企业文化陈春花(7).pptx
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管理的常识--陈春花ppt课件
Chen Chun Hua 2010
金钱是最重要的激励措施 （有效的激励手段)
1、重要性
员工重视吗？ 符合个人的需求?
2、可见度
可见度高? 报酬与绩效之间的关系明显可见? 可见度高的报酬可以满足职工的需求： 得到赏识 自尊
3、公平
内部：职工认为公平? 外部：本公司的报酬与其他公司的报酬的 对比?
Chen Chun Hua 2010
Chen Chun Hua 2010
我提倡的管理观：
1）用绩效说话；
管理观之一 ：管理只对绩效负责。实际运作中就是要 功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关 注态度；要关注才干，把品德作为基本 的条件。
2）等边分配法则；
管理观之二：管理是一种分配，把责任、权力和利益分成 等边三角形。
3）经营大于管理 ；
Chen Chun Hua 2010
什么是激励？
涨工资并不会带来满足 感，只会降低不满。
Chen Chun Hua 2010
人为什么要工作？
赚钱 消耗能量 社会交往 成就
社会地位
Chen Chun Hua 2010
涨工资并不会带来满足感 （赫茨伯格双因素理论）
理论：
激励因素 工作满足感 保健因素 对工作不满 两个截然不同的层面 激励因素 缺乏 存在 低 高 满足感 保健因素 缺乏 存在 高 低 不满 但是：保健因素不等于满足感 满足感 绩效
创业阶段
成长阶段
职能型
专业人士引进
发展阶段
事业部制
职业经理人、所有权经营权分离
持续发展阶段
董事会制
非一人领导，部分所有权经营权结 合
Chen Chun Hua 2010
什么是领导
全套课件 陈春花《企业文化》第2版
——托马斯•弗里德曼《世界是平的：21世纪简史》
1.1企业的全球化与本土化
家乐福的国际化
北美：大包 装、汉堡
家乐福
中国： 日本： 小包装、 抗震 瓶装水 措施
1.1企业的全球化与本土化
1.1.2中国公司的出海
2000年以前
中国公司国际化入门期：以民营企业为主，采 取OEM，ODM等产业链低利润的融入世界
2000～2008年
中国公司国际化探索期期：国有和民营并行， 有成功，也有失败，失败更惨痛（TCL，联想）
2008至今
中国公司国际化的发展机遇期：国有企业更具 备动力，大型央企并购相关产业
1.1企业的全球化与本土化
1.1.3全球本土化时代 成功的跨国公司都在进行全球化运营和本土化管理的结合。
以跨国公司为代表的全球化时代正在进化为全球本土化时代。
精神财富缺失：工具理性在管理中的边际效应 递减，人们失去对未来的信心，探索生活的意 义
2、管理实践的变化
二战后
复杂企业出现，雇佣大量员工带来冲突 和融合问题；科学管理思想得以推广。
20世纪50 －60年代
企业组织得以完善发展；经济全球化带 来跨文化管理问题。
20世纪70 年代
管理职业化；美国企业 面临来自日本的竞争压 力和员工主体性需求提 升的难题。
工作态度差异：工作态度能否标识，能否兼容，能否移情，
这三个维度决定着企业未来的绩效和跨国战略的成功与否
1.2 动态复杂的生存环境
1.2.1 信息社会与知识社会
速度与 创新
价值与 重构
信息、知识 社会的企业
环境特征
资源与 合作
定制柔 性
领导与 服务
信息、知识社会 的企业环境特征
1.1企业的全球化与本土化
家乐福的国际化
北美：大包 装、汉堡
家乐福
中国： 日本： 小包装、 抗震 瓶装水 措施
1.1企业的全球化与本土化
1.1.2中国公司的出海
2000年以前
中国公司国际化入门期：以民营企业为主，采 取OEM，ODM等产业链低利润的融入世界
2000～2008年
中国公司国际化探索期期：国有和民营并行， 有成功，也有失败，失败更惨痛（TCL，联想）
2008至今
中国公司国际化的发展机遇期：国有企业更具 备动力，大型央企并购相关产业
1.1企业的全球化与本土化
1.1.3全球本土化时代 成功的跨国公司都在进行全球化运营和本土化管理的结合。
以跨国公司为代表的全球化时代正在进化为全球本土化时代。
精神财富缺失：工具理性在管理中的边际效应 递减，人们失去对未来的信心，探索生活的意 义
2、管理实践的变化
二战后
复杂企业出现，雇佣大量员工带来冲突 和融合问题；科学管理思想得以推广。
20世纪50 －60年代
企业组织得以完善发展；经济全球化带 来跨文化管理问题。
20世纪70 年代
管理职业化；美国企业 面临来自日本的竞争压 力和员工主体性需求提 升的难题。
工作态度差异：工作态度能否标识，能否兼容，能否移情，
这三个维度决定着企业未来的绩效和跨国战略的成功与否
1.2 动态复杂的生存环境
1.2.1 信息社会与知识社会
速度与 创新
价值与 重构
信息、知识 社会的企业
环境特征
资源与 合作
定制柔 性
领导与 服务
信息、知识社会 的企业环境特征
经营的本质以顾客为中心陈春花课件
顾客战略的制定
了解顾客需求
通过市场调研、顾客访谈等 方式，深入了解顾客的需求
和期望。
1
分析市场竞争
评估竞争对手的优势和劣势 ，找出企业自身的核心竞争
力。
制定战略目标
根据市场需求和竞争态势， 制定具体的战略目标，如提 高市场份额、降低成本等。
制定实施计划
为实现战略目标，制定详细 的实施计划，包括优化产品 和服务、创新营销模式等。
优化产品和服务，提升顾客满意度和忠诚度
加强市场推广和品牌建设，提高品牌知名度和 美誉度
THANK YOU
根据顾客反馈和市场变 化，不断优化顾客关系 管理流程，提高企业的 竞争力。
顾客关系管理的应用
1. 提升销售额
通过了解顾客的需求和偏好，制定个 性化的营销策略，提高销售额和顾客 满意度。
2. 降低客户流失率
通过建立良好的客户关系，提高顾客 忠诚度和满意度，降低客户流失率。
3. 增加客户推荐率
通过提供优质的产品和服务，提高顾 客满意度和忠诚度，增加客户推荐率 。
以顾客为中心的经营模式的特点
以顾客需求为导向
以顾客为中心的经营模式将企业战略和运营决策建立在顾 客需求的基础上，关注顾客的反馈和需求，不断优化产品 和服务以满足顾客的期望。
组织结构扁平化
以顾客为中心的经营模式通常采用扁平化的组织结构，减 少管理层级，提高决策效率和响应速度，加强企业内部沟 通和协作。
灵活的运营流程
以顾客为中心的经营模式注重灵活性和适应性，通过建立 敏捷的运营流程来应对市场变化和顾客需求的变化。
高度关注顾客体验
以顾客为中心的经营模式注重提升顾客体验，通过提供优 质的产品和服务，以及创造愉悦的购买和使用体验，增加 顾客忠诚度和口碑传播。
陈春花组织行为学.pptx
第9页/共49页
二、剖析自我效能感
1.自我效能感的来源
➢生理和心理状态
如果个体处于一种负面的情绪， 比如焦虑、害怕或紧张，会较大 程度地降低个体的自我效能感。 减少工作环境中的压力源，帮助 改善个体的生理和心理状态，对 自我效能感的提高有一定作用。
第10页/共49页
二、剖析自我效能感
2.自我效能感的影响
积极的个体 人格
积极的个体 情感体验
管理者应该与员工敞 开更深入的沟通，了 解员工在心理层面上 的想法和主观体验， 积极倡导互帮互助与 感恩的精神
第30页/共49页
六、组织承诺
1.组织承诺的概念与成分
组织承诺（organizational commitment）也叫组织认同感，是员 工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度。高的组织承诺 意味着认可组织的价值观和目标，极想维持在组织中的成员资格，愿意 为其付出高水平的工作努力。组织承诺高的员工流动率相对较低。
人格特质 因素
人格特质的不同会导致员 工产生不同的幸福感。人 格特质包括员工的性格、 品德、动机等方面。.
多数研究发现， 工作的类型、内 容、时间和工作 —家庭冲突会对 员工的工作幸福 感产生非常重要 的影响。
工作幸福感
工作特性 因素
影响因素
外部激励 因素
收入、人际关系、组 织支持等因素，可以 被视为来自于组织情 境而对员工工作幸福 感产生影响的外部激 励因素
戴维·麦克莱兰
“尽管智力影响绩效，但一些个人特征，如个体的动机与
自我形象，能够把达标绩效与不达标绩效的人区分开来，
并且能在一系列的生活角色包括职务角色中表现出来”
斯潘塞
——《测量胜任力而非智力》
“胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特 质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。”
二、剖析自我效能感
1.自我效能感的来源
➢生理和心理状态
如果个体处于一种负面的情绪， 比如焦虑、害怕或紧张，会较大 程度地降低个体的自我效能感。 减少工作环境中的压力源，帮助 改善个体的生理和心理状态，对 自我效能感的提高有一定作用。
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二、剖析自我效能感
2.自我效能感的影响
积极的个体 人格
积极的个体 情感体验
管理者应该与员工敞 开更深入的沟通，了 解员工在心理层面上 的想法和主观体验， 积极倡导互帮互助与 感恩的精神
第30页/共49页
六、组织承诺
1.组织承诺的概念与成分
组织承诺（organizational commitment）也叫组织认同感，是员 工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度。高的组织承诺 意味着认可组织的价值观和目标，极想维持在组织中的成员资格，愿意 为其付出高水平的工作努力。组织承诺高的员工流动率相对较低。
人格特质 因素
人格特质的不同会导致员 工产生不同的幸福感。人 格特质包括员工的性格、 品德、动机等方面。.
多数研究发现， 工作的类型、内 容、时间和工作 —家庭冲突会对 员工的工作幸福 感产生非常重要 的影响。
工作幸福感
工作特性 因素
影响因素
外部激励 因素
收入、人际关系、组 织支持等因素，可以 被视为来自于组织情 境而对员工工作幸福 感产生影响的外部激 励因素
戴维·麦克莱兰
“尽管智力影响绩效，但一些个人特征，如个体的动机与
自我形象，能够把达标绩效与不达标绩效的人区分开来，
并且能在一系列的生活角色包括职务角色中表现出来”
斯潘塞
——《测量胜任力而非智力》
“胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特 质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。”
经营的本质以顾客为中心陈春花PPT课件
4 转变的努力
5
结束语
2019/9/10
Chen Chun Hua 122014
清楚思考什么是经营？
经济与经营
• “经济”就是用有限的资源，去满足人们无限 的需求，这是一个经济学本身根本无法完成的任务。 • “经营”是用有限的资源，创造一个尽可能大的 附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。
2019/9/10
2019/9/10
经营的本质 以顾客为中心的企业范式
陈春花
Chen Chun Hua 21014
讨论要点
1
市场的变化
22 公司范式的新认识
3 经营本质的认知
4 转变的努力
5
结束语
2019/9/10
Chen Chun Hua 22014
从第二阶段过 渡到第三阶段 的企业，由于 商业模式发生 了蜕变，企业 的管理需要进 行转型，必须 重新构建前端 业务线(Front Office)能力
第二，企业如何设计产业价值链
2019/9/10
Chen Chun Hua 25014
企业对策
如果我们决意不做改变，也不愿意 驶入这条新型的高速公路上，那么其他公 司就会满足消费者的需求
数字化浪潮正席卷全球，从模拟技术到数字技术，是整个消费电子行业技术发展的 方向。于是，三星决心从大规模制造转向基于数字技术的自有品牌。
值
服务转型
业务收入从单纯 的产品制造与销 售转变为主要以 卖服务为主导
Chen Chun Hua 2014
前端业务线转型(Front Office Transformation)是一个进行业 务转型的策略方法，主要特征是以客户为中心
在业务的运营过程中，坚 持以客户为中心的战略
企业文化的改造与创新_陈春花
1999年第3期第36卷(总193期)北京大学学报(哲学社会科学版)JO U RN AL O F P EK ING U NI VERSIT Y(Humanities and Social Sciences)No.3,1999General No.193Vol.36企业文化的改造与创新陈春花 内容提要 谁也没有料到,企业文化在今天被讨论得如此热烈。
1990年我们还在探讨CI战略,而至1995年企业文化及改造似乎成了企业管理的主题词。
这个现象是有着较深的现实背景的,我们一方面了解这个现实,另一方面必须真正地了解企业文化。
而在了解企业文化的基础上,进行企业的文化分析,进而实现企业文化的改造与创新。
麦科特摩托与科龙集团是两个具有完全不同企业文化的公司。
通过对这两种不同的企业文化的描述,我们可以了解文化分析的基本步骤。
对于实际操作中企业文化的改造与创新的各种方式,需要根据企业的根本问题进行展开。
同时我们亦应该了解,对企业而言,它的文化的限制因素到底有哪些。
关键词 企业文化 文化分析 人为饰物 外显价值观 基本假定改造与创新自进入90年代以来,企业文化在我国理论界、企业界受到比较普遍的关注和重视,曾兴起了一股“企业文化热”。
这里因为大多数经营者愈来愈相信,企业能否取得成就和发展,与企业是否拥有自己有活力的企业文化有很大的关系。
尤其是企业要发展,企业文化的建设就是其中最关键的课题。
然而,企业文化对企业的作用究竟如何?企业文化建设能否持之以恒抓下去,是不是只是一阵风?对这个问题,人们的认识并不都是一致的,更不是信心十足的。
比如有人担心,一旦主管们发现文化操纵不像他们想象的那么容易,那么他们对企业文化的热情,就可能消退。
但是事实上,他们的热情并没有消退。
因为大量的研究工作者、实务工作者、主管人员以及领导者等,都发现企业文化这个概念对于组织分析与管理是有用的、有必要的。
有些企业的从业人员工作很努力,常能产生新构想、新的策略,业绩也持续成长;另一方面,有些企业则因企业的经营理念不明确,从业人员抱着明哲保身的态度,对外在环境及顾客的敏感度低落,无法产生新构想、新的策略。
《企业文化陈春花》课件
失败案例
总结词
某公司的企业文化强调个人英雄主义，缺乏团队协作精神，导致公司发展受阻 。
详细描述
某公司倡导员工追求个人成就和荣誉，缺乏团队协作精神。员工之间存在竞争 关系，缺乏有效的沟通和合作。这种文化使得公司内部存在很多矛盾和冲突， 导致公司发展受阻。
01
总结与启示
陈春花对企业文化的总结
企业文化是企业的灵魂，是推 动企业发展的不竭动力。
企业文化类型
创新型企业文化
强调创新、开放、灵活和适应性 ，鼓励员工敢于尝试和冒险，追
求卓越。
稳健型企业文化
注重稳定、规范和秩序，强调诚信 、责任和团队合作，追求长期发展 。
家族型企业文化
注重亲情、友情和人情，强调忠诚 、互助和奉献，追求和谐与团结。
01
陈春花的企业文化 观点
企业文化塑造
1 2
企业文化塑造是组织发展的核心
工作经历
先后担任华南理工大学工商管理学院助教、讲师、副教授、 教授
曾担任华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院 执行院长国内外学术期刊收录和引用
主持和参与多项国家级、省部级 课题研究，为政府和企业提供决
策咨询
获得多项教学和科研成果奖项， 其中包括广东省哲学社会科学优 秀成果奖、广东省科技进步奖等
企业文化传承
企业文化传承是保持组织稳定的关键
01
陈春花认为，企业文化的传承是保持组织稳定和发展的重要因
素，有助于维持组织的连贯性和一致性。
企业文化传承需要定期的培训和教育
02
陈春花提倡，企业应该通过定期的培训和教育活动，不断向员
工灌输企业文化价值观。
企业文化传承需要领导层的示范作用
03
陈春花：成功公司所走的一条路——企业文化塑造（深度）
陈春花：成功公司所走的一条路——企业文化塑造（深度）刚刚创业的公司很有朝气，对市场以及内部管理均有很好的把握，但是却不能长寿；有高素质的人才、巨大的市场、合理的选择、有创意的领导人以及资金的支撑，可是结果却不能令人满意……20多年来，我试图理解为什么有的企业组织不能运作得更好。
我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。
我开始意识到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。
通过对一些成功公司的深入了解，我发现了一条路——企业文化塑造。
其他人也许视其为可有可无或太过艰难的一条路，或许不能完全解决组织的运作问题，但是，它给组织带来了一种可行的方法，可以了解到我们能够做到什么程度，能够创造出什么样的公司组织。
真正令人高兴的是，中国越来越多的企业关注企业文化建设。
华为公司塑造全新企业文化的“华为基本法”，腾讯“通过互联网提升人类生活品质”的文化，联想集团的“发动机文化”，海尔集团的“海的文化”以及人人是“创客”的组织文化，TCL集团提出“鹰的重生”等，这一切对中国企业文化的发展，起到了一个又一个标杆的作用。
为此，我们感到企业有必要进行一场实实在在的文化变革，以使企业更有竞争力。
1文化已经把企业和消费者团团包围我们在与企业打交道时，这些企业文化最明显、最不同寻常的性质会引起我们的极大兴趣：苹果集团以及其他高新科技公司异于传统的经营方式，IBM公司经销商们的传统服装，华为公司人员专业化的经营方式，海尔维修人员整齐的穿着和严谨的作风，本田公司、松下公司员工们对公司和企业产品的热诚，麦当劳销售人员的青春活力，宝洁的员工们对公司和企业产品的自豪，各具特色。
我们身居其中，更可以感受到企业文化那实实在在的力量。
企业文化的发展与美国企业创新发展近乎同步进行。
在20世纪80年代，美国在经济高速发展之后，遭遇到了日本企业的强烈冲击，日本企业以其良好的管理、优质的产品和团队精神，对美国企业构成了强大的威胁。
陈春花 组织行为学51页PPT
END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
陈春花 组织行为学
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
企业文化和跨文化管理-――陈春花2006
• 形象鲜明 • 归宿感、认同感 • 培育新员工、激励员工 • 引导与塑造行为 • 自信、自豪感 • 促进企业目标
2020/5/17
有效的企业价值观（３）
• 积极、乐观 • 努力进取、勇于创新 • 知错能改 • 知识更新、新陈代谢 • 言行一致、健康成长 • 跟着时代走
2020/5/17
如何塑造企业文化（４）
组织及其环境
• 一般环境
– 经济条件 – 政治条件 – 社会条件 – 技术条件 环境对管理实践的影响
2020/5/17
Chenchunhua.组织与管理
国际管理：响应全球环境
• 变化中的全球环境 • 组织走向国际化
2020/5/17
Chenchunhua.组织与管理
第四部分 跨文化管理
2020/5/17
跨文化管理的认识
跨文化管理 • 跨文化管理：指以不同文化背景为条件并根
据这不同文化背景为依据而进行的管理过程 • 了解
– 不同文化背景的差异性与共融性 – 不同文化对于管理目标的作用
2020/5/17
跨文化沟通注意的问题
• 跨文化沟通：指接受者与发出者具有不 同的文化背景
• 注意
– 了解不同的文化特征 – 了解语言和非语言沟通 – 真正了解自己 – 整体的沟通效果要给予足够的重视
– 对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量 – 一般环境：组织外的一切 – 具体环境：与实现组织目标直接相关的那部分环
境 – 环境的不确定性
2020/5/17
Chenchunhua.组织与管理
组织及其环境
具体环境
– 供应商 – 顾客 – 竞争者 – 政府 – 压力集团
2020/5/17
Chenchunhua.组织与管理
2020/5/17
有效的企业价值观（３）
• 积极、乐观 • 努力进取、勇于创新 • 知错能改 • 知识更新、新陈代谢 • 言行一致、健康成长 • 跟着时代走
2020/5/17
如何塑造企业文化（４）
组织及其环境
• 一般环境
– 经济条件 – 政治条件 – 社会条件 – 技术条件 环境对管理实践的影响
2020/5/17
Chenchunhua.组织与管理
国际管理：响应全球环境
• 变化中的全球环境 • 组织走向国际化
2020/5/17
Chenchunhua.组织与管理
第四部分 跨文化管理
2020/5/17
跨文化管理的认识
跨文化管理 • 跨文化管理：指以不同文化背景为条件并根
据这不同文化背景为依据而进行的管理过程 • 了解
– 不同文化背景的差异性与共融性 – 不同文化对于管理目标的作用
2020/5/17
跨文化沟通注意的问题
• 跨文化沟通：指接受者与发出者具有不 同的文化背景
• 注意
– 了解不同的文化特征 – 了解语言和非语言沟通 – 真正了解自己 – 整体的沟通效果要给予足够的重视
– 对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量 – 一般环境：组织外的一切 – 具体环境：与实现组织目标直接相关的那部分环
境 – 环境的不确定性
2020/5/17
Chenchunhua.组织与管理
组织及其环境
具体环境
– 供应商 – 顾客 – 竞争者 – 政府 – 压力集团
2020/5/17
Chenchunhua.组织与管理
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在建设企业文化时，一定要注意组织内的规章制度与国家法规的协 调，随着国家法规的变化，组织内的规章制度也应作相应地调整
在建设企业文化时，首先要考虑它是否与组织所在地的当 地文化相融合
四、组织环境与企业文化
2. 组织内部环境对企业文化的影响
a.企业家的个人品格对企业文化的影响
在企业创立初期，企业家的个性特质是企业的一种文化财富；在企业以 后的发展过程中，这些特点会由企业家和高层管理者不断丰富和发展
3
员工的行为习惯
二、员工行为与企业文化
2. 将企业文化理念转化为员工行为 文化理念转化为员工行为的途径——价值观强化
奖赏优于惩罚，表扬优于批评。因此，在引导员 工形成价值观，养成良好行为习惯过程中，一定要 以奖赏为主，辅之以惩罚
及时强化优于延迟强化，人们都有及时得到评价 的心理倾向
二、素
一、企业领导与企业文化
1.企业领导对企业文化的能动作用
➢➢企企业业领领导导在对企企业业文文化化塑的造影过 响程中发挥着核心的作用，并扮演着以下三种角色
企业价 重视、调节、控制企企业业观文化
值观的
念转变
缔造者
对重大事件和的危带 者机头做出反应
企业文 化的实
践者
角色示范、教育和培训
b.管理者的管理理念及管理方式对企业文化的影响
管理者对组织中人性的认识不同，会使他采用不同的管理措施，制定不 同的规章制度，最后导致形成的企业文化也不同
c.组织内部员工素质对企业文化的影响
受教育水平、工作技能水平、需要层次、态度倾向 注意：员工的态度形成后并不是固定不变的，随着新的经验和知识的影 响以及环境的变化，员工的态度倾向也会发生变化
3. 企业领导与企业文化适配特征分析
企业文化类型 领导类型
支持导向型 革新导向型 规则导向型 目标导向型
交易型
变革型
结论 企业文化的规则导向和目标导向型文化与交易型领 导的特征维度适配性比较高 变革型领导与革新导向和支持导向型企业文化存在 特征适配性
二、员工行为与企业文化
1. 员工是企业文化建设的基本力量
企业文化建设的过程，本质上就是企业员工在生产经营活 动中不断创造、不断实践的过程
员工不仅是企业文化的创造者，而且也是企业文化 的“载体”，是企业文化的承载者和实践者
二、员工行为与企业文化
2. 将企业文化理念转化为员工行为 文化理念转化为员工行为的主观条件
1 员工对行为情境的判断能力
2
员工的行为技能和技巧
制定分配薪酬和提升员工的标准
招雇、挑选、提升、退休和解雇职工
一、企业领导与企业文化
2. 企业文化对企业领导的培育和塑造作用
1
企业文化培育了企业领导
企业文化促进了企业的成功，为企业领导
2
向企业家的转变创造了条件
3
企业文化塑造了企业领导的形象
4 企业文化影响着企业领导有效的领导过程
一、企业领导与企业文化
d.组织形成背景及发展过程对文化的影响 组织处于不同的发展阶段，其经营战略也不相同，新的战略可导致企业 文化发生变化
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 9.1720.9.17Thursday, September 17, 2020
4
三、公司战略与企业文化
1. 战略管理文化学派的兴起
企业文化与企业战略的关系 企业文化引领企业战略
企业战略打上深刻的企业文化烙印
企业文化提升战略执行力
关系视角的企业文化和战略
a. 文化影响决策风格 b. 文化阻止战略改变 c. 战略中的文化冲突
三、公司战略与企业文化
2. 企业文化对战略管理的影响 企业文化影响企业战略的制定
四、组织环境与企业文化
1. 组织外部环境对企业文化的影响
企业在不同的经济环境中 得以生存，实质是文化上 的契合与适应 组织处在不同的技术环境中，因其内部在 产品设计、生产、分配和销售商品的方式 上的不同，企业文化中有关产品的生产、 经营理念和服务理念会有所不同
员工工作需求的变化要求企业文化随之调整，即从 以保证任务完成为主转变为以挖掘员工潜力为主
企业文化具有 鲜明的个性， 有利于企业制 定出与众不同、 克敌制胜的战 略
每个行业都存在行 业文化，而且行业 之间的文化往往有 着较显著的差异。 因此企业在制定战 略时, 特别是考虑行 业选择时，必须以 目前本企业的文化 现状为基础
三、公司战略与企业文化
2. 企业文化对战略管理的影响 潜在一致是指企业实 施的一组企个织新要业战素文略 会， 发化企生对业很 战略实施的影响 大的变化，但这些变
3. 员工群体行为的塑造
1
激励全体员工的智力、向心力和勇往直前的精神，为 企业创新做出实际的贡献。
2 把员工个人的工作同自己的人生目标联系起来
每个员工必须认识到：企业文化是自己最宝贵的资产，它
3
是个人和企业成长必不可少的精神财富，以积极处世的人 生态度去从事企业工作，以勤劳、敬业、守时、惜时的行
为规范指导自己的行为
旧化企与业企文业化原有与文新化企有业战略之间的关系有四种情况，如图
很不一致是指企业实施一 个新战略，企业的组织要 素发生了很大的变化，而 这些变化与企业原有的文 化又很不一致
潜在一致性
大
Ⅱ 潜在一致
Ⅳ 很不一致
企业组织要素的变化
小
一致是指企业实施一 个新战略，企业的组 织要素变化不大，而 且这种变化与企业原
有文化相一致。
Ⅰ 一致
Ⅲ 不很协调
小
大
企业文化的变化
不很协调是指企业实 施一个新战略，企业 的组织要素变化不大， 但这些要素的变化却 与企业原有的文化不 很协调
三、公司战略与企业文化
3. 文化类型与战略类型的对应匹配
✓企业文化与企业战略的匹配关系 ①内向型文化：总成本领先战略，技术研发战略，质量改进战略。 ②外向型文化：差别化战略，并购扩张型战略。 ③平衡型文化：集中化战略，品牌战略。 ✓企业战略与企业文化的对应关系 ①稳定型战略：以保守型文化为主要基调，倾向于稳中求胜，不愿 冒险，尽可能回避风险，缺乏进取心等。 ②增长型战略：以积极型文化为主旋律，工作情绪高昂，效率较高。 但扩张过快，可能出现内部混乱与危机，必须把握又快又好的发展 节律。 ③紧缩型战略：以消极型企业文化为主要特征，内部员工情绪低落， 没有进取心等。
在建设企业文化时，首先要考虑它是否与组织所在地的当 地文化相融合
四、组织环境与企业文化
2. 组织内部环境对企业文化的影响
a.企业家的个人品格对企业文化的影响
在企业创立初期，企业家的个性特质是企业的一种文化财富；在企业以 后的发展过程中，这些特点会由企业家和高层管理者不断丰富和发展
3
员工的行为习惯
二、员工行为与企业文化
2. 将企业文化理念转化为员工行为 文化理念转化为员工行为的途径——价值观强化
奖赏优于惩罚，表扬优于批评。因此，在引导员 工形成价值观，养成良好行为习惯过程中，一定要 以奖赏为主，辅之以惩罚
及时强化优于延迟强化，人们都有及时得到评价 的心理倾向
二、素
一、企业领导与企业文化
1.企业领导对企业文化的能动作用
➢➢企企业业领领导导在对企企业业文文化化塑的造影过 响程中发挥着核心的作用，并扮演着以下三种角色
企业价 重视、调节、控制企企业业观文化
值观的
念转变
缔造者
对重大事件和的危带 者机头做出反应
企业文 化的实
践者
角色示范、教育和培训
b.管理者的管理理念及管理方式对企业文化的影响
管理者对组织中人性的认识不同，会使他采用不同的管理措施，制定不 同的规章制度，最后导致形成的企业文化也不同
c.组织内部员工素质对企业文化的影响
受教育水平、工作技能水平、需要层次、态度倾向 注意：员工的态度形成后并不是固定不变的，随着新的经验和知识的影 响以及环境的变化，员工的态度倾向也会发生变化
3. 企业领导与企业文化适配特征分析
企业文化类型 领导类型
支持导向型 革新导向型 规则导向型 目标导向型
交易型
变革型
结论 企业文化的规则导向和目标导向型文化与交易型领 导的特征维度适配性比较高 变革型领导与革新导向和支持导向型企业文化存在 特征适配性
二、员工行为与企业文化
1. 员工是企业文化建设的基本力量
企业文化建设的过程，本质上就是企业员工在生产经营活 动中不断创造、不断实践的过程
员工不仅是企业文化的创造者，而且也是企业文化 的“载体”，是企业文化的承载者和实践者
二、员工行为与企业文化
2. 将企业文化理念转化为员工行为 文化理念转化为员工行为的主观条件
1 员工对行为情境的判断能力
2
员工的行为技能和技巧
制定分配薪酬和提升员工的标准
招雇、挑选、提升、退休和解雇职工
一、企业领导与企业文化
2. 企业文化对企业领导的培育和塑造作用
1
企业文化培育了企业领导
企业文化促进了企业的成功，为企业领导
2
向企业家的转变创造了条件
3
企业文化塑造了企业领导的形象
4 企业文化影响着企业领导有效的领导过程
一、企业领导与企业文化
d.组织形成背景及发展过程对文化的影响 组织处于不同的发展阶段，其经营战略也不相同，新的战略可导致企业 文化发生变化
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 9.1720.9.17Thursday, September 17, 2020
4
三、公司战略与企业文化
1. 战略管理文化学派的兴起
企业文化与企业战略的关系 企业文化引领企业战略
企业战略打上深刻的企业文化烙印
企业文化提升战略执行力
关系视角的企业文化和战略
a. 文化影响决策风格 b. 文化阻止战略改变 c. 战略中的文化冲突
三、公司战略与企业文化
2. 企业文化对战略管理的影响 企业文化影响企业战略的制定
四、组织环境与企业文化
1. 组织外部环境对企业文化的影响
企业在不同的经济环境中 得以生存，实质是文化上 的契合与适应 组织处在不同的技术环境中，因其内部在 产品设计、生产、分配和销售商品的方式 上的不同，企业文化中有关产品的生产、 经营理念和服务理念会有所不同
员工工作需求的变化要求企业文化随之调整，即从 以保证任务完成为主转变为以挖掘员工潜力为主
企业文化具有 鲜明的个性， 有利于企业制 定出与众不同、 克敌制胜的战 略
每个行业都存在行 业文化，而且行业 之间的文化往往有 着较显著的差异。 因此企业在制定战 略时, 特别是考虑行 业选择时，必须以 目前本企业的文化 现状为基础
三、公司战略与企业文化
2. 企业文化对战略管理的影响 潜在一致是指企业实 施的一组企个织新要业战素文略 会， 发化企生对业很 战略实施的影响 大的变化，但这些变
3. 员工群体行为的塑造
1
激励全体员工的智力、向心力和勇往直前的精神，为 企业创新做出实际的贡献。
2 把员工个人的工作同自己的人生目标联系起来
每个员工必须认识到：企业文化是自己最宝贵的资产，它
3
是个人和企业成长必不可少的精神财富，以积极处世的人 生态度去从事企业工作，以勤劳、敬业、守时、惜时的行
为规范指导自己的行为
旧化企与业企文业化原有与文新化企有业战略之间的关系有四种情况，如图
很不一致是指企业实施一 个新战略，企业的组织要 素发生了很大的变化，而 这些变化与企业原有的文 化又很不一致
潜在一致性
大
Ⅱ 潜在一致
Ⅳ 很不一致
企业组织要素的变化
小
一致是指企业实施一 个新战略，企业的组 织要素变化不大，而 且这种变化与企业原
有文化相一致。
Ⅰ 一致
Ⅲ 不很协调
小
大
企业文化的变化
不很协调是指企业实 施一个新战略，企业 的组织要素变化不大， 但这些要素的变化却 与企业原有的文化不 很协调
三、公司战略与企业文化
3. 文化类型与战略类型的对应匹配
✓企业文化与企业战略的匹配关系 ①内向型文化：总成本领先战略，技术研发战略，质量改进战略。 ②外向型文化：差别化战略，并购扩张型战略。 ③平衡型文化：集中化战略，品牌战略。 ✓企业战略与企业文化的对应关系 ①稳定型战略：以保守型文化为主要基调，倾向于稳中求胜，不愿 冒险，尽可能回避风险，缺乏进取心等。 ②增长型战略：以积极型文化为主旋律，工作情绪高昂，效率较高。 但扩张过快，可能出现内部混乱与危机，必须把握又快又好的发展 节律。 ③紧缩型战略：以消极型企业文化为主要特征，内部员工情绪低落， 没有进取心等。