格兰仕公司案例分析1

格兰仕案例分析一、快速渗透策略，用低价格快速抢占市场，确立市场领先地位1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，在那个年代在微波炉领域还没有什么品牌，还可以采用单纯的产品观念来做市场，因此格兰仕最早抓住机遇，通过规模化的生产，形成规模效应，而规模效应的最大的特点是产品价格和成本都比较低，因此采用低价策略，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。

二、促销活动，变相降价，买一送一，买一赠几但是随着厨房小家电领域的不断竞争、美的、海尔等各种家电品牌都涉足到小家电，对其形成了强有力的竞争。

1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的变相的价格战。

格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。

三、以成本优势，用优势价格让其成为龙头企业在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势。

四、组合促销，再次冲击市场确保霸主地位1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。

五、结论格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势以价格策略，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。

通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。

格兰仕公司案例分析1. 请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分)订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手,从而赢得订单。

1. 一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商,2. 从市场/消费者的角度,公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。

订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争,进入市场。

1. 一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商,2. 竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。

订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。

如下图所示,2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标 (成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务)的重要性。

随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变,(3分)格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下,1. 成本(Cost): 在可能的最低成本下生产,销售及运送产品/服务.衡量标准, 生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力.2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度? 表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠? 耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准, 内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率,保修成本,对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性,产品质量没做好,企业产品就会滞销,企业就会倒闭,所以,质量好坏关系企业生死存亡,是企业的生命。

价格屠夫格兰仕营销案例分析价格屠夫格兰仕（Pricing Butcher Galanz）是中国最大的家电制造商之一。

该公司成立于1978年，总部位于广东佛山。

他们以生产和销售高质量、价格实惠的家电产品而闻名，并在全球范围内建立了广泛的销售网络。

一、市场背景中国家电市场规模庞大，竞争激烈。

众多国内外品牌争相进入市场，消费者面临着选购家电产品时的多样化选择。

在这种情况下，价格成为消费者购买决策的重要考量因素之一。

二、营销目标价格屠夫格兰仕的营销目标是通过提供价格实惠的家电产品，获得更多市场份额，并增加销售额。

他们希望以其优惠的价格策略吸引消费者，建立品牌忠诚度，并扩大其在家电市场的影响力。

三、营销策略1. 降低成本：价格屠夫格兰仕通过持续的成本管理和供应链优化，降低生产成本。

他们与供应商建立长期合作伙伴关系，以获得成本上的优势。

此外，格兰仕还通过生产效率的提高和减少浪费的方式进一步降低成本。

2. 精细定价策略：价格屠夫格兰仕采用精细定价策略，根据产品的定位和市场需求进行价格制定。

他们了解消费者的购买力和价格敏感度，以此来确定最适合的价格点。

他们还定期进行市场调研，关注竞争对手的价格策略，确保自身产品的竞争力。

3. 提供多样化的产品线：价格屠夫格兰仕提供多样化的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调、微波炉等。

他们不断研发新产品，并根据市场需求不断推出新款式和新功能，以满足不同消费者的需求。

四、营销效果价格屠夫格兰仕通过其价格实惠的策略，迅速在中国市场赢得了消费者的信任和好评。

他们的销售额不断增长，市场份额也稳步提升。

此外，他们还扩大了在国际市场的影响力，产品出口量也在不断增加。

五、结论价格屠夫格兰仕的营销案例分析表明，通过降低成本、精细定价和提供多样化产品线，可以在激烈竞争的市场中取得成功。

然而，成功不仅仅依赖价格，在产品质量和售后服务方面也需要加以重视。

价格屠夫格兰仕的成功离不开其对产品质量的高要求和持续创新的努力。

价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。

在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。

背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。

经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。

战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。

他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。

这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。

此外，格兰仕还非常注重售后服务。

他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。

这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。

实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。

他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。

这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。

2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。

通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。

3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。

他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。

这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。

成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。

通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。

格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。

以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。

文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。

一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。

2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。

从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。

2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。

微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。

当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。

1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。

1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。

由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。

1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。

1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。

从此，微波炉逐渐走人了千家万户。

到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。

到1990年，世界产量已经达到2254万台。

格兰仕案例分析
格兰仕是一家中国家电企业，始创于1984年。

在过去几十年里，格兰仕经历了迅速发展和成长，已经成为中国家电市场的领导者之一。

格兰仕的成功离不开其独特的企业文化、战略定位以及创新能力。

首先，格兰仕注重建立独特的企业文化。

格兰仕的企业文化以“价值观、使命和愿景”为核心，将员工视为最重要的资产。

格兰仕重视团队合作和员工培训，鼓励员工提出新的想法和创新，并为员工提供良好的晋升机会和福利待遇。

通过这种独特的企业文化，格兰仕能够吸引和留住优秀的人才，提高员工的士气和团队合作能力。

其次，格兰仕有清晰的战略定位。

格兰仕一直致力于成为具有全球竞争力的家电品牌。

为了实现这一目标，格兰仕从产品、市场、品牌和供应链等方面进行战略布局。

格兰仕不仅重视产品质量和创新，还注重对不同市场和消费者需求的理解，根据市场实际情况进行定制化和个性化的产品开发和营销策略。

此外，格兰仕在供应链管理方面也下了很大的功夫，实现了产品供应和生产的高效率和灵活性。

最后，格兰仕的创新能力也是其成功的关键。

格兰仕一直致力于技术创新和研发投入，不断推出领先于市场的产品和解决方案。

格兰仕将创新视为生存和发展的重要动力，通过技术创新和产品差异化来满足消费者需求，增强品牌竞争力。

格兰仕还注重与合作伙伴的创新合作，通过合作共赢来共同推动行业的发展。

综上所述，格兰仕的成功离不开其独特的企业文化、战略定位和创新能力。

未来，格兰仕将继续以科技创新为驱动，不断提升自身技术实力和研发能力，加强品牌建设和市场开拓，以确保持续的增长和市场领先地位。

格兰仕集团成本战略管理案例真正成功的企业是持续成长的企业。

按照国际标准，“持续增长”是指在一段较长的时间内，不仅收入和利润在增长，而且股东总回报（包括股票价值和股息收入）高于资金成本。

在我国，能够同时满足收入、利润同时增长，并且股东投资总回报高于资金成本的优秀企业寥寥无几，而格兰仕便是其中之一。

纵观格兰仕的发展史，不难发现，格兰仕崛起的动力主要源于成本领先。

该公司自成立以来，依托于有效的成本战略管理，积极推行成本领先战略，取得了辉煌的成就。

目前公司在行业内处于领先地位，不管是盈利能力、创新能力还是竞争能力均优于竞争对手，并且体现出很强的可持续发展势头。

第一部分公司介绍一、公司简况广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，是中国家电业最优秀的企业集团之一。

格兰仕公司创立于1978年，定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，两万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。

格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，格兰仕大举进入家电业。

在过去十多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。

至2004年，格兰仕已经连续10年蝉联了中国微波炉市场销量及市场占有率第一的双项桂冠，连续7年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调和小家电领域带给世人惊喜。

2004年，格兰仕首创光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，成为世界一线空调品牌。

2004年12月，格兰仕“全球最先进的超大规模空调制造基地”建成，并宣布停产普通空调、全线转产高档光波空调，计划再用三年左右的时间，空调年产销规模支撑到1200万台，创建继微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。

格兰仕案例分析（价格屠夫—格兰仕）[全文] 2010/3/23*谁是真正的屠夫,价格屠夫—格兰仕Company Logo提纲格兰仕的发展历程1价格战略2低成本为王3问题分析4*11></a>.格兰仕的发展历程至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上市场份额。

19781992199820081992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。

1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。

1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。

从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。

*1.格兰仕的发展历程(1)创业阶段(2)集中一点的产业转型阶段(3)多元化与国际化阶段*1.格兰仕的发展历程格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中经营的原因: 第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。

第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。

第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。

第四，格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。

第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。

*2.价格战略(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”(2)本土企业青睐“常规武器”的深层次原因(3)格兰仕价格战回顾(4)格兰仕价格战策略(5)格兰仕价格战的得与失*(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”本土企业成功主要依赖于价格战和低成本联想集团1997 年联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的产品最多低 40% 的水平。

从 1997 年到 2000 年，康柏、IBM 和惠普在中国这个增长率为 25% 的市场所占有份额从 21% 下降到不足 10%。

最新国家开放大学电大本科《管理案例分析》案例分析题题库及答案（试卷号：1304）:最新国家开放大学电大本科《管理案例分析》案例分析题题库及答案（试卷号：1304）案例分析题 1．格兰仕的竞争战略格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。

之后，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。

随着格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台增至60万台，1997年便达到200万台。

格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，使得大量小规模的厂家退出市场。

1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%，推动微波炉在国内的普及。

当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。

1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%-40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47. 6%，产销量猛增到198万台。

1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。

当时，微波炉年产达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。

当年，国内市场占有率达到60%以上。

2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。

2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%，高档机型需求率迅猛提高。

全年国内市场占有率高达76%;国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一。

20__年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。

20__年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。

20__年2月26日，格兰仕打响空调价格大战第一枪，对喷涂系列近20款畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。

格兰仕案例分析报告（从OEM到ODM再到ODM转变）通过整理的格兰仕案例分析报告（从OEM到ODM再到ODM转变）相关文档，渴望对大家有所扶植，感谢观看！格兰仕案例分析报告1.报告概述本案例分析了格兰仕这么多年来高速的成长过程：最初的一家生产羽绒制品的乡镇企业到向微波炉制造业的OEM，到ODM的转变，从OEM/ODM到海外市场OBM的转变。

并分析了其内部流程和组织架构。

本报告就此格兰仕运营战略案例，依据其高速的成长过程分析了格兰仕在激烈的竞争中获胜的缘由及其竞争优势，并针对格兰仕将来发展面临的问题给出一些如何取得更大成功的看法。

2.案例描述2.1 格兰仕简介格兰仕集团位于中国**省**市，最初是一家生产羽绒制品的乡镇企业，1978年由梁昭贤的父亲梁庆德创办。

梁庆德在1973~1978年间任**县工交办公室副主任。

最初公司是桂洲镇畜产品公司，主要为海外客户生产羽绒产品以赚取外汇。

由于上世纪80年头末公司出现潜在危机，全球服装行业面临结构性变革。

梁庆德意识到公司的将来并不乐观，他的业务很难再有大的发展。

经过思索，梁庆德于1991年做出了一个重大并且被证明是英明的决策，即找寻一个新的具有更大市场潜能的商业机会，于1992年6月将其更名为格兰仕，起先进人微波炉行业，建立起他的微波炉王国。

目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的多个国家和地区。

2.2 国内微波炉行业特点（1）微波炉从60年头在美国等发达国家兴起，到1990年微波炉世界产量达2254万台, 产品技术成熟, 在发达国家的家庭被普遍运用；（2）微波炉从年进人中国家庭, 同年产量为100万台, 进口量为几万台。

随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场；（3）在华生产微波炉的中外企业只有4家，即松下、飞跃、水仙、惠尔普——蚬华。

企业间的竞争不太激烈；（4）中国微波炉的市场有着迷人的发展前景,，但几乎被外国品牌所垄断。

案例分析11格兰仕的价格领先策略1.案例介绍1)现有营销战略分析无战略，则无策略。

公司要选择合适的营销策略，应考虑多种因素，其核心因素为核心竞争力。

分析格兰仕公司在微波炉市场的十年激战历程，可定义其核心竞争力为：制造成本领先优势。

格兰仕公司通过整合国际资源，切入微波炉国际价值链中的生产环节，成为微波炉市场的领导者。

在保持优势价格的前提下，格兰仕公司同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场份额，在2001年取得了微波炉国内市场占有率70％、国际市场占有率35％的业绩。

由此可分析出，格兰仕公司现有的营销战略可用六个字概括“低价格、高质量”。

沃尔玛对大量品种商品低价销售，同时提供杰出的服务和保证。

它成为了世界上最大的零售商。

美国西南航空公司的机票价格是竞争对手的1／3，提供同样舒适的飞行和出色的服务，它成为美国唯一盈利的航空公司。

格兰仕公司杀进了空调市场，但是核心竞争力非一朝一夕可以建立，短期内不可能发生变化。

格兰仕公司唯有在现有的营销战略上进行营销策略的调整，以适应空调市场竞争的不同特点。

仅仅做营销策略调整是否能适应空调市场的竞争呢，下面分析中将展开论述。

2)新营销策略分析(1)空调市场及竞争分析对比当格兰仕公司切人微波炉市场时与切入空调市场时的不同市场特征，可见前者处于市场开发期而后者处于市场成熟期。

看一下2000年空调产量比例的情况，空调市场品牌众多，但是各自占有份额相差不大，无一家超过20％。

这一方面说明没有行业巨鳄，另一方面说明市场竞争激烈。

(2)空调消费者行为分析根据麦肯锡公司对中国空调市场消费者的调查分析，得出如下结论：在格兰仕公司的整体营销策略模型中，它必须以价格领先策略为核心，其他策略紧紧围绕并支持核心策略展开的价格战。

3)新旧营销策略实施比较(1)价格领先策略核心策略为价格领先策略。

其本质为：始终通过降价保持与竞争者的价格优势，同时保持认知价值。

其直接后果为：市场份额扩大，短期利润下降。