第一章管理者与管理
1.描述管理者与作业人员的区别
管理者指导组织内其他员工的活动。管理者有着各种各样的称谓，如监工、部门、经理、系主任、部门经理、副总裁、总裁以及首席执行官等。而作业人员不执行管理的职能，他们直接从事某项具体工作或人物，不负有管理其他员工行为的职责。
2.解释管理的含义
管理是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地将工作做好的过程。这些基本活动是：计划、组织、领导、控制。
3.区分效率与效果
效率是指利用最小的资源代价完成活动。效果是成功地完成活动，即实现目标。
4.描述管理的4个基本过程
计划（制定目标）、组织（决定如何达到目标）、领导（动员）、控制（监督活动）
5.划分管理者的层次，并阐明每个层级的管理者的主要工作职责
管理者的3个层级分别是基层管理者、中层管理者和高层管理者。基层管理者处在管理层级的最低层，他们的基本任务是指导作业人员的日常活动。中层管理者是处于基层管理与高层管理层级之间的管理者。中层管理者通常要管理其他的管理者，还可能管理一些作业人员。中层管理者的基本职责就是把高层管理者所设定的目标转化为基层管理者的具体活动。高层管理者位居组织的最高层，他们主要负责关于组织发展方向的决策和制定影响全体员工的政策。
6.概括管理者所担当的几个主要角色
明茨伯格认为管理者所执行的角色或行为有10种。他把这些角色分为3类：
○1与人际关系有关的角色（如挂名者、领导者、联络者）；
○2与信息传递有关的角色（如监督者、传递者和发言人）；
○3与制定决策有关的角色（如企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者）。
7.说明要成为一名成功管理者所具备的4项基本职能
○1理念技能：分析与判断复杂形势的能力
○2人际关系技能：与他人协作和了解他人的能力
○3技术技能：应用专业技术的能力
○4政治技能：提升一个人的地位、建立权力基础的能力
(一)泰勒
书名《科学管理原理》他被称为“科学管理之父”
科学管理：应用科学方法确定从事某项工作的“最佳方法”。
管理四原则：
○1为每一个工人的工作要素建立一个科学方法，用以代替过去的经验方法；
○2科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和开发（而在以往，则是由工人自己挑选工作，并尽其所能进行自我培训）；
○3与工人之间进行诚心友好的合作，以确保所有的工作都能按已建立的科学原则去做；
○4管理者与工人之间在工作和职责的划分上几乎是平等的。管理者要把那些自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（以往，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）。
(二)吉尔布雷斯夫妇
○1专门从事疲劳和动作研究，“动作专家”。
○2弗兰克最着名的实验室有关如何省略砌砖动作数目方面的研究
○3工人操作分解为17种基本动作，吉尔布雷斯称之为“分解动作”
○4主要贡献：鼓舞了士气，改善了员工健康，体现了管理层对工人的关心。(三)霍桑
○1人力资源学派对管理最重要的贡献来自于霍桑研究；
○2霍桑效应：影响个人工作行为的不是工作条件，而是社会规范或者小组的标准。○3贡献：改变了过去认为雇员与机器没有差别的思想。
第二章当今世界的管理
1.以全球化的视角来审视管理的重要性
竞争者不再局限于国界之内。新的竞争者可以在任何时候出现于世界上的任何一个角落。因此，若想企业不败，经理必须以全球化的视角来考虑问题。他们必须准备应对带来的改变，并能够与各种不同文化的人们一起工作。
2.解释“企业家创业精神”
“企业家创业精神”是指那些独立性较强的个体，他们通过开创一项风险事业，计算风险，坦然接受创业中的错误与事实。
第三章计划的基础
1.定义什么是计划
计划就是决定目标并以最好的方式达到这些目标的过程。
2.解释计划工作可能产生的作用
计划能够给出方向、减少变化所带来的影响并将浪费和冗余最小化，计划建
立起了标准，便于管理者控制。
3.区别战略计划与战术计划
○1战略计划涵盖的时间较长（一般在五年以上），内容也更为宽泛，并包括正式目标；
○2战术计划涵盖的时间较短，主要关注的是特殊目标并且假设这些目标是已知的。
4.定义目标管理以及它的一般要素
目标管理（MBO）是一个系统，由员工与上司共同制定具体的绩效目标；达到目标的过程要定期回顾，报酬分配必须建立在这一过程的基础上。MBO计划的四个一般要素是：目标明确、参与决策、明确的时限、绩效反馈。
5.描述四种主战略
○1成长战略：提高组织的运作水平；
○2维持战略：在组织中不进行显着的改变；
○3收缩战略：缩减组织的规模或经营多样化；
○4混合战略：同时运用两种或两种以上的主战略。
6.解释SWOT分析方法
SWOT分析方法是指分析组织的内在优势和劣势，以及外部的机会和威胁，从而确定组织可行的业务。
第四章决策
1.描述决策过程中的几个步骤
决策制定包括八个步骤的过程：○1识别问题；○2确定决策标准；○3确定决策标准权重；○4拟定备选方案；○5分析方案；○6选择最佳方案；○7实
施方案；○8评价决策效果。
2.识别理性决策模型中的假设条件
理性决策模型假定决策者能清除识别问题、无目标冲突、了解所有的选择、有明确的偏好顺序、保持所有偏好的一贯性、不存在时间或成本约束，以及最终选择一个使他或她的经济回报最大化的方案。
3.理解确定性、风险和不确定性以及其与决策之间的关系
确定性指的是由于各种方案的可能结果是已知的，因此管理者能够做出精确的决策。由于这种情况并不常见，风险性要求对可能产生的结果估算概率。如果决策者对问题既没有清楚的了解，又不能对可能产生的结果估算一个合理的概率，那么，管理者必须在不确定条件下决策。
4.区分决策问题的两种类型，识别解决这两种问题的方法
管理者会遇到结构性问题和非结构性问题。结构性问题是直观的、熟悉的和易确定的，并可采用程序化决策来解决的问题。非结构性问题是新的、非常规的、包含模糊和不完整信息的那些问题，适用于非程序化决策。
5.说明团体决策的优点和缺点
○1优点：信息更加完整，方案更多，方案的接受程度更大，以及更具有合法性；
○2缺点：浪费时间，可能被少数人所左右，产生遵从的压力并使责任模糊不清。
第五章组织设计的基础
1.识别和定义组织结构的六种基本要素
○1工作专业化：将一项工作的每一步骤交给一个不同的人完成，而非由一
个人完成全部工作；
○2指挥链：一位员工只允许向一个上级汇报的管理原则；
○3管理幅度：一位经理能有效管理的员工数目；
○4职权（管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力）和职责（完成指定任务的义务）；
○5集权（决策由高层管理做出）与分权（决策制定权下放到组织中的最底层）；
○6部门划分：按照职能、产品、顾客、地理或流程划分组织活动。
2.描述工作专业化的优点和缺点
○1优点：体现在经济效率方面。它使不同员工拥有的各种职能得到有效的利用；通过不断重复作业，技能得以开发，并且与通才型员工相比，时间浪费得到减少，培训也更加容易而且成本低廉。
○2缺点：可导致人员的不经济性；过度的工作专业化可导致厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣制品、常旷工和高离职流动率。
3.区分职权和权力
○1职权：指职位中所规定的权力。
○2权力：描述了个人能够影响决策的各种手段，其中包括正式职权。
职权是法定权力的同义词。然而，一个人可以不必拥有职位却拥有强制权、奖赏权、专家权或建议权，因而，职权实际上是权力的一个子集。
4.确定管理者划分部门的五种不同方式
○1职能（所做的工作）；○2产品（生产的产品或服务）；○3顾客（所服务的群体）；○4地理区域（工作地点）；○5过程（工作流程）。
实际上，大多数的大型组织适用所有这五种方式。
5.对比机械式组织与有机式组织
○1机械式组织（官僚式组织）工人专业化程度高，正式工作制度条例多，集权化程度高。工人承担特定的工作职责，其行为通过正式工作条例指导，决策通常在组织的高层做出。
○2在有机式组织中，员工作为通才完成完整的工作，面对较少的工作条例，有时可对与工作直接相关的问题做出决策。
6.解释矩阵式结构的作用
通过将来自职能部门的专家分配到一个或多个项目经理领导的项目小组工作，矩阵式结构综合了按职能划分部门和按产品划分部门的优点。
因此，它同时具有专业化和责任明确的优点。
7.描述无边界组织并说明何种要素对其发展起作用
无边界组织是一种没有被界定或包括在传统组织结构范围或类别中的组织设计形式，它打破了组织内横向、纵向以及组织间的障碍，富于弹性并和环境相适应。导致无边界组织出现的因素包括经济和竞争对手的全球化、技术进步和快速变革的需要。
第六章人事与人力资源管理
1.区分工作说明书和工作规范书
○1工作说明书：关于员工做什么、如何做和为什么要这样做的书面描述；
○2工作规范书：描述员工为成功完成工作应满足的最低限度的资格要求。
2.比较招聘和裁员
○1招聘是为寻求潜在的工作求职者。一般的招聘来源包括内部搜寻、广告、
员工推荐、就业机构、学校招聘中心和临时性服务等；
○2裁员是通过解聘、解雇、自然减员、调换工作岗位、缩短每周工作时间、提前退休以及工作分享等方式来缩减员工规模。
3.描述用于员工绩效评估的各种技术
管理者可以采用把员工绩效与一些绩效标准进行比较、对员工进行相互比较，或在既定目标的基础上评估绩效等方法来对员工进行绩效评估。当前较新的绩效评估方法是三百六十度评估法。使用这种方法时，员工的评估要同时参照老板、同事、直接下属，甚至客户的意见反馈来进行。
第九章认识工作团队
1.解释组织中盛行工作团队的原因
团队逐渐在组织中盛行的主要原因是当完成任务需要有综合性技能、判断力和经验保障时，团队的绩效要优于个体。团队具有更强的灵活性，能够时刻保持对不断变化的环境做出反应。对于管理者来说，团队作为一个有效的手段可以增加员工的参与度，提高员工的道德标准并促进员工的多样化。
2.比较工作团体和工作团队
○1一个工作团体的主要活动是共享信息并做出决策，这有助于完成其职责范围内的工作。工作团体没有需求和机会参与那些需经共同努力才能完成的集体性工作。结果是，团体成员的绩效仅仅是所有个体成员个体投入的贡献加总，在团体中没能产生一个积极的协同作用，使整体的绩效水平大于个体投入的贡献总和；
○2一个工作团队能通过成员共同的协作努力产生出积极的协同作用。团队个体努力的绩效，其结果比个体投入的总和大。
3.高效团队的特点
有明确的目标、一致性的承诺、良好的沟通、相互的信任、有效的领导、外部的支持、内部的支持、谈判的技能、相关的技能。
第十章激励和奖励员工
1.描述激励的过程
激励是个体付出很大努力去实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某种需要。激励过程始于一个未被满足的需求，它产生了心理的紧张，从而驱动个人去追求目标，如果目标实现，则需求得以满足，紧张得以解除。
2.定义需求
需求指的是一种内部心理状态，它使某种结果具有吸引力。如果个体需求没有被满足，人们可能就会采取一些行动。这些行动就是用来实现未被满足的需求。
3.解释需求层次理论（马斯洛）
○1生理需求：食品、水、住处；
○2安全需求：免受身体和感情的伤害；
○3社会需求：感情、归属、友谊；
○4尊重需求：自尊、自主、成就感；
○5自我实现需求：实现个人目标。
个体试图不断努力以逐层满足这些需求，某一种需求得到满足就不再产生
激励作用。
4.区分X理论和Y理论（格雷戈）
○1X理论（假设生理、安全方面的需求支配着个人行为，）在看待人性方面持消极观点，它认为员工不喜欢工作，逃避责任且懒惰，所以必须强制他们工作；
○2Y理论（假设社会和尊重方面的需求支配着个人行为，）在看待人性方面持积极观点，它认为员工具有创造性，愿意主动承担责任，能够自我指导。
5.解释激励—保健因素理论（赫兹伯格）
激励--保健因素理论认为，不是所有的工作要素都对员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，而没有激励作用，它们不能使员工产生工作满足感。而另一些因素如成就感、认同感、责任及成长则使人们感到付出有所报酬，具有激励作用，使员工产生工作满意感。
6.描述公平理论的含义
公平理论认为个人总是将自己的投入----结果比率与相关者进行比较。如果他们感到自己的所得低于应的报酬，则工作的积极性将降低。这时他们可能会调整自己的工作质量和数量，或者离开组织，或去模仿相关者。如果他们认为自己所得高于应的报酬，则会激励他们努力工作与报酬相吻合。这时员工的工作数量和质量往往会上升。
7.解释期望理论中的主要联系
期望理论指出只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对其有吸引力时，个人才会采取某一行为。它主要包括三种关联性：努力与工作绩效之间的关联性，工作绩效与报酬之间的关联性，
以及报酬与个人目标之间的关联性。
第十一章领导与信任
1.定义领导者，并说明管理者与领导者之间的区别
领导者：能够影响他人并拥有管理职权的人。
○1管理者是被任命的，它们拥有法定的权利进行奖励和惩罚，它们的影响能力来自于其所处职位所产生的正式职权。
○2领导者或者是被任命的，或者是产生于某个群体，他们能够以超出正式权威指定的行为来影响其他人。
2.概述领导特质理论的结论
○1进取心：精力非常旺盛；
○2强烈的领导欲：想影响他人并愿意承担责任；
○3诚实和正直：诚实、不欺诈、与自己行为一致；
○4自信：不会自我怀疑；
○5才智：搜集、综合和解释大量信息的能力；
○6与工作相关的知识：与公司和行业有关的知识以协助做出信息充分的决策。
具备这些特质并不是领导的充分条件，因为不能忽视情境因素。
3.描述菲德勒的权变模型
菲德勒的领导权变模型认为个人的基本领导风格是领导成功的一个关键因素。为了确定一个人的基本风格，菲德勒设计了最难共事者问卷------包含了16组相对的形容词。菲德勒的权变模型确定了三种情境变量：领导者--成员关系，任务结构和职位权利。在情境非常有利或者非
常不利时，任务导向型领导者绩效可能最佳，而在情境适中时，关系导向型领导者最合适。
4.解释情境领导理论
赫塞和布兰查德创立的情境领导理论提出了四种领导风格------告知型、推销型、参与型和授权型。领导者选择并使用何种风格取决于下属的成熟度-----他们做这项工作的愿望和能力。当下属的成熟度达到较高水平时，领导者可以减少对员工的控制和干涉。
第十二章沟通与人际交往技能
1.定义沟通，并解释它为什么对管理者很重要
沟通是意思的传递与理解。沟通的重要性在于管理者所做的每一件事-----决策、计划、领导及所有其他活动----都需要信息的沟通。2.沟通的障碍有哪些
○1过滤（故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利）；
○2选择性知觉（接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或去听信息）；
○3信息过载（信息超出我们的处理能力）；
○4情绪（收到信息时，接收者当时的情绪如何）；
○5语言（同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的，词汇的意义不存在于词汇中，而在于我们这些使用者）；
○6性别（男性和女性对沟通的反应方式可能有所不同，他们拥有不同的沟通风格）；
○7民族文化（沟通的差异原自个人用以沟通的语言差异和他们所属的民族
文化差异）。
3.列举克服沟通障碍的技术
○1使用反馈（确保信息保持传递者发出时的意思）；
○2简化语言（使用听众能够理解的语言）；
○3积极倾听（掌握信息的真实意思）；
○4克制情绪（不让情绪左右你理解信息的能力）；
○5观察非语言线索（结合语言的和非语言的）。
4.指出与有效的积极倾听有关的行为
使目光接触、展现赞许性的点头和恰当的面部表情、避免分心的举动和手势、提问、复述、避免打断说话者、不要过多说话、使说话者与倾听角色顺利转换。
第十三章控制的基础
1.定义“控制”
控制是一种管理职能，它重点在于监督活动的过程，以确保活动按计划完成。控制也包括修正存在于目标与实际成果之间的重要偏差。2.描述控制过程
在控制过程中，管理者必须首先将在计划阶段制定的目标转化为业绩标准，然后衡量实际业绩，并将其与标准进行比较。若二者之间存在差异，管理者可根据情况修正业绩、修正标准或不采取任何措施。
3.区别三种控制类型
○1前馈式控制是未来导向型的，通过预测来防止可能出现的问题；
○2同步式控制发生在活动进行过程中；
○3反馈式控制在组织中最常用，发生在活动之后。
第一章管理与管理者 TRUE/FALSE 1. 管理自从有了人类集体活动以来就开始了。ANS: T 2. 管理就是对一个组织所拥有的物质资源和人力资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标。ANS: F 3. 管理的基本活动对任何组织都有着普遍性，但盈利性组织比非盈利性组织更需要加强管理。ANS: F 4. 高层管理人员花在计划决策上的时间相对更多一些。ANS: T 5. 中级管理人员往往处理现场、指导操作等技术性工作较多。ANS: F 6. 组织中向外界发布信息的角色称为组织发言人。ANS: T 7. 计划工作之后自然就需要组织工作来发挥作用。ANS: T 8. 管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗有效地实现组织目标。ANS: T 9. 基层第一线管理人员对操作者的活动进行日常监督管理。ANS: T 10. 部门经理属于高层管理人员。ANS: F 11. 管理人员的沟通联络活动属于决策方面角色的职能。ANS: F 12. 技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。ANS: F 13. 技术技能对管理人员非常重要，因为它能使管理人员通过分析确定问题的所在，得出解决的办法。ANS: F 14. 领导工作涉及为各项职务配备合适人选，并通过激励调动组织成员的积极性。ANS: F 15. 为达到共同目标而一起工作的群体是组织。ANS: T 16. 对人力、财力、物力、信息资源进行计划、组织、领导、控制活动的主体为管理人员。ANS: T 17. 负责组织成员的挑选、培训、使用、解雇等工作的管理人员是人事管理人员。ANS: T 18. 对基层第一线管理人员最重要的管理技能是技术技能。ANS: T
沟通在企业管理当中非重要，但对于沟通能力，大家往往感觉这个东西看不见摸不着，无从下手。沟通在企业管理当中究处于一种什么状况？ 章哲（以下简称章）：企业中有两个数字可以很直观地反映了沟通在企业里面的重要性，就是两个70%。 第一个70%，是指企业的管理者，实际上70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说有70%的时间花在沟通上。 第二个70％，是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低下的问题，实际上往往是有了问题、有了事情后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里面执行力差、领导力不高的问，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。比如说经理们在绩效管理的问题，对于下属，经常是有恨铁不成钢的想法，觉得年初设立的目标他们没达到，工作中给他们的一些期望，也没有达到。 为什么这种下属达不到目标的情况经常会出现？我们在企业里做了很多次调研发现，下属对领导的目的或者说期望事先是不清楚的。这无论是领导的表达有问题，还是员工倾听领会的能力不行，归根结
底都是沟通造成的问题。 沟通最失败莫过于向错误的对象做表情 北风：经常听很多经理们说，在工作当中感觉沟通起来很累，感觉人际关系很复杂。中国人要说沟通能力，应该不比其他人差，为什么中国的企业里老说沟通起来累呢？ 章：这是因为很多人把人际沟通和组织沟通搞混了的缘故。 沟通有两种情况，一种叫人际沟通，另一种是组织沟通。人际沟通是指我们与亲朋好友同事领导之间的个人之间的沟通。另外一种沟通就是组织沟通，在组织当中的沟通。在企业里面，组织沟通不同于人际沟通，因为组织沟通有它自己特定的游戏规则。&nsp; 沟通的第一个环节就是表达。这当中首要的问题是和谁表达，也就是沟通对象是谁。在组织里，沟通对象的选择可以概括为两个要点： 第一条是按照指挥链沟通。在组织当中的沟通，只能是按指挥链条，有什么问题和上下级沟通，可以越级申诉，但不能越级汇报。
第一章管理与管理者 一、名词解释 1 、管理 2 、人际技能 3 、概念技能 4 、技术技能 5 、管理者 二、判断题 1. 组织有效果就一定有效率。（） 2. 管理者是管理的主体。（） 3. 成功的管理没有固定的模式。（） 4. 具备对挫折的高度忍耐力是管理者的重要特质之一。（） 三、单选题 1. 高层管理者的主要工作是什么？（）
A决策B控制C协调D领导 2. 管理学是一门软科学，人们对“管理”一词有不同的理解。有人认为“管理就是你不管，下属就不理你”；有人则认为“管理就是先理（梳理），然后才能管”。你对这两种理解的看法是什么？（） A前者代表了典型的集权倾向，后者反映出一种民主的气氛 B两种理解都片面的强调了管理工作的控制职能，只是思考和表达角度不同 C后者更科学，因为强调了“理”；但也有不妥，似乎“理”好了，就不需要管了 D前者可用于基层管理，后者可用于高层管理 3 .管理者的首要职能是什么？（） A计划B领导C组织D控制 4 .与基层管理者和中层管理者相比，高层管理者更需要哪一种技能？（） A技术技能B人际技能C概念技能D领导技能 5. 以下关于管理者技能要求的说法正确的是哪一个？（） A基层管理者需要的是技术技能 B中层管理者更多地需要人际技能与概念技能 C高层管理者需要较强的人际技能 D三者都需要全面的技术技能 6. 高层管理者花在以下哪一项职能的时间最多？（） A计划B组织C领导D控制 7. 以下属于管理者的特质的是（） A不断的反省，并乐于认真的自我检查 B在经营中施加个人影响 C得体的表达敌意 D以上都是 8. 某设备生产公司经理王三在与客户接触时发现当地一些化工企业厂房通风设施简陋，厂房内通风状况亟待改善，于是亲自进行市场调查、产品研发等，产品质量达到了国内先进水平，但一年多未能申请专利，在向环保、工商等部门申请过程中也迟迟不能协调一致，丧失
管理学重点总结：管理与管理者 管理学重点总结：管理与管理者了解： 1、管理的概念 管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 2、管理工作的重要性(必要性) a、合理地配置和利用资源，形成社会生产力; b、使科技转化为生产力; c、合理组织协调人员、政府、资源之间关系，调动各种积极因素; d、把局部目标引向组织目标，形成方向一致的合力; e、管理通过信息技术和知识经济改变人类生活和经济、社会活动。 3、管理学的内容体系(见教材) 4、管理学的重要性 对组织而言，管理具有普遍性。无论是什么类型的组织(营利性或非营利性)，无论组织规模的大小，无论组织的各层次(高层、中层和基层)，还是组织的各个领域，没有管理是难以想象的。通过学习，学会管理各种组织。 对个人而言，当你开始职业生涯后，不是管理者，就是被管理者。 对管理者而言，理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效地管理者的系统知识。通过学习，使管理者以正确的方法做正确的事。
对被管理者而言，学习管理可以更好的理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。 5、管理职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。 孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。 本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。 6、组织管理层次 高层、中层和基层 理解： 7、管理的特性 1、动态性 2、科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 3、艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。 4、创造性 5、经济性：机会成本、管理方式选择、资源有效整合 8、管理性质的二重性 自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。 社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。(体现所有者意志) 9、管理职能及之间的相互关系 1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据; 2、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施; 3、创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
第一章管理与管理学 一、复习要点 1、人类活动的特点与管理的必然性。 2、管理的概念及其特征。 3、人类的管理活动具有的最基本的职能。 4、管理二重性的基本内涵。 5、明茨伯格的管理者角色理论。 6、罗伯特.卡茨的管理者技能理论。 7、管理学的研究方法。 关键名词：管理、管理职能（计划、组织、领导、控制、创新）、管理二重性（自然属性、社会属性）、管理者角色（人际角色、信息角色、决策角色）、管理者技能（技术技能、人际技能、概念技能）、管理学研究方法（归纳法、试验法、演绎法） 二、习题之填充题 1、1916年，法国实业家法约尔提出，管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。 2、根据彼得·德鲁克教授的观点，管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。 3、许多新的管理理论和管理实践已经一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最 基本的职能。 4、所谓计划，就是指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。 5、根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，可归为人际角色、信息角色、 决策角色三大类。 6、1978年诺贝尔经济学奖的获得者赫伯特·西蒙提出，管理就是决策。 7、管理的本质是协调,协调的中心是人。 8、纵向看，愈是基层的管理者，控制的时效性越强,控制的定量化程度也越高。 9、管理的计划职能通过目标的制定和行动的确定表现出来，组织职能通过组织结构的设计和人员的配备 表现出来，领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来，控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来。 10、根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能，人际技能和概念技能。 11、管理的目的是为了实现组织（预期）目标。 12、控制的实质就是为了使实践活动符合于计划。 13、管理二重性指的是管理既具有自然属性,又具有社会属性。 14、管理者的决策角色包括企业家角色，干扰应对者角色,资源分配者角色和谈判者角色。 15、人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。 16、管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的。 三、习题之选择题 1、从理论概念出发建立的模型称为（C ）,从统计规律出发建立的模型称之为（B ）,建立在经济归纳法基础上的模型称之为（ A ）。 A.描述性模型 B.经济计量模型 C.解释性模型 2. （E ）职能本身并没有某种特有的表现形式，总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。 A.计划 B.组织 C.领导 D.控制 E.创新 3.为了保证目标及为此而制订的计划得以实现，就需要有（D ）职能。 A.计划 B.组织 C.领导 D.控制 E.创新 4.管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演（A ）。 A.人际角色 B.信息角色 C.决策角色 5.在（C ）中,管理者处理信息并得出结论。 A.人际角色 B.信息角色 C.决策角色 6.在与不同合作的供应商进行谈判的时候，管理者扮演的是（B ）。 A.企业家角色 B.干扰应对者角色 C.资源分配者 D. 谈判者角色 7.对于基层管理而言，最重要的是（A ）。 A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 8.（C ）对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理不重要。 A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 9.（B ）对于所有层次管理的重要性大体相同。 A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 10.从典型到一般的研究方法是（A ）。
1. 管理自从有了人类集体活动以来就开始了。ANS: T 2. 管理就是对一个组织所拥有的物质资源和人力资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标。ANS: F 3. 管理的基本活动对任何组织都有着普遍性，但盈利性组织比非盈利性组织更需要加强管理。ANS: F 4. 高层管理人员花在计划决策上的时间相对更多一些。ANS: T 5. 中级管理人员往往处理现场、指导操作等技术性工作较多。ANS: F 6. 组织中向外界发布信息的角色称为组织发言人。ANS: T 7. 计划工作之后自然就需要组织工作来发挥作用。ANS: T 8. 管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗有效地实现组织目标。ANS:T 9. 基层第一线管理人员对操作者的活动进行日常监督管理。ANS: T 10. 部门经理属于高层管理人员。ANS: F 11. 管理人员的沟通联络活动属于决策方面角色的职能。ANS: F 12. 技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。ANS: F 13. 技术技能对管理人员非常重要，因为它能使管理人员通过分析确定问题的所在，得出解决的办法。ANS: F 14. 领导工作涉及为各项职务配备合适人选，并通过激励调动组织成员的积极性。ANS: F 15. 为达到共同目标而一起工作的群体是组织。ANS: T 16. 对人力、财力、物力、信息资源进行计划、组织、领导、控制活动的主体为管理人员。ANS: T 17. 负责组织成员的挑选、培训、使用、解雇等工作的管理人员是人事管理人员。ANS:T 18. 对基层第一线管理人员最重要的管理技能是技术技能。ANS: T 19. 制定战略目标是基层管理人员的工作。ANS: F 20. 管理的四项基本活动是计划、人事、经营、控制。ANS: F 21. 管理概念在不同国家间具有可转移性。ANS: F 22. 管理的首要职能是控制。ANS: F 23. 管理者是指挥别人活动的人。 ANS: T 24. 操作者不仅直接从事某项工作或任务，而且具有监督其他人工作的职责。ANS:F 1. 高层管理者的主要工作是（A） a. 决策 c. 协调 b. 控制 d. 领导 2. 管理的首要职能是（A） a. 计划 c. 领导 b. 组织 d. 控制 3. 首次提出计划、组织、指挥、协调、控制是管理的五大要素是（B ） a. 泰勒 c. 梅奥 b. 法约尔 d. 弗隆 4. 管理过程学派的创始人法约尔提出（D）五项管理职能，他们构成了一个完整的过程。
管理学原理与方法_试题及答案 09管理学原理总复习资料与参考答案 一、判断题： （）1、管理是任何组织集体劳动所必需的活动，因此任何社会的管理性质都是相同的。 （）2、泰罗是科学管理学派的杰出代表人物。 （）3、我们将管理层次少而管理幅度大的组织结构称作直式结构，它可以密切上下级之间的关系。 （）4、根据菲德勒的权变理论，在情境较好的情况下，采用高LPC领导，效果较好。 （）5、计划工作之所以是一项普遍的工作，是因为一个组织无论大小，它的管理过程都是完整的。 （）6、根据公平理论，当获得相同结果时，员工会感到他们是被公平对待的。 （）7、当重要细节必须被传递时，非语言沟通是最适宜的方式。 （）8、衡量绩效是控制活动的最终目的。 答案：1、×2、√3、×4、×5、√6、×7、×8、× 1、（）科学管理对人性的假设是“社会人”的假设。 2、（）经验管理学派认为学生和管理者通过研究各种成功与失败的管理案例，就能理解管理问题，但并不能因此学会有效地进行管理。 3、（）目标并不决定未来，但它们是动员企业中各种资源和力量去创造未来的手段。 4、（）在计划中体现的灵活性越大，则所制定的计划越实际，越能保证得到切实完成。 5、（）决策就是要选择一个最好的方案去实现组织的目标。
6、（）当组织处于不稳定的环境之中，较宽的管理幅度能确保更有效的管理。 7、（）赫茨伯格认为企业政策、工资水平、人际关系都属于保健因素。 答案：1、×2、√3、√4、√5、×6、√7、√ 1.管理既是一门科学，又是一门艺术.（） 2.管理者权力比权威更重要。（） 3.未来企业竞争将主要是企业文化的竞争。（） 4.霍桑实验证明：人是“经济人”，不是“社会人”。（） 5.管理效益原理认为现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。（） 6.管理原理和管理原则基本没什么区别，可以等同。（） 7.按决策的重要程度可将决策分为高层决策、中层决策和基层决策。（） 8.头脑风暴法、德尔菲法和哥顿法属于集体决策方法。（） 9.运用期望值法进行决策时，期望值大的方案较优。（） 10.经济批量模型中库存费用与订货费用是成反比的。（） 11.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。（） 12.边际分析法是制订计划时经常采用的一种方法。（） 13.力求维持最少部门是部门划分的原则之一。（） 14.领导者不一定是管理者，但管理者一定是领导者。（） 答案：1~5√×√××6~10××√×√11~14√× √× 1.管理的双重性是指不确定性和复杂性。（） 2.管理者权力比权威更重要。（） 3.企业文化源于美国，发展于日本。（）
管理者和员工的区别与沟通方法管理者和员工的区别与沟通方法 2、公司员工只需掌握好本职公司所需要的技能，完成上司交给 的任务就心满意足了;管理者一定要想到自己要去找事情来做，要让 这个事情对公司产生价值。 4、员工之间可以走得很近，建立深厚的感情;管理者必须要因藏自己个人感情，太好的感情会影响管理者执行公司制度的公正性。 一是和员工沟通时谈行为不谈论个性，即对事不对人。当我们在与员工沟通时，要讨论的是某一件事情、某一个问题，如何用更好 的方式、方法去解决，而达成共识。不要对当事人的秉性、脾气等 进行评论。 二是表达明确。就是在与员工沟通的过程中，你所要表达的意思要明确，让对方有一个准确的惟一的理解。一定不能模棱两可，否 则沟通过后，员工还要来推测你所讲的是什么意思，达不到沟通效果。当员工所表达的意思不清楚时，一定要当时有礼貌地进行询问，使员工表达得更准确，达到有效沟通。 三是要能积极聆听。沟通是双向的，在与员工沟通时要认真去聆听对方传递的信息，站在员工的角度去思考问题，使员工觉得自己 受到了尊重和理解，从而使沟通能更有效和顺利。如果总想着如何 去反驳员工，甚至未等对方说完，就急于根据自己的理解打断员工 讲话，而与员工进行争论，这样肯定导致沟通失败。 一个眼神、一个手势、一声叹息、泪水、拥抱等等都是沟通。有沟通才有成长这也是我所要力图说明的一点。企业要发展，管理者、领导者的沟通能力是关键。我们要做一个成熟、快乐的人，更要注 重培养沟通能力，因为通过沟通，人际关系才能有所突破，并臻于 圆熟。
天才型的员工。 何谓天才型员工指的.是，这一类人在工作当中因缺乏新的挑战 而感到失望，让管理者从表面看上去是害群之马，其实这些员工的 工作表现不错，他们对管理者交给的任务往往能游刃有余地完成。 对于这一类型的员工，管理者应该让他们参加特殊的项目，甚至是 做团队领导，让他们不断地轮换职位，使得他们对于工作产生新的 动力。 沉默寡言型的员工。 这一类员工在工作上没有问题，能够应付大部分的工作任务。但是他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。对这类 员工：管理者应该让他们与那些积极自信的同事合作，或者不断地 安排人们做要求更高的工作，改变他们的行为。 工会代表型员工。 这一类员工往往会觉得劳资关系是一项永远的斗争，因此把坚持原则和与管理层抗争当作是自己的职责所在。对于这一类员工。管 理者不要在他们现实与理想之间的矛盾之间争执不休，而要与他们 直接商谈业务等问题。 大材小用型员工。 不堪重任型员工。 这一类员工不能胜任自己的工作，经常有无法完成任务的情况发生。原因或许是技能太差，但是经过进一步培训仍然无济于事。对 于这一类员工：管理者应该将他们与那些“大材小用型”员工搭配，安排他们做能力范围内的工作，调整在队伍中的位置或者考虑将其 辞退。
管理者管理沟通的作用和意义是什么 绩效管理在当今人力资源管理乃至整个企业发展中占据着关键性地位，其目的是促进员工发展?实现组织目标。在发展心理学视野中考察绩效管理的概念?问题及趋势，尤其是在“最近发展区”理论的指导下，探讨绩效管理与员工发展间的关系，无疑具有独特的理论价值和实践意义。 一?前言 绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。20世纪70年代美国管理学家Aubrey Daniels 提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向：其一是组织取向，即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系(Williams，1998)，旨在实现企业发展战略，保持竞争优势；其二是个体取向，认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法(Armstrong，1994)，旨在开发个体潜能，实现工作目标。国内外大多数研究侧重于个体取向，但这方面缺乏强有力的理论指导。本文拟在发展心理学视野中，尤其是“最近发展区”理论的启示下，深入探讨个体绩效管理与员工发展之间的关系，旨在为绩效管理提供相关理论依据。 二?绩效管理的发展心理学思考
发展心理学是研究个体生命全程中心理发生?发展特点和规律的一门学科，重在探索外因与内因?教育与发展?普遍特征与个体差异等内容。下面，拟从发展心理学视角分析绩效管理的概念?存在问题及其发展趋势。 (一)绩效管理的界定 在员工的职业生涯发展中，绩效管理是一种外部管理活动与员工内在心理活动交互作用的过程，具体表现为管理者在与员工达成目标共识后，采取有效方法帮助员工实现工作目标?提升个人能力素质的生涯历程。 绩效管理不单是绩效评价，而是将企业目标分解到个体，并通过绩效计划?绩效辅导?绩效评价和绩效激励等环节来协助员工实现工作目标?改善绩效水平，最终落实企业经营战略。上述环节环环相扣?相互推动，形成一个持续不断的闭环流程系统，见图1。可见，绩效管理并非简单的任务管理，而是强调管理者启发?沟通与辅导的教育过程；绩效管理不仅强调目标和结果的实现，而且重视员工能力和素质的提升。 (二)绩效管理中的问题表现 绩效管理贯穿企业管理的全过程，其实施运行中存在的问题也是多种多样的。彭剑锋等人(2003)认为，绩效管理中常见的问题包括“与企业战略相脱节”?“指标过于繁琐或单一”?“绩效沟通不足”等。林光明等人(2005)认为，责任人不清和流程繁琐是绩效管理常见的两大问题。从发展心理学角度而言，企业绩效管理出现上述问题的一个关键原因在于，管理者的参与?沟通和辅导功能出现了严重缺位。管理者的上述功能表现为如下方面： 其一，重要他人(Significant others)的参与问题。所谓“重要他人”是指对个体毕生成长和发展具有重要价值和重要意义的人物，如父母?老师和领导者等。在职业生涯发展阶段，各级管理者尤其是直接上司便是员工的重要他人。但在绩效管理实践中，人力资源部门往往成为站在前台的“主角”，而真正了解员工能力和态度的一线经理则成为“配角”。Mohrman等人(1989) 指出，“设计绩效管理系统的一个重要原则是让使用该系统的人参与设计”。因此，员工?同事和直接上司是绩效管理系统的前台使用者，他们的充分参与是提高管理效果的保障，而人力资源部门人员则是后台支持者。员工的直接上司的参与，具有不可替代的重要意义。 其二，重要他人的沟通与反馈问题。沟通活动贯穿于绩效管理的始终，换言之，整个绩效管理便是重要他人(直接上司)与员工之间围绕绩效目标展开的沟通活动：在计划阶段，上下级通过沟通达成目标共识，增进员工对目标的理解和承诺；在辅导阶段，上下级通过沟通与反馈了解实际结果与预期目标之间的差距，分析背后原因，为员工能力发展提供指导；在评价阶段，上下级通过沟通达成结果共识；在激励阶段，上下级通过沟通明确绩效表现与激励措施之间的关系。
●什么是沟通 沟通：意思的传递和理解。 ·传递意味着信息被接收者以一种能够解读的方式获得 ·理解该信息并不等同于接收者同意该信息 人际沟通：两人或多人之间的沟通 组织沟通：一家组织中的各种沟通模式、网络和系统 ●沟通的功能 控制：正式和非正式的沟通能够控制组织成员的行为。 激励：沟通能够向员工明确阐述他们要完成什么工作任务、他们的工作表现如何以及采取什么措施来改进绩效。 情绪表达：以工作群体内的沟通为表现形式的社会互动能够为员工提供一种表达自身情感的方式。 信息：个体和群体都需要信息来制定决策或从事工作任务。 ●人际沟通的方式 沟通过程：意思从一个人传递给另一个人的过程中所包含的7种要素 噪音：对信息的传送、接受或反馈造成干扰的因素 信息：想要表达的目标或意图 编码：将信息转化为符号形式 渠道：将信息传递给接收者时所采用的媒介 解码：接收者对收到的符号进行解读 ●沟通的障碍 过滤：故意操作信息以使其更容易被接收者认同 信息超载：信息超出我们的处理能力 行话：某个群体的成员们在内部沟通时使用的专业术语或技术语言 ●克服这些障碍 运用反馈 简化语言 积极倾听：听取说话者的完整意思而不作出先入为主的判断或解读
控制情绪 注意非言语线索 ●正式沟通Vs 非正式沟通 正式沟通：在规定的指挥链或组织安排内发生的沟通 非正式沟通：不被组织的层级结构所限定的沟通 ●沟通的流动方向 下行沟通：从管理者流向下属员工的沟通 上行沟通：从下属员工流向管理者的沟通 横向沟通：在同一组织层级的员工之间发生的沟通 斜向沟通：跨越不同工作领域和组织层级的沟通 ●组织沟通网络 沟通网络：横向和纵向的组织沟通所构成的各种沟通模式 小道消息：非正式的组织沟通网络 ●工作场所设计与沟通 开放式工作场所：很少使用有形的隔墙和屏障的工作场所 ●当代的沟通事项 管理互联网世界中的沟通 —法律和安全事项 ·公司电子邮件和即时信息的不恰当使用 ·由于有意或无意的疏忽，或者由于电脑黑客的侵入，而导致机密信息和专利信息的泄漏 —缺乏人际互动 ·有联系并不等同于面对面的交流和接触 ·在虚拟环境中实现理解和协作会面临许多困难 ●沟通与客服 与顾客进行有效的沟通 —认识到客服过程的3种要素 ·顾客 ·组织 ·服务提供者
管理者如何与下属沟通 正确定位 “一把手”拥有诸多权力，但并不意味着可以任意地凌驾于下属之上，当然，我们并不鼓励管理者完全忘掉自己的身份，一味地和 下属“打成一片”，甚至失去自己应有的领导风度。和下属的关系，说到底是分工协作关系，一切目标的完成都离不开下属们的认真执行、多方协作。管理者要正确对待自己所拥有的权力和所处的位置，放下高高在上的“架子”，创造一个和下属融洽相处的工作氛围。 明确责权利 管理者授权关系到下属的责任、权力和利益，管理者要把握好责权利三者之间结合的“度”，责权利三者之间的结合越合理，下属 的工作就越有积极性，如果管理者不能公平把握这个“度”，就会 引起激烈的矛盾冲突，更谈不上与下属的和-谐相处。 管理者要让下属知道具体的责任能容、权利范围和利益大小，要让下属明确自己在团体中的位置，并明确该位置应承担的责任、应 具备的权力和将得到的利益。责权利三者是统一的，责任者既是责 任的承担着也是权力的拥有者和利益的享受者，管理者能以责定权、以责定利，在责任明确的前提下，赋予责任者履行责任的权力，并 制定有关报酬、奖励、待遇方面的规定。明确了责权利，管理者很 容易受到下属的拥戴。 充分信任 管理者与下属之间是一种协作关系，协作就需要信任。信任是一种尊重、鼓励与赞美，是一种给予下属自信的有效方法，是下属自 觉自发回报管理者的精神动力之一。 管理者表达信任的方法有很多，信任下属的管理者通常巧用赞美，适时地给予下属鼓励肯定下属的工作业绩;信任下属的管理者会给下
属充分的空间，给予他们适当的权利，让他们单独处理一些事情。 相信绝大多数的下属都会乐于在管理者面前展示自己的优秀。管理 者这些表达信任的方式都会让下属认为自己获得了上司的信任，这 样下属便可以在企业中树立起个人的尊严、威信和形象，这是下属 在一个企业中内心自尊的重要需求之一。 信任下属的管理者在下属遇到问题时，不会轻易否认他，而是与下属一起排除万难。当我们信任下属时，就同样会获得下属的信任，这种彼此的信任会使得合作十分愉快，也能很快完成工作目标;当管 理者对下属将信将疑，过多地干涉下属的工作时，就会自陷困境。 善于沟通 沟通往往是解决问题的最佳方式之一，有效的沟通可以拉近与下属之间的心理距离，使本来不那么容易解决的问题在平和的氛围中 得以顺利解决。 做下属拥戴的管理者 管理者与下属的相处往往关系到一个团队的氛围，甚至会影响到公司的业绩。例如，从责任传递上角度来说，对于一个深受下属拥 戴的管理者而言，责任的传递是很简单的事情，你传递了10，你的 下级会全部接受，乃至焕发出15，甚至20的责任心;但对于一个不 受下级拥戴的管理者而言，责任的传递就会非常困难，此时，你的 管理则毫无有效性可言。因此，管理者应该处理好与下属之间的关系，成为下属拥戴的管理者。 3.注意积极倾听对方。光听是不够的，你还要去积极地倾听，去听清、听懂进而理解对方的意思，这样才能为良好的沟通打下基础。 4.维护对方的尊严。在沟通过程中，双方的地位是平等的，店长要充分尊重自己的员工，无论是讲话的语气、语调，还是在沟通时 的一些举动，都要体现出对员工的充分尊重，这样才能得到良好的 沟通效果。
第一章管理者与管理 1.描述管理者与作业人员的区别 管理者指导组织内其他员工的活动。管理者有着各种各样的称谓，如监工、部门、经理、系主任、部门经理、副总裁、总裁以及首席执行官等。而作业人员不执行管理的职能，他们直接从事某项具体工作或人物，不负有管理其他员工行为的职责。 2.解释管理的含义 管理是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地将工作做好的过程。这些基本活动是：计划、组织、领导、控制。 3.区分效率与效果 效率是指利用最小的资源代价完成活动。效果是成功地完成活动，即实现目标。 4.描述管理的4个基本过程 计划（制定目标）、组织（决定如何达到目标）、领导（动员）、控制（监督活动） 5.划分管理者的层次，并阐明每个层级的管理者的主要工作职责 管理者的3个层级分别是基层管理者、中层管理者和高层管理者。基层管理者处在管理层级的最低层，他们的基本任务是指导作业人员的日常活动。中层管理者是处于基层管理与高层管理层级之间的管理者。中层管理者通常要管理其他的管理者，还可能管理一些作业人员。中层管理者的基本职责就是把高层管理者所设定的目标转化为基层管理者的具体活动。高层管理者位居组织的最高层，他们主要负责关于组织发展方向的决策和制定影响全体员工的政策。 6.概括管理者所担当的几个主要角色 明茨伯格认为管理者所执行的角色或行为有10种。他把这些角色分为3类： ○1与人际关系有关的角色（如挂名者、领导者、联络者）； ○2与信息传递有关的角色（如监督者、传递者和发言人）； ○3与制定决策有关的角色（如企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者）。
7.说明要成为一名成功管理者所具备的4项基本职能 ○1理念技能：分析与判断复杂形势的能力 ○2人际关系技能：与他人协作和了解他人的能力 ○3技术技能：应用专业技术的能力 ○4政治技能：提升一个人的地位、建立权力基础的能力 (一)泰勒 书名《科学管理原理》他被称为“科学管理之父” 科学管理：应用科学方法确定从事某项工作的“最佳方法”。 管理四原则： ○1为每一个工人的工作要素建立一个科学方法，用以代替过去的经验方法； ○2科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和开发（而在以往，则是由工人自己挑选工作，并尽其所能进行自我培训）； ○3与工人之间进行诚心友好的合作，以确保所有的工作都能按已建立的科学原则去做； ○4管理者与工人之间在工作和职责的划分上几乎是平等的。管理者要把那些自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（以往，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）。 (二)吉尔布雷斯夫妇 ○1专门从事疲劳和动作研究，“动作专家”。 ○2弗兰克最著名的实验室有关如何省略砌砖动作数目方面的研究 ○3工人操作分解为17种基本动作，吉尔布雷斯称之为“分解动作” ○4主要贡献：鼓舞了士气，改善了员工健康，体现了管理层对工人的关心。 (三)霍桑 ○1人力资源学派对管理最重要的贡献来自于霍桑研究； ○2霍桑效应：影响个人工作行为的不是工作条件，而是社会规范或者小组的标准。 ○3贡献：改变了过去认为雇员与机器没有差别的思想。
第十八章沟通 一、教学要点 1、解释沟通过程。 2、各种类型沟通的内涵及其优缺点。 3、非正式沟通的特点及其如何管理。 4、有效沟通的障碍因素。 5、如何克服沟通中的障碍 6、冲突产生的原因。 7、冲突处理的方法。 8、谈判及其如何谈判。 9、关键名词：沟通、发送者、接受者、噪音、口头沟通、书面沟通、非言语沟通、电子媒介沟通、正式沟通、非正式沟通、下行沟通、上行沟通、平等沟通、单向沟通、双向沟通、沟通网络、冲突、谈判 二、习题 (一)填充题 1. 沟通是指可理解的_________或__________在两个人或两人以上的人类中传递或交换的过程。 2.按照功能划分，沟通可以分成________和___________。 3.按照方法，沟通可以分为：____________，______________，_____________，_____________，______________。 4.按照组织系统，沟通可分为____________和_______________。 5.沟通过程中存在许多干扰和扭曲信息传递的因素，通常将这些因素称为__________。 6.按照方向，沟通可分为__________，__________，___________-。 7.按照是否进行反馈，沟通可以分为______________和____________。 8.非正式沟通的主要功能是________________，体现的是职工的________和________，与企业正式的要求无关。 9.所谓沟通网络，是指组织中沟通渠道的_______和_________。 10.一种网络不同于另一种网络的基本特征在于：__________，________以及__________。 11. 选择哪一种网络取决于_____________和________________。 12.影响有效沟通的个人因素包括_____________和______________。 13.信息来源的可靠性由四个因素决定：___________，__________，_________和_________。 14.人际因素主要包括沟通双方的___________、信息来源的__________和发送者与接受者之间的_____________。 15.需要沟通效果的结构因素主要包括___________，____________，____________和______________。 16.影响沟通效果的技术因素主要包括___________，__________，___________和_________。 (二)选择题 1.下列情况下，适合使用单向沟通的是_______________。 A.时间比较充裕，但问题比较棘手 B.下属对解决方案的接受程度至关重要 C.上级缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事 D.下属能对解决问题提供有价值的信息和建议 2.下列说法不正确的是____________________。 A.双向沟通比单向沟通需要更多的时间。 B.接受者比较满意单向沟通，发送者比较满意双向沟通。 C.双向沟通的噪音比单向沟通要大得多 D.在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解。 3.下列关于非正式沟通的说法正确的是_______________。
物流141 1404082006 李伊杰 管理者角色与管理沟通技能 由于管理系统一般分为高层，中层和低层，因而管理角色一般分为决策者、管理者和操作者三个层次。 决策者是管理组织中的高层领导者，他们担负着组织的战略目标和实施方案的决策责任。制定战略决策，对决策的实施过程进行宏观的控制，这就是他们的主要职责。与高层领导者密切合作的参谋机构或智囊班子的成员，也属于决策者角色的范围。决策者角色的主要职责是决策，他们所从事的管理工作主要也是决策过程的管理工作，他们的操作则主要是处理信息的操作。所以，他们在决策，管理和操作中主要扮演的是决策者的角色。 和决策者相比，管理者在组织中的层次低一些，他们是介于高层领导和一般操作人员之间的各级领导者。各级领导者在自己的职权范围内虽然也有一定的决策权，但他们的决策是一级的，属于如何贯彻战略目标的决策。相对于高层的战略目标决策来说，这些领导者的任务，更多地属于目标确定以后，如何控制人和组织的行为去实现目标。因此，比之高层领导，他们主要承担的是具体的管理工作。 管理组织中的一般工作人员，也就是操作者。操作者作为组织的成员，对整个组织的决策和管理也是承担一部分责任的。但他们的主要工作在于通过具体的实践去实现决策目标。在整个组织中，相对于管理者来说他们虽然属于被管理者，但必须明确，他们是整个组织的基础，组织的存在和发展，最终要通过他们的努力才能实现。所以，提高操作人员的素质，对实现管理目标来说具有决定性的意义。 由此可见，管理中之所以区分为决策者、管理者和操作者，是由他们各自在整个管理系统中的地位和作用决定的；也是由他们之间的相互关系决定的。比如管理者对决策者来说，他是决策意图的执行者，而对操作者来说，他又处于管理者和领导者的地位。但是，在现代管理中仅仅认识到这一点是不够的，还必须从三者统一，三者转换的关系中来认识这点。 在现代管理中，任何一个人都同时兼有决策者、管理者和操作者的三重身份。首先，每一个人都具有决策者的身份，不仅领导如此，一般工作人员也是如此。因为一般人员也有其工作对象和工作方法，如何选择对象和方法也需要决策。从决策民主化方面来说，每一个人都有权参与决策，以一定的方式参与决策活动。所以，决策不是少数人的活动，从一定意义上可以说，每个人都是决策者。其次，每一个人又都是管理者。这是因为，决策本身可以称为管理的内容，决策者也就具有了管理者的身份。另方面，每个人不仅在自己工作范围内必须做好管理工作，还要关心整个系统的管理，对整个系统的管理提出自己的意见或建议。更何况，每一个人还必须具有自我管理能力，通过自我管理以适应管理系统对自己的要求。当然，每一个人还都是实际操作者，问题是不同管理层次操作对象不一样。所以，管理中的每一个角色，实际上具有三重身份。具有三重身份能力，又牢牢地把握自己的角色使命，才是善尽角色之义务。 每一个管理者，实际上有自己的选民，这个选民并不是通过选票的形式来选举管理者，而是在自己工作岗位上选择究竟把工作作好，不是把工作作坏。如果是前者，表明这个“选民”拥护自己的管理者，如果投票他就会投赞成票；如果是后者，表明不拥护管垣者，如果投标就会投反对票。一个获赞成票多的管理者，肯定是一个成功的管理者，否则就是一个失败的管理者。一个管理者为了要获得
管理学20190524 第一章管理与管理者 1管理:指组织为了完成个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 具体含义:(1)管理的载体是组织。(2)管理的本质是合理分配和协调各种资源的的过程，而不是其他。(3)管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源(4)管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新(5)管理的目的是为了是实现既定的目标，而该目标仅凭个人能力是无法实现的。 2管理的性质: (1)管理的两重性:与社会生产力和社会化大生产相联系的自然属性，又有与生产关系和社会制度相联系的社会属性。 (2)管理的科学性与艺术性:?科学性:是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题和解决问题的科学的方法论。?艺术性:能熟练的应用管理知识，并通过一定的技巧达到某种效果。 注意:管理的两重性意义: (1)学习管理二重性原理，我们要总结历史经验教训，探索中国特色的管理学科体系，更好地指导实践 (2)有利于学习引进国外先进的管理理论、方法和技术 (3)有利于揭露资本主义管理的剥削本质 (4)要联系实际，随机制宜的学习与运用。我们在学习时要结合实际情况，随机制宜，才能取得良好的效果。 3管理的职能 (1)职能:决策与计划、组织、领导、控制、创新
(2)五种职能的表现形式:?决策职能通过方案的产生和选择以及计划的制定表现出来?组织职能通过组织机构的设计和人员的分配表现出来?领导职能:通过领导者和被领导者的关系表现出来?控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来?创新职能是通过组织提供的服务和产品更新和完善以及其他管理职能的变革和改进表现出来，创新是各项管理职能的灵魂和生命 (3)相互关系:?决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续?决策和计划是其他管理职能的依据?组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施?创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 4管理者角色 1 管理者应扮演三大角色:人际角色、信息角色、决策角色 (1)人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色、联络者角色 ?代表人角色:作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责?领导者角色:由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者角色，这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现 ?联络者角色:没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系(2)信息角色:在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。 ?监督者角色:管理者必须扮演的一种信息角色是监督角色。监督的目的是获取信息。?传播者角色:作为传播者，管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息 ?发言人角色:管理者必须把信息传递给外界 (3)决策角色，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。
《管理学——原理与法》（第五版）课后习题答案 第一章：管理与管理学 1、为管理？管理的基本特征是什么？P11 定义:管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 1、管理是人类有意识、有目的的活动； 2、管理活动应当是有效的（效率和效果） 3、管理的本质是协调（部的、外部的） 4、协调的手段是运用各种管理职能的过程 特征： 1、管理的目的是有效率和有效果地实现组织目标。 2、管理的过程是一系列进行中的有管理者参与的活动。 3、管理的对象是一切可以调动的资源。 4、管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 2、管理活动具有哪些基本职能？他们之间的关系是什么？P12-15 职能：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。 1.计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划 活动。 2.组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适 当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构， 使整个组织协调运转。组织目标决定着组织的具体形式和特点。 3.指导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个 成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 4.控制：控制的实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。 5.创新：创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与 其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。） 关系：每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。 1、管理的四个职能（计划、组织、领导、控制）是相互关联、不可分割的一个整体； 2、计划工作会直接影响组织的特点和结构； 3、组织在很大程度上决定着计划的成败，一个适当、合理的组织是计划得以实现的重要保证； 4、领导必须适应组织和计划的要求，与组织目标保持一致； 5、控制则对计划、组织、领导全面检查，纠正和预防偏差，以保证组织目标的实现。 6、管理是随着人类文明的进步和发展而发展起来的，因此管理的生命力在于通过管理职能的 实践实现管理理论不断创新。 3、一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？P21.24-25 角色： 管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。