第十一章领导效能与发展领导效能既是领导活动的出发点，又是领导活动的归宿，是反映领导者能力和领导活动成效的综合性指标。
第一节领导效能概说一、领导效能的含义与特点(一)领导效能的含义领导效能就是领导者在实施领导活动的过程中实现领导活动目标的能力与所获得的领导效率、领导效果、领导效益以及所引起的组织状态、组织环境与组织关系的有效变化的系统综合。
在这个系统中，主要包括以下几个要素：一是领导能力。
领导能力即领导者的行为能力。
它以领导者的身体、心理、知识、经验等综合素质为基础，是领导者行使领导权力、承担领导责任、胜任领导工作、完成领导任务所必备的基本条件。
二是领导目标。
领导目标是取得领导效能的前提，它和取得领导效能的途径——领导效率结合起来决定领导效能的大小。
领导目标是领导效能的中心线，实现领导目标的程度是衡量领导效能的尺子。
三是领导效率。
领导效率一般是指领导者从事领导工作的产出同所消耗的人力、物力、财力等要素之间的比率关系。
领导效率主要受领导者的能力、工作态度、领导环境以及下属的素质与能力等条件的影响。
四是领导效果。
领导效果是领导活动对象化的直接反映，是通过领导效率所取得的直接结果，是领导效率向领导效益转化的中介体，领导效益要通过领导效果这个中介才能实现。
五是领导效益。
领导效益是指领导活动的最终效果，具有社会性、公益性与长远性的特点，主要表现为政治效益、经济效益、文化效益、人才效益与社会效益等，是一个综合性的指标体系。
在对领导效能的研究中，我们要高度重视对其定量因素进行分解式的量化分析，以提高对其科学性与操作性研究；同时又要兼顾对其定性因素进行深人的理性分析，以强化对领导效能的历史性与社会性研究。
也就是说，领导效能是以上各种因素的综合，要全面分析这些因素在取得领导效能中的作用，才能准确地反映领导效能的高低。
比如，领导效果和领导效益综合起来才能反映领导效能的高低，但两者不是直接数量相加，看效能光看效果不行，也就是说光有定量分析是不够的。
效果显著，效益不一定好。
目标错误时，效率越高，直接效果越明显，效益越差，因此还应作定量分析。
但没有无效果的效益，没有效果，效益就失去载体，所以也不能不看效果。
(二)领导效能的特点领导效能作为一个复杂的、广泛的综合性体系，其特点主要表现在以下几个方面：第一，综合性。
领导效能的高低优劣取决于多种因素：首先包括领导者的自身因素；其次包括领导群体的因素；再次包括被领导者的自身因素；最后包括领导活动得以进行的客观环境因素。
第二，社会性。
一方面，领导活动作为一种有组织的社会活动，是社会活动的有机组成部分，这就使领导效能不可避免地受到各种社会因素的影响与制约；另一方面，领导活动作为一种有目的的社会活动，其最终目标是为促进整体社会的发展服务。
第三，历史继承性。
领导效能所反映和体现的，总是在某一特定的时间和空间里，某一个领导者或领导群体率领被领导者，在一定的环境与条件下改造客观世界所取得的工作成果与所释放的领导能力。
然而，这些成绩的取得，无不是建立在前人或前任已进行的工作或已创造的条件的基础之上，同时现任领导者或领导群体在某一特定的时间和空间里所取得的，又会为后来者创造条件，提供契机。
第四，主观与客观统一性。
总体来说，领导活动必须首先在一定的自然与社会环境中进行，因而，领导效能的取得必然受到所处客观环境的影响与制约。
同时，人具有改变客观世界的主观能动性，在一定的时期和一定的条件下，在认识并掌握客观世界规律的前提下，人是可以利用并进一步改造客观环境因素的。
第五，动态变化性。
一方面领导群体或个体的绩效随着时间的推移而不断变化，另一方面，人的主观行为对社会经济发展的作用需要一定的时间才能显示出来，因而，领导者在不同的时间其工作效能是有差异的。
因此，要准确评价一个领导者的效能，必须对他在一段时间内的效能进行多次的评价和衡量，并且要根据工作性质的不同而改变效能评价的次数。
第六，形式多样性。
从事不同类型工作的领导者，其工作结果的表现是不同的，因而其工作效能的表现形式亦有很大的差异。
进行效能评价时，应考虑不同类型领导者的特点。
二、领导效能的类型根据不同的层次与标准，领导效能可以划分为不同的类型。
1．根据领导效能层次的不同来划分根据领导效能层次的不同，我们将其分为宏观领导效能与微观领导效能。
所谓宏观领导效能是指领导活动在社会整体中所达成的效能，它主要包括以下几种：一是政治效能，即领导者以国家权力为后盾和威慑，通过自身的努力，约束和率领被领导者与人民群众，达成既定的共同目标的效能。
二是经济效能，即领导者能够对经济生活施以有效的影响，从而维护生产经营秩序，并通过对经济制度的维护和创新使社会生产率大为提高，社会生产力迅速发展的效能。
三是文化效能，即领导者通过对意识形态的调控，增强整个社会的向心力与凝聚力，消除异端思想的过度发展，提升整个社会的文化水准和精神风貌的效能。
四是社会效能，即领导者有效地保障绝大多数社会成员的社会利益，提升社会福利水平，改善环境保护设施等，从而满足绝大多数社会成员需要的效能。
所谓微观领导效能，是指领导者在领导活动的具体过程中所体现出来的效能。
它主要包括以下几种：一是决策效能。
决策效能体现在领导决策的及时性、正确性和可行性上。
二是用人效能，即领导者选配人才的科学性和使用人才的有效性。
三是办事效能，即领导者在领导活动的各个环节中，包括指挥、计划、组织、协调、沟通等，处理事务的能力、效率和效益。
四是时间效能，即领导者在单位时间内所完成的工作量。
它是衡量领导者科学管理与利用时间的尺度。
五是组织的整体贡献效能。
它是领导者的办事效能、用人效能与时间效能的综合体现，是衡量领导效能高低的最重要的尺度。
领导效能最终体现在对组织的整体贡献的大小之上。
2．根据领导效能的性质不同来划分根据领导效能的性质不同，我们可将领导效能分为正效能与负效能。
无论是宏观领导效能还是微观领导效能，都有正负之分。
一是领导正效能，即领导者所从事的领导活动与社会经济沿着同一方向前进，并对社会经济发展最终起到促进作用。
二是领导负效能，即领导者所从事的领导活动与社会经济沿着相反方向行驶，并对社会经济发展最终起到阻碍作用。
领导效能虽然有正负之分，但我们通常意义上所说的领导效能一般是指领导正效能，而领导负效能则被称为领导无能。
三、领导效能理论(一)封建制领导效能理论历史悠久的封建传统认为，领导是一种领导者与被领导者之间的个人关系。
这种理论具有如下的鲜明特征：第一，此种理论注重对领导者个人特质的研究，具有浓厚的宗教色彩。
对领导者的近乎宗教式的崇拜，导致了这一时期的理论注重对领导者个人特质与领袖人物超凡魅力的研究，以便把领导者与他们的追随者划分开来。
第二，随着领导实践的演进与领导学理论研究的发展，早期的领导特质理论逐渐遭到质疑，其有效性被否定，而从行为主义的角度探讨有效的领导行为模式则成为理论研究的重心。
第三，到20世纪30年代末，人际关系方法被应用于领导学研究后，领导效能理论的研究也随之取得了突破性进展。
人们根据下属的参与程度对领导方式加以分类，将领导方式分为独裁型、民主型与放任型，并进一步认为民主的、参与的行为可以使下属感到自己的责任，进而提高群体与组织的整体效能。
总之，封建制领导效能理论作为早期的理论，既对领导效能理论的整体研究做出了突出的贡献，同时又体现出严重的不足，即它只注重从人的角度，包括从领导者的个体特质与被领导者的表现来对领导效能进行研究，却忽视了组织结构与制度以及组织环境的因素。
(二)层峰式领导效能理论与以个人关联为基础的封建传统恰恰相反，层峰制主要关心的是组织结构，包括组织的沟通系统、工作与任务的设计等问题。
这一理论的主要内容包括：领导者的职权被控制在一定范围之内；工作、工作条件、绩效标准和对工作不满的反映程度都有明确规定；对领导效能的评价是建立在实现组织目标的客观基础之上的。
当今最具代表性的层峰理论中的结构理论认为，领导效能取决于组织的特性而不取决于组织中领导者的特性，组织中有各式各样的“领导替代物”存在。
也就是说，组织中健全的任务与结构以及有职业文凭和受过专门训练的人员，可以完全取代领导者的作用，使其成为不必要。
这些“领导替代物”的知识可以使我们能够创造一种这样的环境，如保证信息的畅通，有效地制定决策，并且在没有特定领导者的情况下运用权力。
(三)权变领导效能理论权变领导效能理论实际上是一种试图将封建制领导效能理论与层峰式领导效能理论合二为一的理论。
这个模型描述了具有特定人格的领导者在一定的组织环境中发挥作用的条件，以及领导者的效能或者组织的效能对（或者说“取决于”)两个主要因素的依赖：一是领导者的动机结构或领导者的风格；二是领导环境给领导者提供的控制或影响的程度。
它的主要内容是，领导者要有动力，要得到群体成员的支持，要与他的直接上司保持良好的关系，如此才能取得较好的效能。
(四)交易理论交易理论认为，领导是一个领导者与下属相互影响，并进而使每个成员实现最大化收入和最小化成本的共同目标的动态过程。
领导是一个交易，是对社会交换的反映，领导为下属提供收益，降低成本，并与之交换，使自己也得到相应的好处，以共同实现组织目标。
交易理论重点在于强调在一个相互创造的环境中，领导者与下属相互作用和交易，而不是简单因素的组合。
领导是一个复杂的相互平衡的交易过程，这一过程可以被领导者与下属或者环境所改变，如下属会改变对领导的期望，而领导又会改变或影响下属的行为，这些改变最终会导致环境的重新设定，如此循环往复。
第二节领导效能测评一、测评的含义与意义(一)测评的含义领导效能测评即特定的测评主体根据一定的标准，遵循一定的原则，按照一定的程序，通过一定的方法，对领导者实施领导活动的能力与效果进行综合测试与评价的过程。
在这里，测评主体即指设计与主持整个领导效能测评活动的人员或机构。
测评主体可能是一个人、几个人，或者一个团体、一个机构。
而领导者则是测评客体，是测评所作用的独立存在的实体。
测评对象则是测评客体即领导者的某些属性特征，这些属性特征是多方面的，包括个人修养、工作绩效等。
(二)领导效能测评的意义第一，领导效能测评是一切领导活动的出发点与归宿。
第二，领导效能测评是衡量领导活动成败得失的标尺。
第三，领导效能测评是改善领导者素质和提高领导水平的重要环节。
第四，领导效能测评是正确使用与科学培训领导者的重要依据。
第五，领导效能测评是对领导活动进行民主监督的有效途径。
二、领导效能测评的内容第一，对领导者之德的测评，即对领导者的道德、品质、作风、修养等方面的测评。
第二，对领导者之能的测评，即对领导者的文化程度、业务水平、工作能力以及身体素质与心理素质等方面的测评。
第三，对领导者之勤的测评，即对领导者的事业心与工作态度的测评。
