格兰仕竞争策略分析

格兰仕成本领先战略分析报告13级审计2班王婧骁孙嘉璟巩英博汪凡杨坤2016年11月8日一、公司概况格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。

1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。

在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一:1993年，格兰仕试产微波炉1万台;1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从"光波炉普及风暴"中全面领略"高档高质不高价"的新消费主义。

至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。

格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。

因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。

二、成本领先战略分析纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。

（一）采取成本领先战略的优势1.形成进入障碍—规模经济所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的超常规发展。

营销策划经典案例：格兰仕引言在竞争激烈的市场环境中，企业为了提升市场竞争力，往往需要制定一系列切实可行的营销策划方案。

本文将介绍一桩经典的营销案例──格兰仕，该案例展示了一个企业如何通过精准的目标市场定位、创新的产品设计以及全面的营销策略来实现销售增长和品牌影响力提升。

一、目标市场定位格兰仕作为家电行业的一员，最初面临的问题是市场份额较小，品牌知名度不高。

针对这个问题，格兰仕采取了精准的目标市场定位策略。

通过对市场调研和顾客分析，格兰仕确定了家庭厨房电器的市场潜力，并将其作为自己的核心目标市场。

这一定位不仅与格兰仕的产品线相匹配，还与家庭主妇等潜在用户群体需求紧密相连。

二、创新的产品设计格兰仕通过创新的产品设计来满足目标市场的需求，进一步提高了市场竞争力。

公司投入大量资源研发出一系列高品质、高性能的厨房电器产品，如豆浆机、电饭煲、油烟机等。

这些产品不仅具备功能完善、易于操作的特点，而且注重人性化设计，提供了更便捷、高效的厨房体验。

格兰仕的产品迅速赢得了消费者的喜爱和口碑推荐，实现了销售量的快速增长。

三、全面的营销策略格兰仕在营销策略上采取了一系列全面而有针对性的措施，提高了品牌的影响力和市场份额。

首先，格兰仕与知名厨师和烹饪节目合作，通过产品赞助和合作广告宣传，提升了品牌形象和知名度。

其次，格兰仕利用社交媒体平台，如微博、微信等，积极参与用户互动，通过发布厨房烹饪技巧和分享用户心得等内容，吸引更多用户关注和参与。

此外，格兰仕还通过线上线下的促销活动、经销商培训等方式，不断扩大销售网络和提高销售能力。

结论通过精准的目标市场定位、创新的产品设计和全面的营销策略，格兰仕成功实现了销售增长和品牌影响力提升。

它的成功经验为其他企业在竞争激烈的市场中制定营销策划方案提供了借鉴和启示。

为了在市场中取得长期的竞争优势，企业需要根据自身实际情况，结合市场需求，精心制定营销策略，并持续地进行创新和升级。

只有如此，企业才能实现可持续发展，赢得更大的市场份额和品牌声誉。

一、格兰仕成本领先战略1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。

2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。

它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。

3、格兰仕是如何降低成本的？经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。

1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%.下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。

在营销宣传方面,在生产运作领域,最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。

二、从珠三角到长三角1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？市场：没有长三角辽阔从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔，再从整体经济实力来考察，张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。

”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。

人力资源：遭遇制约而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。

格兰仕是如何实现其成本领先战略的？一成本优势1.1劳动力成本优势低成本就是将企业的各种资源，集中投人于某一产品的开发、生产和销售，以期取得较低的成本和价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使竞争对手逐渐退出市场，扩大自己的市场份额。

依靠成本领先战略(劳动力生产成本低)，通过协作分工、专业化生产、将自己变成专业化的全球加工制造中心。

1.2不单纯依赖规模优势，综合利用规模经济和管理上的高效率格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。

二价格策略1.1把降价作为主要竞争手段1.1.1构成行业壁垒格兰仕不反对降价，但反对没有基础的盲目降价。

价格战必须以成本优势为基础，在微波炉行业格兰仕做到了。

规模每上一个台阶，价格就大幅下调。

格兰仕降价的特点之一是十分明确地以消灭游兵散勇为目标。

构成行业壁垒摧毁竞争对手的信心，让这个行业有市场但没有任何投资价值。

格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格的刚性指标构筑了自己的经营安全防线。

1.1.2提升销量只要价格在成本之上，降价就有利于企业。

因销量大幅增长，格兰佳获得了巨额收入。

降低价格还培育了产品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。

格兰仕通过历次降价运动把微波炉为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。

凭借较高的价格弹性和明显的规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。

动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。

降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐吓”潜在进人者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。

在此基础上，格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经济，如此循环反复。

1.2价格战措施1.2.1总成本领先战略格兰仕在坚持总成本领先战略提下，价格不低则已，要低就要比别人低得更多。

经典营销案例格兰仕的竞争战略分析【2018年最新修订版】商业实战必备手册格兰仕原是1979年成立的羽绒制品生产企业，1992年正式转向微波炉生产，开始了企业的专业化之路。

1993年，格兰仕微波炉试产1万台，并投放市场；1994年产销量突破25万台，市场占有率达25.1%；1995年，格兰仕微波炉荣获“全国最畅销国产商品‘金桥奖’第一名”；1996年生产量突破65万台，市场占有率达34.9%，成为中国微波炉第一品牌；1997年产销量达300万台，市场占有率超过50%；1998产销量450万台，市场占有率一度达到73.15%；1999年产销量600万台，市场占有率高达80%；2000年计划产销量1200万台，其中2/3出口国外。

那么，格兰仕是如何成长和壮大起来的呢？一、价格战自从1992年格兰仕集团上马生产微波炉以来，价格战这把双刃剑就是格兰仕手中挥之不疲的一件法宝。

1996年8月、1997年10月和2000年4月，格兰仕三度降价，结果杀得微波炉市场一片“血雨腥风”。

格兰仕发动价格战的“战果”是显著的，它使微波炉从两三千元一台的奢侈品变成了几百元一台的家用普通电器，与此同时，20多家微波炉厂在市场上消失了，余下的十几家只能在为那有限的市场份额苦苦挣扎……格兰仕的降价策略遭到了同行的一致谴责，众多企业大骂格兰仕是“杀手”“屠夫”“大白鲨”，并认为“由格兰仕挑起的价格战，使得微波炉市场上各品牌互相残杀，致使厂家不是考虑怎么进一步提高技术含量、丰富品种，而是一门心思地压低成本，造成了质量下降，功能减少，甚至粗制滥造。

”面对种种指责，格兰仕却我行我素，甚至格兰仕的副总经理俞尧昌明确指出：“我们就是要把一些中小企业在尚未成熟之前扼杀在摇篮里。

那些所谓的竞争对手在我们降价之初以为我们是搞库存甩卖，降价是战术性的，没想到我们的降价是战略性的，趁他们没反应过来，我们则一浪推一浪，直到把他们打趴下为止。

”针对有的企业指责“格兰仕把价格压得很低，根本赚不了钱”的说法，格兰仕的副总经理俞xx则说：“我们的办法是把规模上的绝对优势，转化为成本上的比较优势，采取竞争导向定价策略，你生产规模60万台，我保本规模100万台；你生产规模100万台，我保本规模200万台。

价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。

在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。

背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。

经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。

战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。

他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。

这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。

此外，格兰仕还非常注重售后服务。

他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。

这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。

实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。

他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。

这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。

2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。

通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。

3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。

他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。

这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。

成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。

通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。

企业战略-从竞争战略角度来解析格兰仕和沃尔玛的差距任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能躲开格兰仕。

第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为差不多利器，将对手剔除出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。

格兰仕也能够称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业操纵能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的ＯＥＭ模式，这对中国加入ＷＴＯ之后企业的战略选择具有十分重要的启发。

因此，对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业专门有启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。

在海尔的成功模式下大伙儿更多是在讨论治理，讨论张端敏的“企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大伙儿自然更多是讨论战略实际上是战术，讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。

没有一个企业能够在没有战略的指引下获得连续进展格兰仕以大规模和低成本（这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”）为支撑的“价格战”，能够支撑它的长期连续吗？战略确实无用吗？格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同·什么缘故过去的成功可能还会成为以后进展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业连续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。

·什么缘故沃尔玛的“低价格”只是一种表象？因为低价格背后是杰出的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这确实是它的核心竞争力。

当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钞票”，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义：回答企业凭什么在以后存在，企业如何真正获得连续竞争优势。

请注意，我那个地点用的是连续竞争优势，而不是比较竞争优势，什么缘故？因为比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而连续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。

格兰仕公司案例分析1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分）订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。

1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商；2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度"、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务"、“售后服务”几大要素。

订单资格要素：企业的产品或服务有资格参与竞争,进入市场.1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商；2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。

订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。

如下图所示:2。

评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务）的重要性. 随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？（3分)格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下:1. 成本（Cost）:在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务。

衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力。

2. 质量(品质)（Quality): 什么是质量？一致性: 产品达到客户具体要求的程度?表现性：产品/服务的功能怎么样？可靠性: 产品的功能是否可靠？耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准: 内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率,保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性：产品质量没做好,企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命.3.交货(Delivery)：可靠性: 按时按量送达、衡量标准：按时送达的产品、没有按时送达的产品劳力成本、速度: 顾客订购后的迅速反应、从定货到送抵之间的时间.4。

格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。

以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。

文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。

一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。

2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。

从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。

2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。

微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。

当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。

1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。

1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。

由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。

1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。

1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。

从此，微波炉逐渐走人了千家万户。

到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。

到1990年，世界产量已经达到2254万台。

格兰仕的生产竞争战略班级:学号:姓名:格兰仕的生产竞争战略格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。

自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。

在全球金融危机和后家电下乡的大背景之下，格兰仕强化“积极进攻坚持创新经营思想，坚持创新经营机制，坚持创新经营价值，坚持走质量效益型道路，促进内、外销两个市场协调发展，稳健推进“综合性、领先性白电集团战略” o格兰仕作为一个民营企业，在短短七年内成为我国乃至全世界的知名家电制造商，其成功的秘诀就是“价格竞争”营销战略。

格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势，以无人可敌的价格战来打退竞争对手。

以下是对格兰仕生产竞争战略具体的分析。

一、格兰仕的五大战略选择第一，生存战略。

企业的存在不仅仅是为了利润，更为重要的是生存。

格兰仕深悟其中道理，每次降价都是为了生存或更好地生存。

最初主要在众多国内厂商竞争洪流中生存，而后是要在潜在着进入威胁下生存，现在是要在利润趋零的生产状态下生存。

第二，成本领先战略。

价格战略最终靠的就是成本的逐步降低，没有成本的降低，企业就不可能把价格当成一个发展的战略，格兰仕也就不会存活到今天，格兰仕通过引进生产线，提升其技术水平，并最大限度利用生产线提高工作效率，同时聘请国外专家来提高生产线的管理水平，格兰仕还靠自己在全国乃至全世界首屈一指的地位来逐渐扩大规模，达到规模经济生产水平O 第三，全球化战略。

格兰仕从一开始，就把目光集中于全世界的市场，实现产业链的全球化和市场的全球化。

在产业链方面它在2005年成为“世界生产车间”，已经和248家跨国企业合资。

在市场方面，微波炉绝大多数用来出口，空调也有一半以上用来出口。

这样使格兰仕的生产国模与日俱增，其生存和成本战略得以不断强化。

第四，零利润战略。

用格兰仕集团副总经理俞尧昌的话就是说：“我们格兰仕每进入一个家电产品市场，就要把这个家电产品的利润归零。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。

自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。

格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。

1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。

2010年，通过规模经济带来的强大价格竞争优势，格兰仕在中国中低档小家电的市场占有率，已高达61.8%。

短短的十年间，格兰仕从生产羽绒服的乡镇小纺织厂，发展成为了中国微波炉市场当之无愧的龙头企业。

究其原因，我们不得不承认这是得益于格兰仕在重要的战略发展机遇期，经过深入的分析企业内外环境变化，本身的资源和实力，明确企业发展的方向，适时的实施成本领先战略，并集中企业资源发展小家电，形成自己的核心竞争力，并凭借成本领先战略的成功实施，发动有利自身的价格领先战略，占领中国家电市场，最终实现格兰仕企业品牌的成功塑造。

成本领先战略是指企业通过有效的途径降低物流成本，使企业以较低的物流成本赢得竞争优势的战略。

它的优势在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。

与此同时，它也存在一定的风险，比如：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。

80年代初期，通过OEM ，格兰仕首先借助中国改革开放的历史机遇，凭借中国的廉价劳动力和生产原料等优势，首先在生产规模上，实现了格兰仕微波炉的规模经济，大大降低了企业生产成本，在同行业中，占据有利的竞争地位。

据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。

格兰仕成本领先战略案例分析 Galanz 大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。

这是我们的小组成员。

这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。

1、格兰仕概况格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。

该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。

2、成长轨迹格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段:第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。

1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。

经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。

从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。

第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。

格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。

第三阶段（2000至今）进军空调与冰箱市场作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。

2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制与自我核心配套基地。

2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”与“内外销增幅最大品牌”。

2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。

格兰仕微波炉的市场营销战略经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市场60％以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。

在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。

去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。

由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。

今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。

国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。

在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。

韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。

业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。

它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。

面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。

日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。

这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。

这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。

格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利．时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。

从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。

格兰仕的目标是打出国门。

1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品的25％。

前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。