新希望陈春花 中国企业要闯“二次发展”瓶颈

新希望六和集团联席董事长兼首席执行官陈春花：做以顾客为核心的组织转型作者：来源：《纺织服装周刊》2015年第07期一个企业不管走的有多远，不管曾经多么大，忘记顾客就一定会失败。

所有失败企业的根本原因不是技术替代，是因为它离顾客越来越远，它实际上是被顾客淘汰。

变化是每一个企业都面临的难题。

最难的事情是，企业家还要在变化时期做正确的经营选择。

每一位企业家都有焦虑的事情，比如制造企业面临互联网冲击的问题。

互联网最大的诱惑是让人快速收获名与利，这是一个可怕的事情，也正是因为这样的刺激让所有人都很紧张、急迫、渴望。

此时，我们更需要放平心态。

作为企业的经营者还是要做出真正的选择。

观察那些成功的企业，总结其成功因素主要体现在四个方面，第一，企业自身具有创新能力；第二，有非常强的危机意识；第三，最高领导者的坚持；第四，明白顾客需要的就是企业的真正追求。

谈到互联网，企业大可不必太过焦虑，因为那仅仅是技术，它特别之处在于改变了所有人的生活方式。

但你并不需要焦虑，因为只要你能基于消费者做创新，企业仍可以发展得更好。

问题的核心在于我们要思考如何带动企业增长，而不是去考虑新技术带来的压力和挑战。

没有哪一个行业是百分之百的成熟，虽然大家都在担心传统企业的未来。

在不同的发展时期，任何一个行业都应该是与时俱进的，不存在“传统”这个概念。

只要不断发掘没有被完全占领的空间，企业就有可以提升的余地。

行业的定义会随着时代的改变而改变，因此不能用经验、历史来规划。

企业在不同时期如果能重新定位，机会将更多。

更重要的是你要知道顾客的需求是什么，企业增长的路径如何安排，产品、技术怎么组合，用什么方式和速度发展。

如果你想找到一条增长的路，只有一件事情，那就是超越自己做出改变。

如果企业要转型，首先要做思维方式的转变；第二，明确转型到底做什么，转型真正要做的就是提供解决方案；第三，明确转型最核心的是什么，其实是效率。

转型成功最需要以下三个关键因素：第一，变革领导者，管理者需要传递正能量；第二，企业形成自身文化，它能够帮助到整个组织做变化；第三，找对的人。

.新希望陈春花：企业保持领先的四要素新（第六届）中国商界木兰年会在北京召开，在中企书院环节中，日晚，月2520144 进行了题为《变革之下的领先奥秘》精彩演讲。

六和公司联席董事长兼CEO陈春花希望跨越商学两界的陈春花指出，如果一个企业想保证领先，就必须先拥有四个关键的要找出什么方式，素：第一个是你企业的领导人必须是一个英雄的领袖。

第二个要素，是管理第四个要素第三个是经营过程中到底关心渠道还是品牌，样的管理方式是最能够让你领先。

是希望大家能够去构建战略上的利益共同体。

以下是陈春花的演讲实录：我不是说我做几年再回去当老师，永好董事长邀请我的时候，陈春花：我先更正一下，如果做了几年再回去的稍微更正一下，我是申请说我既当董事长的时候，必须同时做老师。

话，会有比较多的误解，我担心引起不必要的误解，所以我赶紧先更正。

很抱歉，我没有把其实中国企业今天遇到的最大的挑战是这些领的确，这个更正过来。

就像大家关注的那样，或者是说周老师问他，董事长，大家问他，先的企业能不能够持续的领先。

比如说刚刚董明珠我们制造企业其或者我们都关注中国制造的底气和力量到底在哪里。

他的回答其实很明确，实还是来源于我们的制造能力。

这里面包括生产效率，组织的能力和员工的能力。

我也非常认同这样的一个观点，在我个人的研究里边，实际上我都知道不光是中国的那么我想这个挑战是如何保持持续的领先。

其实所有的企业都会有一个最大的挑战，企业，这个数字本身是一个很陈旧的数字，我也没有去找新的数字，我认为这个能大概说明问题。

家，20我们看到全世界最大的一百家企业，其实经过不到一百年的时间能够剩下只有家虽然存在，但是已经不在一百家之内，我想这3149家已经是不存在了，其中我们发现有也是被淘哪怕他领先，实际上是一个根本的话题，这个话题是说如果企业不愿意做三件事，第三件事情是第一件事情就是他的创造性。

第二件事情就是他愿意不愿意自我变革，汰的。

不是他能够因应环境去调整他的业务。

陈春花向新希望发出动员令：因改变而拥有未来！编者按：作为陈春花教授的老朋友，我们一直关注她的动向以及在企业实践的最新思考。

2013年12月24日，在新希望六和股份年度总经理会上，联席董事长兼CEO陈春花做了题为《因改变而拥有未来》的报告。

报告以“改变之美、改变之因、改变之心、改变之行”为主线，结合成功转型案例讲解企业变革之路和农牧业行业趋势，同时指出了新希望六和的危机和机会；富有激情地鼓励大家要积极拥抱变革，拥有未来。

这是一位拥有厚重理论研究成果的学者、一位桃李满天的教授博导、一位敢于在市场一线挂帅亲征企业老总，字里行间可以显见这位集多重身份于一身的杰出女子的巾帼风采与睿智美慧—虽然她一再表明自己终归会回归学者身份，也可以洞见中国企业在新年度的(以下演讲内容略有节减)跃跃欲试与箭在弦上饱满精神状态。

激情是可以感染的。

感谢新希望六和公司愿与大家分享，也借此向所有的企业朋友送上我们的祝福：旗开得胜！马到成功！以下内容来自新希望视窗第58期。

陈春花文/陈春花(口述。

著名与战略专家，华南理工大学教授、博导，新希望联席董事长兼首席执行官。

)我想这几个月来，因为大家的努力，我们才能够在今天，去感受每一个变化带给我们的惊喜和快乐。

这里面既有股东们对我们的支持，也有集团的领导对我们的帮助，更有没到会场，但是永远跟我们在一起的7万多员工所给予我们的默默关注和支持。

我想，这恰恰是我们今天总结过去面向未来，踏踏实实地做好每一步的条件和契机。

所以我选择的题目—“因改变而拥有未来”。

一、改变之美我们来看这些世界级的企业，他们经过改变所得到的辉煌，所取得的成就到底是什么，他们为改变做出的努力到底是什么？也许这些可以帮助我们更好地感受我们怎么成为一个用改变带来美好的世界级企业。

1.改变中崛起的三星[微博]在2013年的时候，三星实际上已经是一个世界级的企业。

从1993年到2003年三星成为消费类电子的第一名，因为它做了十年的改革之路。

陈春花 | 文陈春花：北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长，主讲巨变时代的组织管理，作家。

2013到2016年间,担任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官, 带领新希望六和成功转型颠覆性环境的唯一解药—组织创造力在高度不确定性的环境中持续成功，就要保证组织拥有最有创造力的人。

只有创造力才能够面对一切逆境。

本文告诉你如何打造一个具有创造力的组织。

陈春花谈企业成长系列之五在2015年的时候，我给自己提出了一个话题，怎么让组织有创造力？我不断研究，发现，让组织有创新力的核心，就是必须激活个体的创造能力。

所以，2015年11月份我的书《激活个体》上市。

然后发现还有个两个重要问题需要面对。

一是不确定性成为今天环境的一个主要特征，你要去驾驭不确定性的环境；第二，如果驾驭不确定性，就要保证组织拥有最有创造力的人。

因为只有创造力才能够面对一切的逆境。

所以在2015年《激活个体》上市之后，我给自己的研究话题，就是怎么让一个组织持续拥有有创造力的人才体制。

今天的挑战——外部环境不确定性今天，组织管理遇到了最大的挑战，这13颠覆性环境的唯一解药—组织创造力个挑战不是来自商业模式，也不是来自市场机会，真正的挑战是怎么去驾驭不确定性。

一些企业在变化中反而找到机会，是在变化当中不断寻找到机会的成功者。

可是你也会看到，一些企业本来非常优秀，却遇到变化而无法应对。

所以，今天管理组织遇到的挑战不仅仅是怎么激活个体，还有另外一个挑战，这个挑战我们称之为驾驭不确定性。

想驾驭不确定性，其实解决之道很明确——让组织成员保持一种有持续创造力的状态。

当组织成员能够持续拥有创造力的时候，其实就可以驾驭不确定性。

所以我们往往看到那些能够在变化中寻求机会的企业，无论是他的领导者，还是他的团队，他们创造性的能力是超乎你想象的。

而当他们拥有创造力的时候，他们反而是热烈拥抱变化的，因为每一次的变化对他来说是一次全新的机会。

这使得我不断去研究，如果想让组织成员持续拥有创造力，组织到底要变成一个什么样的组织？影响绩效的关键因素不再来自内部，而是外部我个人做组织研究的时间非常长，主讲的课程也是组织管理。

陈春花：讲述中国企业的激荡40年作者：闫颖游珊珊来源：《今日中国·中文版》2019年第01期1978年是中国当代历史上十分关键的一年，从这一年开始，中国开启了波澜壮阔的改革开放大幕。

中国社会中出现了真正意义上的“企业家”。

1978年是中国当代历史上十分关键的一年，从这一年开始，中国开启了波澜壮阔的改革开放大幕。

在一个拥有13亿人口的大国里，僵化的计划经济体制日渐瓦解，中国社会中出现了真正意义上的“企业家”，他们和他们创办的企业的崛起和发展，使中国用40年的时间完成了西方一百多年的转变，让全世界看到了一个生机勃勃、日益强大的中国。

出生于廣东而成长于东北的陈春花，1982年考入籍贯所在地的华南工学院，恰恰近距离地感受和观察了广东改革开放后如雨后春笋般出现的中国企业。

浓厚的兴趣促使她后来“弃工从文”，先后进修哲学和完成工商管理专业学习，并在此后开启了长达近30年的中国企业研究。

2016年，陈春花加入北京大学国家发展研究院，成为BiMBA商学院院长。

企业家人群的出现“在这代人的记忆中，这个时代意味着一个单纯与乐观的年代，也是一个创新与超越的时代，新事物蜂拥而来，任何尝试都可能获得某种成功。

商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它建立一个新世界……”陈春花提到改革开放之前的中国，“企业家”这一群体尚未存在，1978年开启的改革开放，使得中国在历史上首次出现了一个新人群—“企业家人群”。

1984年，中央第一次界定了一个词，即“乡镇企业”。

“1984年是一个很特殊的年份，因为正是在这一年，中国很多的民营企业开始创立，比如华为、联想，所以我常常把这个时间称为企业的元年，就在那个时候，我们开始有我们称之为企业的概念。

”1992年之后，中国开始更大胆更进一步地改革开放，市场经济的概念逐渐深入人心。

中国企业真正进入市场竞争，这是中国企业工业化和产业化的阶段。

“在工业化和产业化的过程中会诞生出大型的制造企业。

陈春花：中国企业的4个新驱动要素（深度）2018-07-12导语：回过头看现在日渐走向世界中心的中国企业，他们如何改变？如何在改变中形成一套特有战略行为，从而实现不断地成长和持续的赢利？中国企业必须理解40年后，驱动中国企业成长的四大要素。

改变是组织最大的资产，这是说来容易做来千头万绪的一句话。

正如我一直强调的企业文化建设中，「上下同欲」如果只停留在口头和书面，而没有真正地落实在行动中，没有真正渗透到企业运营的每一个环节里，没有用它来应对企业面临的一个又一个市场诱惑和艰难挑战，那就只是一个词语而已。

那么回过头来看现在的很多中国企业，在中国日渐走向世界中心，正在以前所未有的自信赢来各个行业领域话语权的今天，面临着全球化的诱惑，它们如何改变？如何在改变中形成自己的一套特有战略行为，从而实现不断地成长和持续的赢利？我认为企业如果要制订好全球化战略，就需要明确地回答以下这些问题：中国企业应该选择进入哪些区域市场？是美国还是印度?是发达国家还是发展中国家?是成熟市场还是潜在市场？企业是否具备了与全球化战略相匹配的企业治理结构?能否确保统一的战略在各个层次的区域市场得到执行？改革开放40年后，中国企业如果试图成功实现全球化，必须理解40年后驱动企业成长的四大要素：聚焦创新；融合资本；品牌构建；公众沟通。

1 聚焦创新当前衡量一个国家或区域科技发展程度，已不再单纯以它拥有多少发明、发现为主要标准，而是以它的工业和工业技术能为世界提供多少可造福于人类的产品为基本准绳。

这句话也可以反过来理解，那就是衡量一个国家或者区域的竞争优势是其技术的贡献。

在未来的市场竞争中，谁先占领了先进工业技术的制高点，谁就把握了竞争取胜的主动权。

●新的竞争性质不管我们是否愿意，竞争的性质已发生了改变：竞争格局已经不再是输赢的状态，也不是双赢的状态，竞争已经转变为发展，确切地说，竞争是为了发展。

带来竞争基本性质改变的关键因素是以下四个方面。

《中国企业的下一个机会》P92规模的本质是竞争而不是顾客过去，的确规模越大越好，因为成本更低、利润更高、创新更容易，品质越好。

但是，为什么今天，大企业就无法获得这些优势了呢？因为时代变了。

早期规模能够带来优势，是因为市场处在需大于求的阶段，这些大企业鲜有竞争对手，它们拥有大量的订单，在这个时候，首要的任务就是尽可能多地生产产品以满足市场需求，此时市场是基于需要，而非基于价值。

另一方面，在这个时期，顾客相对于大企业来说力量是非常弱小的，根本没有任何话语权，只有接受大企业的任何判断。

但是，随着技术革命的到来，规模的神话被打破。

第一，竞争环境的改变打破了顾客和企业之间的力量平衡。

现在，市场开始处于供大于求的状态，顾客服务和提高生产能力的重要性开始有所改变，顾客的权力开始超越生产者的权力，顾客开始具有话语权。

第二，细分市场成为现实。

市场进一步细分，不同类型的顾客，不同需求的选择，使得顾客要求得到为自己设计的产品，而不是大规模的“统一的产品”。

服务成为关键性的竞争优势，那些曾经单纯依靠规模发家的企业也开始改变自己的策略，否则就会失去市场。

第三，技术改变市场结构。

科技的进步，使得盈利模式开始发生根本性的变化，以往用规模来获得市场占有率的格局，开始受到技术带来的冲击，因为技术，使得规模效益慢慢移向那些小企业了。

时代改变要求我们必须调整企业的导向，从规模导向调整到顾客导向上来。

和20世纪比较，今天全球市场出现的变化更为激烈和复杂，科技和资本投资出现历史性飞跃，众多风险投资企业拥有着巨大的资本使市场准入门槛大大降低，自由贸易和经济全球化造就了一批新生的竞争力量，而且在大部分行业里，生产能力大于现有的实际需求，所有这些市场要素已经发生了根本变化。

所以，如果再以规模为导向就违背了市场的现实，因为规模的本质是竞争，而不是顾客。

如果要回到正确的立场上来，杰克·韦尔奇给了我们明确的答案“我们经常衡量各种指标，实际上却什么也没弄明白。

陈春花：互联网时代，传统企业怎么活2014-04-26 正和岛（导读）4月25日晚，新希望六和集团联席董事长兼CEO陈春花（正和岛岛邻），在商界木兰年会上发表演讲。

陈春花的演讲主题是企业“变革之下的领先奥秘”，她从企业领袖自身素质、互联网时代的竞争玩法、企业的核心竞争力、优秀企业文化、什么是最适合中国的管理理念等方面进行了详细的阐述，值得所有企业家认真学习。

来源：创业那些坑口述：新希望六和集团联席董事长兼CEO晚陈春花（正和岛岛邻）整理：龙彪通过3点看一个企业是否有成长性一看顾客，看企业的产品与顾客的关系；二看行业，行业的理念是否先进，是否与国际接轨；三看企业员工，企业的成长性来源于员工的成长。

1992-2012年20年中，我筛选了5家企业，宝钢、海尔、联想、TCL、华为，跟踪研究十几年。

这些企业能够走在领先地位的关键要素是什么？企业保证领先的4个关键要素第一、企业领导人，必须是英雄的领袖。

一个真正的领导者必须是一个英雄，一个领袖。

所谓英雄的概念，就是他要引领行业，推动行业的进步。

从领袖的概念来讲，意思就是他要让员工成长，真正的培养员工。

想要让员工成长有两个重要的点，①要做到个体目标融入集体目标。

②要保证管理层跟经营直接相关。

在企业中，管理者离经营越远，企业就越混乱。

所以保证企业全员都要跟经营直接相关非常重要。

董明珠说的很对，如果企业被打垮，一定是在企业内部出了问题。

第二、管理理念：坚持中国理念，西方标准。

解决的两大核心问题是：不要以人为本，而是以执行为本。

不要以职能为导向，而是以流程为导向。

企业在职能导向的情况下效率会非常低。

因为内部的责任会被分割，没办法达成真正的协调。

不要简单的谈以人为本，中国目前情况下，大部分员工的职业化程度不够，以人为本会产生内耗。

很多企业老板问为什么自己的企业那么多内耗，因为员工是以社会人的角色在交流，不是以职业人来交流。

所以任正非曾说过：先僵化，再固化，最后再优化。

053演讲|陈春花北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长整理|本刊记者 任慧媛陈春花 领先企业都在坚定地做四件事在过去27年，我在做一个长期的研究——中国本土企业的成长方式。

1992年，我曾从3000家企业中筛选出5家来做研究。

这5家企业今天已成为绝对领先的中国本土企业，它们分别是：华为、海尔、联想、TCL、宝钢。

但如果把时间退回到27年前，我们就会发现在那个时间，它们其实是规模非常小的企业。

为什么经过了近30年，它们能成为今天行业里的佼佼者？这其中有一些基本的规律。

这些企业在过去的发展历史中，有四件事情是做得非常坚定的。

第一件：推动行业进步，培养和发展人一家企业想成长为行业领袖，有两个维度的要求。

第一，持续推动行业进步，当你可以推动行业进步时，就可以有更大的成长空间；第二，能够真正地当中国没有资格条件用百年来衡量企业价值时，不妨用30年来解析什么是正确的054培养人，发展你自己。

企业在发展过程中有两个最根本的障碍或者说最根本的动力，都和人相关。

一个障碍和企业家本人相关。

老板可能就是企业的天花板，如果你能不断地发展自己、变革自己，就可以让企业有无限的成长可能性；另一个障碍或者局限性就是团队或者叫员工，他们的成长性和团队能力是否能真正被打造出来。

所以，我们回到这五家企业的起点去看，它们第一步做的就是企业家本人或者领导者本人能够推动行业的进步以及人的成长，包括自己成长。

第二件：打造组织能力一个企业发展过程中，很重要的一个部分就是组织的力量是不是可以支撑企业的进步。

在组织支撑当中，最重要的是组织可不可以持续地因环境的变化、战略的调整、行业的进步去成长。

一个企业在持续发展中，对它产生局限性影响的是什么？其实很大程度上是它的组织能力没办法跟上去。

所以，团队建设、组织能力的打造和运行，以及内部管理模式的锤炼是非常关键的。

也就是说，怎么才能找到最好和最适合的组织运行模式，让组织效率和组织发展能够真正推动企业进步很关键。