【精品】企业文化(陈春花)课件

20 年 月 日A4打印 / 可编辑第一章企业介绍企业文化及理念第一章、企业介绍、企业文化及理念一、公司简介（一）公司概况上海联保作物科技有限公司系集团总公司，位于国家级高科技创业园区——浦东新区张江高科张衡路1000弄润和国际商务总部园内。

园内环境优美，集欧式别墅建筑和花园布局于一身。

集团下辖四个子公司，分别为联合利农（香港）有限公司；上海山都丽国际贸易有限公司；联保作物科技有限公司；山都丽化工有限公司，成立于1993年。

集团于2007年新成立“联保作物科技有限公司”子公司，注册资本为5000万元，为国家级高新技术企业。

公司位于郑州市空港台商投资区豫港大道，占地面积130亩，一期工程建筑面积30000平方米，总投资9650余万元。

公司是由“联合国水基化绿色农药剂型开发中心”提供技术支撑，是集研发、生产、销售和植保技术服务于一体的高科技农药企业。

联保作物科技有限公司主营水基化农药和生物制剂，山都丽化工有限公司主营农药原药及中间体、上海山都丽国际贸易有限公司主营外贸业务，三者隶属于“上海联保作物科技有限公司”，资源和产品互补。

（二）人员状况公司现有员工400余人，其中水基化产业基地员工145人，科技人员46名，高中级技术研发人员22人，博士2人、硕士8人，常年外聘国内、外权威专家10人。

（三）经营状况公司是国内最大的磺酰脲类除草剂原药生产企业，生产和销售产品包括除草剂、杀螨剂、杀虫剂、杀菌剂、植物激素五大类原药和制剂。

主要产品有：1.除草剂噻吩磺隆、烟嘧磺隆原药及其制剂阔星、天星、玉草丹、油乐乐。

2.杀菌剂三唑锡原药及其制剂三唑锡、霸螨王等。

3.杀虫剂高效氯氰水乳剂，顽蚜净。

4.以及植物生长调节剂、生物微肥、生物农药阿维菌素系列等。

5.公司拥有近200个农药剂型产品，其中水基化绿色农药和高技术产品占75%以上。

（四）科技投入6.公司始终重视科技投入和企业创新能力建设，连续4年平均每年投入的科技经费占年销售收入的6.1%。

同学：工作是你最好的大学
• 入职培训有益于谁？ • 最喜欢的一句格言？ • 从工作中能学到什么 • 不是不够努力，而是缺乏学习 • 是否经历过培训，人的价值不一样 • 培训意味着企业对员工重视和关注
• 通用电气公司的研发中心和企业大 学，每年经费超过10亿美元，每年 培训各级员工超过1万人。韦尔奇 不但参与制定研修计划，并且每月 还要亲自担任讲课。
• 企业文化建设充分发掘人力资源效率，通 过管理方法和职业发展辅导，塑造员工个 人和企业群体的“企业人格”，这是竞争 对手无法模仿复制企业能力资源，代表着 企业发展的文明程度，决定了企业永续发 展的可能性。
• 企业文化建设是代表企业利益的、代表员 工利益的，也是代表社会利益的。
• 文化是我们的存在方式： • 1.一切因学习而获得 • 2.日新月异，集腋成裘 • 3.卓越是一种习惯
• 文化体现出时代特征和群体差异 • 社会化，职业化 • 现代化，多元化
文化是人类的特征
• 动物的天然行为，从人的角度观 察，会体会到温暖、快乐等人文 感受。
• 任何事物，因为人的参与、观察、 影响和评价，具备文化特征，文 化就是人类文明的过程和表现。
• 文而化之，因文而明 • 现在你进入了企业。。。 • 文化是人类社会的产物，关注和
（目标第一，绩效导向，关心上司，高效协作，培训提升，共赢成长）
企业文化建设
• 1.一切为企业目标服务 • 2.形式载体，制度激励 • 3.刚柔并济，日新月异
• 从管理到领导 • 法定权威与精神领袖竞合 • 首先要形成企业文化建设的
共识，形成舆论氛围。 • 充分利用专职部门人员、内
刊网站等各种工具和手段， 由点到面的持续改善，逐步 推进文化建设。
• 五位评委的偏好分别是： • 1.戴眼镜 • 2.短发 • 3.戴手表 • 4.女性 • 5.穿较长的外套

理的伦理理念为核心，企业在处理内、外利益相关者关系 中的伦理原则、道德规范及其实践的总和”。它作为一种 价值观念内涵于企业活动之中，包括管理伦理、经营伦理、 竞争伦理、质量伦理和职业伦理等方面的内容。
1.3 企业的社会角色
1.3.2 企业伦理
（3）企业伦理的特征
1
企业伦理是关于企业及其成员的行为规 范的总和。
——托马斯•弗里德曼《世界是平的：21世纪简史》
1.1企业的全球化与本土化
家乐福的国际化
北美：大包 装、汉堡
家乐福
中国： 日本： 小包装、 抗震 瓶装水 措施
1.1企业的全球化与本土化
1.1.2中国公司的出海
2000年以前
中国公司国际化入门期：以民营企业为主，采 取OEM，ODM等产业链低利润的融入世界
• 竞合的基本观点是:为了更好地竞争需要进行一定程度的协调与合作，建立互利互惠的竞合关 系
1.3 企业的社会角色
1.3.1 企业社会责任
（1）企业社会责任的兴起与发展 （2）社会责任的内涵
阿奇·卡罗尔（Archie B.Carroll）则认为，企业社会责任意指某一特 定时期社会对组织所寄托的经济、法律、伦理和慈善的期望。（经 济责任，法律责任，伦理责任，慈善责任）
• 2013年9月3日，曾经不可 战胜的诺基亚被微软收购
危
诺基亚危机管理的成与败
1.2 动态复杂的生存环境
1.2.3 员工差异化
人口老 龄化
新生代 挑战
员工差 异化
经验 知识 能力 态度 价值观 信念意志力
1.2 动态复杂的生存环境
1.2.4 管理创新
《经济发展理论》首先提出了著 名的“创新理论”。该理论认为， 创新是对生产要素的新的组合， 是使人力和物质资源拥有更大的 物质生产能力的活动；创新是创 造一种思想，一种资源。

员工激励作用
企业文化可以激励员工实现个人和团队目标，提高工作满意度和投入度。 通过正向激励和认可，鼓励员工发挥创造力和创新思维，以达到业务成果。
公司成功的影响
有效的企业文化是成功的关键，可以提高企业的绩效和竞争力。
1 员工忠诚度
增加员工对公司的忠诚度 和长期留任，减少人力资 源成本。
2 创新和协作
达企业文化的重要性。
3
员工参与
为员工提供参与文化塑造的机会，共同 制定和传递价值观。
全面推广策略
内部沟通
利用内部媒体和活动，增加员工对企业文化的 了解和参与度。
奖励和认可
通过奖励和认可机制，激励员工积极参与和贡 献公司文化。
培训和教育
为员工提供培训和教育，帮助他们理解和应用 企业文化。
持续改进
定期评估和调整企业文化，以适应不断变化的 市场和员工需求。
1 员工激励
提供积极的工作环境和福 利待遇，增加员工满意度 和工作效率。
2 客户关系
树立公司形象，建立长期 关系，获得客户信任和口 碑推荐。
3 创新和变革
鼓励员工的创造力和冒险 精神，推动持续改进和成 功创新。
建立方法
1
价值观和使命
定义公司的核心价值观和使命，使员工
领导示范
2
理解并共同追求。
领导层要以身作则，通过行为和决策传
企业文化
企业文化是组织内共享的价值观、信念和行为准则，它塑造了企业的身份和 认同。
定义
企业文化是组织内共享的核心价值观、信念和行为准则，体现了企业的核心思想和独特性。 有效的企业文化鼓励创新、发展个人和团队，促进员工的忠诚度和公司的长期成功。

重要性
企业文化是公司的灵魂，能够激励员工、吸引客户、增强竞争力。

战略意图与企业文化
❖ 愿景与领导人的理想 ❖ 使命与企业价值观 ❖ 基本目标与企业精神
企业文化是胶水， 是企业的凝聚剂
企业文化：企业管理的软件
❖ 企业文化：企业内人们的信念、
企业文化的内涵
--价值观念 --道德准则 —风俗习惯
--行为规范 --思维方式 --企业精神
永保持续经营的企业文化
❖ 永保持续 ❖ 企业文化
企业家素质
❖ 做正确的事(Do the thing right) ——效益
决策：民主化 ❖ 正确的做事(Do the right thing)
——效率 实施：专制化 勇气：赌徒 科学方法：教授
胆略 问题：为什么有些企业不能持久？
主要内容
❖ 企业文化理论与实践兴起的背景 ❖ 企业文化的重要性 ❖ 文化与企业文化：定义、内涵和联系 ❖ 案例 ❖ 美、日企业文化比较 ❖ 先进企业文化的建立、CIS系统 ❖ 几个问题的探讨
视听识别
基本要素
企业名称 品牌标识 标准字 标准色 企业歌曲 标语口号 语言
应用要素
建筑 设备 办公器具 旗帜 衣着制服 产品包装 广告 展览
美国的民族文化讨论
❖ 特点 个人主义：尊重 人的价值 首创精神 劳动成果 富于开拓创新精神 过分强调会造成人与人之间的分离
❖ 原因 移民文化
结构 Structure
共同的 价值观 Shared Value
人员 Staff
体制 System
作风 Style
❖ Strategy:如何获得和分配资源 ❖ Structure：分权还是集权 ❖ System：信息在企业内如何传递 ❖ Skill：如何处理人际关系
❖ Staff：企业内的所有人员 ❖ Style：企业作风 ❖ Shared value：全体员工所认同的价值观

法治管理 中 人治管理
流程导向
西 职能导向
Chen Chun Hua 2005
中国理念,西方标准
人
以人为本 等级
以岗位为本 平等
以执行为本 以目标为本
制度
▪此时的企业管理特色就从“以人为本”转移到了“以执行为本”；这就 是先锋企业在短短十多年的企业经营中形成的管理方式。
▪在强调“人和人之间的和谐”的中国文化氛围的背景下，我们关注到这 些先锋企业的管理法则，这些“法”在企业的表述和执行过程中都突出 应用“移情于法”的管理方式，《华为基本法》自然成为我们探究的焦 点。
低
协
作
顾客需求基础上的竞 争驱动
突破性企业重组 形成战略联盟
经营改进 建立合作伙伴
初始方案和 快速制胜
低
获得并控制导入资产 快速顾客需求反应 企业内外的利益联盟
全区域的采购合并 针对政府措施,竞争对手 而导致的市场变化
Chen Chun Hua 2005
渠道驱动
持续融入 市场手段
完善销售及 市场组织
品牌重心 渠道驱动
确立针对各市场、 区域的渠道
渠道体制
渠道建构
渠道区分及管理
渠道运作
驱动经销商： 利益及支持服务
沉淀形成稳定的渠道成员
Chen Chun Hua 2005
成就“行业先锋”企业的四个导入因素
导入因素之四：利益共同体－－企业的发展战略
利益共同体
实现与政府的利益
政府与企业相互促进作用下共 同消除障碍
▪政府行为和企业行为统一到市 场选择的共同目标下 ▪企业着眼长远发展 ▪企业表现出重视政府决策的气 质 ▪企业与政府之间可以通过运用 每一个可能的工具和方法来确 保双方的努力是成功的。

我常常看到的情况是，刚刚创业的公司很有朝气，对市场以及内部管理均有很好的把握，但是却不能长寿； 有高素质的人才、巨大的市场、合理的选择、有创意的领导人以及资金的支撑，可是结果却不能令人满意。
对于此，我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。我 开始意识到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。
我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。我开始意识 到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。事实上，我们感到企业 有必要进行一场实实在在的文化变革，以使企业更有竞争力。
真正令人高兴的是，中国越来越多的企业企业文化建设，海尔集团的“海的文化”以及人人是“创客”的组 织文化，TCL集团提出“鹰的重生”，联想集团的“发动机文化”，腾讯“通过互联提升人类生活品质”的文化， 华为公司塑造全新企业文化的“华为基本法”等。这一切对中国企业文化的发展，起到了一个又一个标竿的作 用。
目录
目录
总序 比使命更重要的是行动 前言 绪论 源起与研究的目的001 30多年的中国企业发展003 中国企业文化发展概括004 企业文化分析的目的006 什么是企业持续成长的关键007 第1章 企业文化：被漏掉的一环008 被文化所包围009 文化为何被忽略012 中国正向全球化经济转型014
自己在管理学研究领域已经走过了20多年，其实AMJ编辑的话题，也是我一直的话题，我总是感觉中国管理 研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献，中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的 观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里，管理研究贡献价值需要三个条件：一是企业实践的优秀案例；二是对重大规律性问题的 认识；三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中，已经显现出来，或者可以说中国管理研 究贡献价值的基本条件已经具备，但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢？有人认为是语境的问题， 有人认为是研究范式的问题，这些也许是问题，但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问 题。

导语：在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位、由地位决定的价位以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的是产品自身的文化含量。

文／陈春花全球社会与商业环境发生着巨大的变化，我与大家分享三点：第一，全球经济和企业的发展面临着更为复杂的结构不确定性；第二，中国正在从国内到全球开启一项基于「命运共同体」模式的全球共赢的新全球化进程，并正在涌现对全球商业与管理具有标杆影响力的「现象级」企业，如华为、海尔、阿里巴巴、腾讯、联想等；第三，互联网技术的普及，对传统组织的企业和新形态企业来说既带来了机遇，也带来了挑战。

面对巨变，在我们分析中国企业与跨国企业之间的差异时，往往将其归结为文化的差异和价值观的差异。

特别是丰田的精益制造、谷歌的创新组织、可口可乐百年不老泉的神话，让我们越来越多地感受到，除了产品、战略以及内部运营管理之外，还需要在企业文化上构建能力，没有价值观的推动以及文化的认同，企业无法走到更远、更高的位置。

在这个背景下，企业文化管理成为企业管理者需要掌握和理解的必备知识，今天我们追本溯源探讨这个话题。

1、企业文化的作用企业文化的产生和存在，对推动企业取得良好业绩有着非常重要的作用。

优秀的企业文化，可以理顺组织内部价值差异，提高组织运作效率，增强组织承诺和团队士气。

企业通过企业文化，可以提升整体形象和品牌信仰，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，继而提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长，实现基业长青。

众所周知，如果没有持续业绩，企业就无法承担企业公民的社会责任（如减少失业率、保持社会稳定、创造更多的价值衍生机会等）。

如果业绩失败，企业领导者就会被股东、政府、员工、消费者和公众怀疑，会被质询、审查罢免甚至驱逐。

企业文化作为提升企业业绩的重要因素，存在于任何企业，只是有强有弱、有优有劣、有隐有显。

优秀的企业领导者在领导企业一段时间后，往往能让弱势的文化变强大，让零散的文化变系统，让优秀的文化变卓越。

失败案例
总结词
某公司的企业文化强调个人英雄主义，缺乏团队协作精神，导致公司发展受阻 。
详细描述
某公司倡导员工追求个人成就和荣誉，缺乏团队协作精神。员工之间存在竞争 关系，缺乏有效的沟通和合作。这种文化使得公司内部存在很多矛盾和冲突， 导致公司发展受阻。
01
总结与启示
陈春花对企业文化的总结
企业文化是企业的灵魂，是推 动企业发展的不竭动力。
企业文化类型
创新型企业文化
强调创新、开放、灵活和适应性 ，鼓励员工敢于尝试和冒险，追
求卓越。
稳健型企业文化
注重稳定、规范和秩序，强调诚信 、责任和团队合作，追求长期发展 。
家族型企业文化
注重亲情、友情和人情，强调忠诚 、互助和奉献，追求和谐与团结。
01
陈春花的企业文化 观点
企业文化塑造
1 2
企业文化塑造是组织发展的核心
工作经历
先后担任华南理工大学工商管理学院助教、讲师、副教授、 教授
曾担任华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院 执行院长国内外学术期刊收录和引用
主持和参与多项国家级、省部级 课题研究，为政府和企业提供决
策咨询
获得多项教学和科研成果奖项， 其中包括广东省哲学社会科学优 秀成果奖、广东省科技进步奖等
企业文化传承
企业文化传承是保持组织稳定的关键
01
陈春花认为，企业文化的传承是保持组织稳定和发展的重要因
素，有助于维持组织的连贯性和一致性。
企业文化传承需要定期的培训和教育
02
陈春花提倡，企业应该通过定期的培训和教育活动，不断向员
工灌输企业文化价值观。
企业文化传承需要领导层的示范作用
03

• 歌德：“谁想成就大事，必须振作精神。从自我限定中看得出真正的大师”
.
第一的力量
CHENCHUNHUA
• 两个世界级短跑手，一个集中在100米，另一个则同时跑100、200、 400、800米
• 一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二
• 世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功”
• 第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功
• 歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多“几乎同样好”的歌 唱
演员却只能维持简单的生活
在一个窄的领域成为第一，比在一者的思维方式对了，后者错了！
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品牌价值
• 可口可乐 • 万宝路 • 麦当劳 • 迪斯尼 • 索尼 • 柯达 • 英特尔 • 吉列 • 百威 • 耐克
来源：R. Koch
成为你自己领域中的比尔•盖茨
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CHENCHUNHUA
第二原则：找准焦点
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第二条原则：找准焦点
CHENCHUNHUA
• 找准焦点，才能把力量发挥出来 • 企业：要不断地寻找 / 更新企业发展的突破点 • 个人：放弃“全面发展” • 军事学的第二条原则：“出其不意”
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集中 - 聚焦 - 深入
• 周伟焜：我们面对市场，还是靠我们的销售代表，靠我们的 服务人员，他们要想办法了解客户的需要，把我们的硬件、 软件和服务等能力整合在一起，来做客户所需要的事情。其 中最关键的是，我们的销售人员、服务人员能力强不强。
.
• 对市场有清醒的认识
• 不断超越自我的技术 • 总持有成本不断降低 • 应用解决方案可靠性 • 网络化、数字化 • 服务的专业化
保守估计23年救市救活历次经济危机周期金融危机的本质冬天的作为世界经济chenchunhua20211929年大萧条125万家倒闭25万家1929年1933年125万家472亿消失1036亿1929年1933年564亿40下降1001929年1933年60gdp银行消费?拯救银行?货币改革?汇率改革1933年罗斯福新政下跌触底巩固恢复1929193319351939美国经济总量救市只是阻止了经济下滑的速度但真正恢复还得依靠市场本身的力量chenchunhua2021历次金融危机总结上世纪80年代以来金融危机起止时间危机源头危机类型政府救市年美国储贷危机198692房地产银行业危机1989日本金融危机1990s房地产银行业危机1998英国英镑危机199293汇率货币危机北欧危机199193房地产银行业危机1992亚洲金融危机199798汇率货币危机199899汇率货币危机巴西金融危机199899外债货币危机平均周期银行业危机

陈春花：成功公司所走的一条路——企业文化塑造（深度）刚刚创业的公司很有朝气，对市场以及内部管理均有很好的把握，但是却不能长寿；有高素质的人才、巨大的市场、合理的选择、有创意的领导人以及资金的支撑，可是结果却不能令人满意……20多年来，我试图理解为什么有的企业组织不能运作得更好。

我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。

我开始意识到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。

通过对一些成功公司的深入了解，我发现了一条路——企业文化塑造。

其他人也许视其为可有可无或太过艰难的一条路，或许不能完全解决组织的运作问题，但是，它给组织带来了一种可行的方法，可以了解到我们能够做到什么程度，能够创造出什么样的公司组织。

真正令人高兴的是，中国越来越多的企业关注企业文化建设。

华为公司塑造全新企业文化的“华为基本法”，腾讯“通过互联网提升人类生活品质”的文化，联想集团的“发动机文化”，海尔集团的“海的文化”以及人人是“创客”的组织文化，TCL集团提出“鹰的重生”等，这一切对中国企业文化的发展，起到了一个又一个标杆的作用。

为此，我们感到企业有必要进行一场实实在在的文化变革，以使企业更有竞争力。

1文化已经把企业和消费者团团包围我们在与企业打交道时，这些企业文化最明显、最不同寻常的性质会引起我们的极大兴趣：苹果集团以及其他高新科技公司异于传统的经营方式，IBM公司经销商们的传统服装，华为公司人员专业化的经营方式，海尔维修人员整齐的穿着和严谨的作风，本田公司、松下公司员工们对公司和企业产品的热诚，麦当劳销售人员的青春活力，宝洁的员工们对公司和企业产品的自豪，各具特色。

我们身居其中，更可以感受到企业文化那实实在在的力量。

企业文化的发展与美国企业创新发展近乎同步进行。

在20世纪80年代，美国在经济高速发展之后，遭遇到了日本企业的强烈冲击，日本企业以其良好的管理、优质的产品和团队精神，对美国企业构成了强大的威胁。

关注员工心理健康，打造积极向上的工作氛围
企业文化落地的实践与探索
探索跨文化管理，适应全球化发展趋 势，提升企业国际竞争力
不断反思与调整企业文化建设方案，确 保与时俱进
Part
04
企业文化与企业管理
企业文化与战略管理的关系
企业文化是战略管理的基础
01
优秀的企业文化能够激发员工的创造力、凝聚力和执行力，为
4. 落地实施
将企业文化融入企业运营管理的各个方面，确保执行到位
企业文化建设的步骤与方法
问卷调查
收集员工意见，了解企业文化现状
专家咨询
邀请企业文化专家进行诊断和指导
企业文化建设的步骤与方法
案例研究
借鉴成功企业的文化建设经验，提炼 适合自身的方法
员工培训
通过培训课程提升员工对企业文化的 理解和认同
品牌管理对企业文化的传播
通过品牌管理，可以将企业文化传递给消费者和社会公众，增强企 业的知名度和美誉度。
企业文化与品牌管理的融合
将企业文化与品牌管理相结合，可以打造独特的品牌个性和品牌文 化，提升企业的核心竞争力。
Part
05
企业文化的传承与创新
企业文化的传承机制与路径
传承机制
通过企业内部的组织、制度、流 程等，将企业文化进行传递和保
促进企业可持续发展
企业文化是企业的灵魂，能够引导企 业在不断变化的市场环境中保持正确 的方向，实现可持续发展。
企业文化的发展历程
初始阶段
企业文化处于自发形成阶段，缺 乏明确的价值观和行为准则。
创新阶段
企业文化不断与时俱进，适应新 的市场环境和企业发展需求，实 现文化的创新和发展。
觉醒阶段
企业开始意识到企业文化的重要 性，并进行初步的建设和培育。

• 形象鲜明 • 归宿感、认同感 • 培育新员工、激励员工 • 引导与塑造行为 • 自信、自豪感 • 促进企业目标
2020/5/17
有效的企业价值观（３）
• 积极、乐观 • 努力进取、勇于创新 • 知错能改 • 知识更新、新陈代谢 • 言行一致、健康成长 • 跟着时代走
2020/5/17
如何塑造企业文化（４）
组织及其环境
• 一般环境
– 经济条件 – 政治条件 – 社会条件 – 技术条件 环境对管理实践的影响
2020/5/17
Chenchunhua.组织与管理
国际管理：响应全球环境
• 变化中的全球环境 • 组织走向国际化
2020/5/17
Chenchunhua.组织与管理
第四部分 跨文化管理
2020/5/17
跨文化管理的认识
跨文化管理 • 跨文化管理：指以不同文化背景为条件并根
据这不同文化背景为依据而进行的管理过程 • 了解
– 不同文化背景的差异性与共融性 – 不同文化对于管理目标的作用
2020/5/17
跨文化沟通注意的问题
• 跨文化沟通：指接受者与发出者具有不 同的文化背景
• 注意
– 了解不同的文化特征 – 了解语言和非语言沟通 – 真正了解自己 – 整体的沟通效果要给予足够的重视
– 对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量 – 一般环境：组织外的一切 – 具体环境：与实现组织目标直接相关的那部分环
境 – 环境的不确定性
2020/5/17
Chenchunhua.组织与管理
组织及其环境
具体环境
– 供应商 – 顾客 – 竞争者 – 政府 – 压力集团
2020/5/17
Chenchunhua.组织与管理

“经营〞是用有限的资源，创造一个尽可 能大的附加价值，再用附加价值来满足人们 无限的需求。
经营的四个根本元素
四个根本元素： 顾客价值 有竞争力的和合理本钱 有效的规模 深具人性关心的盈利
第一个元素：顾客价值
“顾客价值〞不是一个概念，而是一种战略思维，是 一种准那么，这个准那么和思维用另外一个方式来 表述就是“以顾客为中心〞，“以顾客为中心〞的 思维方式涵盖着这样的思考：
在业务的运营过程中，坚 持以客户为中心的战略
通过客户互动最大程度的洞 察客户
充分利用ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ会化 和移动商务
通过提升，扩大和重新定义客户 价值来驱动增长
客户
通过提升商务的各个环节的效率 来提高利润
同步调整价值链
为客户和合作伙伴提升 合作和可视化能力
两个维度的反思
第一，企业的努力方向是否和行业开展的内在规 律想契合：符合顾客的期望；
第二，企业如何设计产业价值链
企业对策
如果我们决意不做改变，也不愿意 驶入这条新型的高速公路上，那么其他公 司就会满足消费者的需求
数字化浪潮正席卷全球，从模拟技术到数字技术，是整个消费电子行业技术开展的 方向。于是，三星决心从大规模制造转向基于数字技术的自有品牌。
三星制定了新的品牌战略，确立了新的品牌愿景“引领数字融合革命〞，致力于领导全球 数字集成革命潮流。紧密围绕这一品牌愿景，三星提炼出了“数字世界〞 (“Digital All〞)的品牌核心价值，给品牌注入“e公司、数字技术的领先者、高档、高价值、时尚 〞等新元素，使品牌内涵与进军高端数字化产品、追求高附加值的战略相适应，彻底改变 三星品牌过去 “低档、陈旧〞的印象，使三星展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形 象。
讨论要点

环境 期待
企业 传统 企业价值观 定位区间
（二）企业价值观与员工价值观的契合
1、企业领导人的言传身教
2、与员工进行沟通、辅导并达成共识 3、在员工招聘中增加价值观考察环节 4、将企业核心价值观融入制度建设和流程建设之中 5、确立并落实为成员的行为考核标准
6、部门与团队氛围建设与维护
核心价值观
案例:
二、企业精神
1、企业精神的概念 （2）企业精神与企业价值观
“企业精神”和“企业价值观”既相联系又相区别。企 业精神决定于企业价值观，是对企业价值观的个性张扬， 能够把抽象的企业价值观诠释、演绎为一种具体的信念， 对增强企业向心力和凝聚力，将企业各方面的力量集中到 企业的经营目标上来起到重要的引导和激励作用。二者的 区别之处在于：“价值”是关系范畴，“价值观”是关于 “价值对象的哪些属性能够满足价值主体的什么需要”的 看法；价值关系是客观的，先进的价值判断以正确地反映 这种客观关系为前提。“企业精神”是状态范畴，是描述 一个企业全体(或多数)职工的主观精神状态的；塑造企业精 神，主要对思想境界提出要求，强调人的主观能动性。
一、 企业价值观
3、企业价值观的构成层次及内容
（2）企业价值观内容
一、 企业价值观
3、企业价值观的构成层次及内容 （3） 企业核心价值观
• 企业核心价值观是指在企业的价值观体系中处于 核心位置的价值观，其对企业的持续发展有重要 的指导意义。 • 企业的核心价值观通过影响组织的行为来实现企 业的长足发展。
个人价值观的分类
• 美国学者罗克奇（Milton Rokeach） “罗克奇价值观
调查问卷”（RVS）
• 终极价值观 & 工具价值观 • 终极价值观（Terminal values），指一种期望存在的 终极状态，是一个人希望通过一生而实现的目标。 • 工具价值观（Instrumental values），指个体偏爱的 行为方式或实现终极价值的手段。

跨文化沟通
• 拥有不同文化背景的人们之间的沟通。跨国经营中的跨文化参与及融 合，意味着通过跨文化沟通与跨文化理解，达到跨文化和谐的具有东 道国特色的经营管理模式。
• 有效的跨文化沟通的影响因素主要有：（1）语言环境（2）生活环境 （3）精神环境（4）人际环境 （5）法律环境。有效的跨文化沟通原 则主要有：（1）因地制宜原则（2）平等互惠原则（3）相互尊重原 则（4）相互信任原则（5）相互了解原则（6）共同发展原则。
权力距离 • 在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的 程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等。
不确定性避 • 在任何一个社会中，人们对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到
免
面对的是一种威胁，从而总是试图加以防止。
个人主义与 • 人们关心群体成员和群体目标（集体主义）或者自己和个人目标的程度（个人 集体主义 主义）。
• 使员工了解并学会尊重各国不同的文化以及由此导致的人们不同的价值观 念，不带有任何成见地观察和描述文化差异，并理解文化差异的必然性和 合理性，最终能转化为企业的竞争优势。
• 包括：文化教育、环境模拟、文化研究、语言培训等。
人才本土化
• 本地化战略除了包括尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚之外， 最重要的是聘用能够胜任的本地经理，这样可以很好地避免文化冲突，顺 利开展业务。
No 韧和节俭。短期(duǎn qī)导向是指与过去和现在相关的美德培养,尤其是尊重传统、爱“面子”和履行社会义务。普遍主义与特殊主义。关系
特定与关系散漫。第13页/共14页
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克拉克洪，斯乔贝克
Klukhohm & Strodtbeck 《价值(jiàzhí)取向的变奏》