,但就是仍应设法作出努力。同时,她也不想用呆板的章程与程序约束商店经理的手脚,从而挫伤她们的主动性。她认为,把“良好的管理”引进到这个系统的最好的办法就是,首先执行主要的管理职能----计划。 斯卡格斯在同五家商店的经理举行的一次会议上提出的计划的概念就是以她在公共卫生局的经验为基础的。对这个被称之为POAR的计划可做如下解释:POAR就是由组成计划的四个要素----问题(Problem)、目标(Objectives)、活动(Activities)与资源(Resources)这四个词的第一个字母缩写而成的。因此,计划人员(在这个实例中就是五家商店的经理)奉命为她们的各自的商店所确定的每一个问题制定年度行动计划。因而此后分配资金以及报告进展情况都将以这些计划为依据。 商店的经理同意斯卡格斯的以下瞧法,对计划予以更多的强调,应该使人们更明白需要做些什么事情,使所有五家商店获得更多的利润。她们也同意斯卡格斯有权期望她们按她的指示办事,但就是她们对POAR能否适用于企业的计划,多少有点怀疑。她们要求斯卡格斯用例子来说明她的主张。于就是她把她在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给她们瞧。这个计划如下: 1.问题的确定 甲、预期的情况 应向居住在该县的所有2,500名育龄妇女提供计划生育服务。 乙、目前的情况 500名妇女在公立或私立医院、或医生事务所接受计划生育指导。 丙、具体的问题 现在问题就是预期的情况与目前的情况有差距,因此要解决的问题就是向2,000名妇女提供计划生育的指导。 2.目标 到本财政年度结束时,将有1,500名妇女接受公立或私立医疗单位对计划生育的指导。 3.活动
管理职能—计划 案例：乔森家具公司五年目标 乔森家具公司是林大森先生在二十世纪80年代创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当大的成功，随着规模的扩大，自20世纪90年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1995年，林大森退休，他的儿子林小森继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到2003年，公司卧室家具方面的销售量比1995年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得利，面临着严重的困难。 一、董事长提出的五年发展目标 乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。2003年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理林小森先生主持。林小森先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括： 1、卧室和会客室家具销售量增加20％； 2、餐桌和儿童家具销售量增长100％； 3、总生产费用降低10％； 4、减少补缺职工人数3％； 5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额5000万。 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理马一鸣跟随林大森先生工作多年，了解林小森董事长制定这些目标的真实意图。尽管林小森开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。马一鸣副总经理意识到自己历来与林小森董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。马一鸣有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。 二、副总经理对公司发展目标的质疑 公司副总经理马一鸣觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但马一鸣认为并不适合本公司的情况。
案例：人类第一次登月 “休斯顿，川奎特基地，,鹰号?已经着陆了。”这句话永远铭刻在全世界所有 在1969年7月20日观看第一次人类登月的人们的记忆里。这一成功盛举背后 的场面是令人难以置信的。因为看起来十分理想的顺利飞行，实际上，按照计划几乎面临着一场巨大的灾难。 把三个宇航员送入太空，其中两个驾驶太空飞船，然后着陆在月球上，这需要非常详细而周密的计划。从能量巨大的Slaturn V火箭倒计时和起飞，到太空飞船的精密操作，每个细节都做了周密计划，技术专家和飞行控制人员都是这样考虑的。当尼尔·阿姆斯特朗和巴兹·阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的“鹰号”太空飞船向月球表面降落的时候出了差错。突然警报响了——一个,1202?报警声音。在指挥中心从地球上监控“鹰号”下降的一个人回忆说，“我不太清楚,1202?到底是什么。”离月球表面着陆只剩下8分钟的时候，除了史蒂夫·比尔斯，一个26岁的技术专家，指挥中心没有一个人知道“1202”意味着什么。整个太空项目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着陆。比尔斯最后决定，问题是由于飞船上的计算机信息太多不能处理而引起的，只要计算机不完全关闭，他们就能成功地在月球上着陆。尽管响了警报，指挥中心还是按计划向“鹰号”发出了继续着陆的信号。 离月球表面只有5000英尺，且以100英尺/秒的速度飞向月球时，另当“Eagle” 一个问题发生了。指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区，但是当尼尔·阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候，他没有看到任何事先研究月球表面时所能认 出的东西。计算机制导系统正引导他们进入一个岩石地带——与事先计划的完全不同。着陆在像大众汽车那么大的岩石上，精密的月球着陆器将会粉身碎骨。在离月球表面350英尺时，尼尔·阿姆斯特朗没有与休斯顿指挥部说一句话，就直 接手动操纵飞船寻找着陆地点。指挥中心的工程师和技术人员只是坐着而不能给 以任何帮助。当阿姆斯特朗离月球越来越近，他能看到的还是岩石。 同时，在休斯顿，计算机显示“鹰号”着陆油箱里的燃料已经很少了。那天指 挥中心的一个成员回忆说，“从那时起，我们什么忙也帮不上。我们能做的只是 告诉他们还剩下多少燃料。”指挥中心的决定是如果“鹰号”不能在60秒之内着陆，登月行动即告失败。25秒，20秒，阿姆斯特朗离月球表面只有100英尺了，这时他找到了一个着陆地点，如果他能及时降落到那里的话似乎是安全的。那时， 指挥中心异常的寂静，什么声音都听不到。紧接着，通信系统中传来尼尔·阿姆斯特朗平静、镇定、冷静的声音：“休斯顿，川奎特基地，,鹰号?已经着陆了。” 案例证明，即使在太空行动中，最聪明的管理者和技术人员已经做了最出色 的计划，也不能总是按照计划行事。 太原科技大学
前言 项目开始阶段的设计 一、课程设计目的 培养综合运用学科知识的能力。 二、课程设计时间 2011年1月 三、课程设计说明 问题： 1、项目组织形式主要有哪几种？ 2、分析并比较主要的项目组织形式的特点。 3、适用于本案例的项目组织形式有哪些？ 4、你们认为哪一种项目组织形式最适合该公司，阐述理由。 5、针对该案例设计具体的项目组织形式，并讨论该组织形式下项目的关键成功因素。 课程设计报告独立完成，要求针对三个设计题目，讨论研究各个案例给出相关背景，由小组组织成员根据所学习的知识，以及查阅和调研的资料，根据自己的理解和设计独立地进行案例报告的编写并按时提交，体现出自己的研究结果和工作量。 四、课程设计内容 1.项目组织结构形式主要有：职能型组织形式、项目型组织形式、矩阵型组织形式、混合型组织形式。 2.各主要的项目组织形式的特征及其优缺点如下： 一：职能型项目组织形式 职能式项目组织形式是指企业按职能以及职能的相似性来划分部门，如一般企业要生产市场需要的产品必须具有计划、采购、生产、营销、财务、人事等职能，那么企业在设置组织部门时，按照职能的相似性将所有计划工作及相应人员归为计划部门、从事营销的人员划归营销部门等等，企业便有了计划、采购、生产、营销、财务、人事等部门。采用职能式项目组织形式也就是说企业主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织，如要开发新产品就可能从营销、设计及生产部门各抽调一定数量的人员形成开发小组。然而这样的项目实施组织界限并不十分明确小组成员完成项目中需本职能完成的任务、同时他们并没有脱离原来的职能部
门，而项目实施的工作多属于兼职工作性质。这样的项目实施组织的另一特点是没有明确的项目主管或项目经理，项目中各种职能的协调只能由处于职能部门顶部的部门主管或经理来协调。例如开发新产品项目，若营销人员与设计人员发生矛盾，只能由营销部门经理与设计部门经理来协调处理。同样各部门调拨给项目实施组织的人员及资源也只能由各部门主管决定。职能式项目组织的优点主要有： (1) 有利于企业的技术水平的提升。由于职能式组织是以职能的相似性而划分部门的，同一部门人员可以交流经验及共同研究，有利于专业人才专心致志钻研本专业领域理论知识，有利于积累经验与提高业务水平。同时这种结构为项目实施提供了强大的技术支持，当项目遇到困难之时，问题所属职能部门可以联合攻关。 (2) 资源利用的灵活性与低成本。职能组织形式项目实施组织中的人员或其他资源仍归职能部门领导，困此职能部门可以根据需要分配所需资源，而当某人从某项目退出或闲置时，部门主管可以安排他到另一个项目去工作，可以降低人员及资源的闲置成本。 (3) 有利于从整体协调企业活动。由于每个部门或部门主管只能承担项目中本职能范围的责任，并不承担最终成果的责任，然而每个部门主管都直接向企业主管负责。因此要求企业主管要从企业全局出发进行协调与控制。 职能式项目组织的缺点主要有： (1) 协调的难度。由于项目实施组织没有明确的项目经理，而每个职能部门由于职能的差异性及本部门的局部利益因此容易从本部门的角度去考虑问题，发生部门间的冲突时，部门经理之间很难进行协调。这会影响企业整体目标的实现。 (2) 项目组成员责任淡化。由于项目实施组织只是临时从职能部门抽调而来，有时工作的重心还在职能部门，因此很难树立积极承担项目责任的意识。尽管说在职能范围内承担相应责任，然而项目是由各部门组成的有机系统，必须要有人对项目总体承担责任，这种职能式组织形式不能保证项目责任的完全落实。 二：项目型组织结构 项目型组织形式是按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必须的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理、也就是每个项目的负责人对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。每个项目组之间相对独立。如某企业有A、B、C三个项目：企业主管则按项目A、B、C的需
管理学第四版配套习题及案例分析解答第1章管理、管理者与组织 测试题 一、填空题 1.“正确地去做正确的事”强调管理活动既要追求,又要追求。 2.管理的职能包括计划、、和控制四大类。 3.管理不仅具有性,而且具有高度的性。 4.管理者通过协调的努力来使组织活动更加有效并实现组织 的。 5.明茨伯格将管理者的角色归纳为人际角色、和三种类型。 6.系统是指由一组和的要素而构成的统一的整体。 7.企业是依法设立的从事商品生产、流通或服务性经营活动,进行 的社会基本经济组织。 8.公司制企业最鲜明的两大特征是制度和制度。 9.企业家精神是指个人或群体通过有组织的努力,以创新和独特的方式去、和谋求增长的欲望和能力。 10.社会责任是指企业追求有利于社会的的一种义务,它超越了所 要求的义务。 二、单选题 1.管理的目的是()。 A.把人管住 B.做正确的事 C.正确地做事 D.有效实现组织目标 2.管理的职能包括()。 A.计划、组织、领导、控制 B.计划、组织、协调、控制 C.组织、协调、沟通、激励 D.组织、沟通、激励、控制
3.通过营造一种为实现目标努力奋斗的氛围,对组织成员施加影响是管理的()职能所从事的活动。 A.计划 B.组织 C.领导 D.控制 4.按照管理者的横向分类,事业部经理应当属于()。 A.高层管理人员 B.中层管理人员 C.综合管理人员 D.专业管理人员 5.明茨伯格提出应培养管理者的五种心智模式是()。 A.学习、反思、分析、练达、行动 B.反思、分析、练达、合作、行动 C.学习、反思、总结、合作、行动 D.学习、反思、行动、分析、合作 6.下列关于管理者的说法中,正确的是()。 A.管理者是组织中地位较高的人 B.管理者可以分为高层、中层和基层 C.管理者指挥别人的活动,不受别人的指挥 D.组织中的技术专家和法律顾问也是管理者 7.管理的载体是()。 A.组织 B.人 C.管理者 D.资源 8.一般认为,企业最核心的三大职能是()。 A.计划、领导、控制 B.协调、整合、调配 C.运营、财务、营销 D.设计、生产、销售 9.单独投资者或两个以上股东共同出资,投资者或股东以其出资额为限对公司承担责任,公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人是()。 A.个人业主制企业 B.合伙制企业 C.有限责任公司 D.股份有限公司 10.卡罗尔的企业社会责任金字塔模型中,第三层次是()。 A.经济责任 B.社会责任 C.慈善责任 D.伦理道德责任
管理职能案例： 飞行计划 密苏里州的布兰森地区只有少量的常住人口，其所处的位置也不容易获得航空服务。这座城市最著名的是它的乡村音乐和各种音乐演出，经常举行各种各样的户外活动，吸引大量的游客。“这使它获得了非正式绰号没有赌博业的拉斯韦加斯。”大约95%的游客是乘坐汽车或巴士来到这里的。不过，这个城市如今出现了一个新的景观：布兰森机场。这个造价1.55亿美元的机场于2009年5月开始营业，是许多人目前关注的一个试验。 布兰森机场引起市政管理当局和旅游行业的兴趣，因为它是美国第一家由追求利润的私营公司来建造和运营的商业机场，完全没有政府投资。如同一位专家所说的那样，“……如果运行顺畅，小不点的布兰森机场能够产生异乎寻常的效果。它能够把如今在很大程度上属于区域性旅游胜地的布兰森提升为全国性的旅游目的地。” 史蒂芬.皮特（Steve Peet），该机场的首席执行官，承认自己在2000年还对布兰森的地理位置一无所知。但是到2004年他就确信，让旅客乘飞机来这里旅游是有利可图的。他说：“如果你想过建立一个私营的商业机场，这里就是实施该想法的最佳地点。如果我们能够让旅客更轻松、舒适地到达这里，那么来这里旅游的人将会增加多少？这是一个令人难以置信的机遇。”因此，利用私人投资，他决定在该城市流行音乐表演区的南方不远处建造一个新的商业机场。不过，史蒂芬.皮特，以及该机场的执行董事杰夫.博克（Jeff Bourk），在将这个梦想变成现实的过程中需要应付各种管理挑战。 机场航站楼和7140英尺跑道（可供绝大部分小型喷气式飞机使用）的建设工作进展顺利。博克认为，这主要归功于尽可能少的红头文件。由于该机场并没有利用联邦援助，因此它不需要遵循与此相关的各种限制，这还意味着它可以对各家航空公司进行比较和挑战。为了吸引各家航空公司，该机场的所有者使航空公司的运营成本保持在较低水平，因为通常由航空公司地勤人员做的许多工作，都已经由机场员工完成。起初，对于一些到达布兰森的特定航线，该机场的所有者向AirTran 和Sun Country公司提供了独家经营合同。现在，Frontier AirEXpress公司也参与进来，增加了更多服务。皮特先生强调说，他们希望这些航空公司获得成功。“我们想要提供真正的服务、可持续的服务。”
第五部分控制职能 案例1客户服务质量控制 ●案例陈述 美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。比如，—张信用卡每早到客户手中一天，公司可获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润，及时地将新办理的和更换的信用卡送到客户手中是客户服务质量的一个重要方面，但这远远不够。 决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一个地区副总裁凯西·帕克提出来的。她说，“一段时间以来，我们对传统的评价客户服务的方法不大满意。向管理部门提交的报告有偏差，因为它们很少包括有问题但没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服务的客户。”她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于和反映持卡人的见解。这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。第一项工作就是确定用户对公司的期望。对抱怨信件的分析指出了客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反应灵敏性。持卡者希望准时收到账单、快速处理地址变动、采取行动解决抱怨。 了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。所建立的180多个标准反映了诸如申请处理、信用卡发行、账单查询反应及账户服务费代理等服务项目的可接受的服务质量。这些标准都基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反应灵敏性上。同时也考虑了其他一些因素。 除了客户见解，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。比如：一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准反应了经济上的能力。考虑了每一个因素后，适当的标准就成型了，所以开始实施控制服务质量的计划。 计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天，回答用户查询时间从16天降到10天。这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片了。 该质量控制计划潜在的收入和利润对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望。各部门都以自己的客户服务记录为骄傲。而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个雇员在为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。 信用卡部客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献将是非常巨大的。 ●案例思考题 1、该公司控制客户服务质量的计划是前馈控制，反馈控制还是现场控制？ 2、找出该公司对计划进行有效控制的三个因素？ 3、为什么该公司将标准设立在经济可行的水平上，而不是最高可能的水平上？
. 精选word范本！案例：人类第一次登月 “休斯顿，川奎特基地，‘鹰号’已经着陆了。”这句话永远铭刻在全世界所有在1969年7月20日观看第一次人类登月的人们的记忆里。这一成功盛举背后的场面是令人难以置信的。因为看起来十分理想的顺利飞行，实际上，按照计划几乎面临着一场巨大的灾难。 把三个宇航员送入太空，其中两个驾驶太空飞船，然后着陆在月球上，这需要非常详细而周密的计划。从能量巨大的Slaturn V火箭倒计时和起飞，到太空飞船的精密操作，每个细节都做了周密计划，技术专家和飞行控制人员都是这样考虑的。当尼尔·阿姆斯特朗和巴兹·阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的“鹰号”太空飞船向月球表面降落的时候出了差错。突然警报响了——一个‘1202’报警声音。在指挥中心从地球上监控“鹰号”下降的一个人回忆说，“我不太清楚‘1202’到底是什么。”离月球表面着陆只剩下8分钟的时候，除了史蒂夫·比尔斯，一个26岁的技术专家，指挥中心没有一个人知道“1202”意味着什么。整个太空项目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着陆。比尔斯最后决定，问题是由于飞船上的计算机信息太多不能处理而引起的，只要计算机不完全关闭，他们就能成功地在月球上着陆。尽管响了警报，指挥中心还是按计划向“鹰号”发出了继续着陆的信号。当“Eagle”离月球表面只有5000英尺，且以100英尺/秒的速度飞向月球时，另一个问题发生了。指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区，但是当尼尔·阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候，他没有看到任何事先研究月球表面时所能认出的东西。计算机制导系统正引导他们进入一个岩石地带——与事先计划的完全不同。着陆在像大众汽车那么大的岩石上，精密的月球着陆器将会粉身碎骨。在离月球表面350英尺时，尼尔·阿姆斯特朗没有与休斯顿指挥部说一句话，就直接手动操纵飞船寻找着陆地点。指挥中心的工程师和技术人员只是坐着而不能给以任何帮助。当阿姆斯特朗离月球越来越近，他能看到的还是岩石。 同时，在休斯顿，计算机显示“鹰号”着陆油箱里的燃料已经很少了。那天指挥中心的一个成员回忆说，“从那时起，我们什么忙也帮不上。我们能做的只是告诉他们还剩下多少燃料。”指挥中心的决定是如果“鹰号”不能在60秒之内着陆，登月行动即告失败。25秒，20秒，阿姆斯特朗离月球表面只有100英尺了，这时他找到了一个着陆地点，如果他能及时降落到那里的话似乎是安全的。那时，指挥中心异常的寂静，什么声音都听不到。紧接着，通信系统中传来尼尔·阿姆斯特朗平静、镇定、冷静的声音：“休斯顿，川奎特基地，‘鹰号’已经着陆了。” 案例证明，即使在太空行动中，最聪明的管理者和技术人员已经做了最出色的计划，也不能总是按照计划行事。 太原科技大学
第2讲管理的计划职能（一） ? 【本讲重点】 计划的内容 计划的作用 计划的形式 计划的过程 目标及其制订 ? 计划的内容 ? 计划是筹谋、预谋、企划、策划等等一系列的脑力活动。简单讲，计划就是“谋”。谋些什么呢无非是： ? 【管理名言】 策之而知得失之计， 作之而知动静之理， 形之而知死生之地， 角之而知有余不足之处。 ——《孙子兵法》 计划是管理的首要活动，这几个问题与企业管理有联系吗其实这个“我”代指计划的主体，可以代表一个企业，也可以代表企业的高层管理者，或者组织中任何层次的管理者。管理中的计划活动是每一个管理者所必须从事的活动，亦即从事管理活动必须首先从思考开始，“凡事预则立，不预则废”也就是这个意思。 那么计划的四个内容分别是什么含义呢 ? 我是谁 “我是谁”也就是对自己所在的组织、部门以及对自己所承担的责任的基本定位问题。我们在做事情的时候，很多情况下会马上想到“我应当如何做”，但是假如对自己的定位尚不清楚，何谈如何去做即使花了很大工夫，也许所做非所求，所以计划应始于回答“我是谁”。 ? 我如何行事 组织就像人一样，也有它做事的准则或者信条，所以“我如何行事”这个问题，涉及到一个组织的基本价值观问题。 ? 我要到哪里去 “我要到哪里去”意味着确定组织的目标，确定所要追求的终点。 ? 我怎样去 这意味着对实现目标途径的考虑。 所以说管理的计划活动是管理的首要活动，对“我是谁、我如何行事、我要到哪里去、我怎样去”这些问题的回答构成了管理的计划工作所要得到的建设成果，例如组织的使命、组织的基本价值观、组织的目标、组织的战略途径等等。 ? 计划的作用 ?
从逻辑上来讲，管理始于计划活动，没有计划实际上就谈不上管理。管理计划活动的作用包括以下几个方面： ? 计划对组织的作用 有效的计划可以帮助组织有效应对不确定性和风险。当今的组织处在一个高度变化的时代，变化就意味着有风险，风险的存在就有可能使组织的经营活动遭受挫折甚至失败。假如对这些不确定性和风险没有预先防范，就很难保证组织目标的实现。 ? 【案例】 国外某老生从事的职业是一家飞机制造厂的飞机试飞员。在他60多岁光荣退休之后，报纸、广告、电台等媒体纷纷前往采访。这是一个传奇式的人物，据说跟他一起从事这个行当的伙伴们有的因事故而殉职了，有的由于发生事故而身患残疾，而这位老先生，尽管经历了很多次事故和意外，但都化险为夷。媒体记者问他有什么诀窍比别人做得更好：“为什么别人在各种各样的灾难面前躲不过去，而你却能化险为夷呢”这位老先生解释道：“我有一个习惯，就是我在每次执行任务之前都会做脑操。我会设想可能出现的各种情况，假如出现某种不测的时候，我应当如何应对，假如发生某种意外的时候，我如何处理才是最佳的选择。每次执行任务之前，我都会闭上眼睛进行这样的冥想。所以在很多次执行任务过程中，尽管碰到了意外，但对我来讲，却是意料之中的事。” 这个例子多少能说明管理计划所起的作用。在组织面临不确定性和风险的时候，经过周密的计划可以把这种不确定性和风险降到最低程度。 ? 计划对人们活动的作用 有效的计划有助于把人们的活动统一到共同的目标上。组织是由许多人构成的，怎样能够让人们步调一致地朝共同的目标努力呢怎样才不至于使人们的努力彼此相抵消呢这在很大程度上依赖于计划。 ? 计划对组织活动的作用 有效的计划有助于使组织活动经济合理。组织活动假如不能盈利，就像一个人体没有血液一样，无法生存。所以组织的各项活动能够经济合理，是维系组织存在的一个前提。要实现这个目的，在很大程度上也依赖于计划。 ? 计划对控制的作用 计划构成了控制的基础。控制意味着使事情按计划进行，可以想象，假如没有周密的计划，又如何来控制呢 这就是强调要进行有效的计划活动的理由，或者是计划的几个作用。计划活动构成了管理的基本活动，是管理的首要活动。 ? 计划的形式 ? 通过计划活动，我们得到了大量的与组织的目标和途径有关的东西，例如组织的使命、组织的目标、组织的战略、组织的程序、组织的预算、组织的规划、组织的方针等等。诸如此类都称为计划的形式。 各种计划形式的具体涵义需要简单地加以解释。 ? 程序 组织里的程序，是由一个个步骤构成的一种规定或安排。例如新产品开发程序，重要元器件的采购程序，职工的请假程序，新员工的招聘程序等等。 ? 战略 战略是实现目标途径的一种规划，是从总体上对组织的资源（人、财、物等等），针对一定的目标进行的规划。