管理咨询师考试案例分析5-管理咨询师考试.doc

XX年管理咨询师考试精选案例分析练习题及答案一、案例分析题【案例一】A公司是一家刚成立不久的生物科技公司，凭借拥有的核心基因技术和强大的研发能力获得了多方的投资，并且成为了省重点扶植的高新技术企业。

但是由于公司刚刚成立，高层管理人员基本都是技术出身，即不懂管理也没有管理经验，因此在公司的发展问题上，以总经理为首的高级管理层普遍感觉空有远景却难以通过具体的规章制度落到实处，而且公司本身股东关系复杂，需要加快公司发展速度以平衡各方的利益，但是由于基因技术商品化的转化时间很长，在基因技术临床试验成功之前需要寻找合适的投资经营机会，在为技术研发提供现金流支持的同时又不能干扰主业的发展：另外，公司必须考虑在加入WTO后，国外同类药物加速进入中国市场带来的竞争压力，并采取相应的对策。

以上种种问题使公司着手聘请咨询顾问帮助公司进行战略的分析与制定，使公司尽快走上正轨。

在咨询顾问的帮助下，公司领导层通过分析达成了以下共识：(1)公司的核心能力在于：其基因技术和研发能力，因此公司参与的业务都必须紧紧围绕着基因技术进行;(2)公司的主营产品针对的是基因药物市场，目前基因药物的市场的规模并不是很大，但发展前景看好，市场上竞争的企业较少，但是技术争夺激烈，而且由于总体生产规模不大，产品的价格偏高，主要的消费者集中在高收入患者和部分重病患者;(3)由于药品的特殊性质，医院和医生对产品市场的影响较大，市场相对较为集中，而且由于基因技术本身就是较高的行业进入门槛，由于国家政策等原因，因外的基因药物进口受到一定的限制，价格上也过高，而国内尽管已经有不少的企业进入基因药品市场，但在真正具有技术实力的公司并不多，竞争并不激烈，特别是在细分市场上更是如此;(4)除了—些设备和特殊的药剂以外，基囚药品行业的其他生产资料的供应商都较为分散而且他们之间的竞争也相对药品企业来说更激烈，另外，在替代品问题上，由于专业性的特点，药品消费者本身对替代品的选择主动权不大，但是可能的替代品在价格上更有优势;(5)患者对药物的选择基本处于被动地位，而且消费群很零散，所以渠道就显得格外重要。

案例分析题：管理咨询师案例分析引言：管理咨询师在企业中扮演着重要的角色，他们通过对组织进行全面、系统的分析，为企业决策提供咨询建议。

本文将通过一个管理咨询师的案例分析，探讨其在解决实际问题中所面临的挑战和应对的策略。

案例背景：某跨国企业在扩大业务规模后，面临着组织和管理的巨大挑战。

公司的管理水平相对薄弱，导致了业务发展的瓶颈。

为了解决这一问题，公司决定聘请一名管理咨询师，希望通过其专业知识和经验，改善组织的管理水平，提升业务运营效率。

挑战一：组织结构优化在初次接触企业后，管理咨询师发现该公司的组织结构混乱、决策流程不明确。

为了改善这一状况，咨询师首先进行了全面的组织结构分析，并与公司领导层进行了深入沟通。

通过调研和访谈，咨询师发现公司缺乏明确的职责和权限划分，导致决策效率低下。

为解决这一问题，咨询师提出了一套新的组织架构方案，包括职能部门划分和岗位职责明确等方面的改变。

通过组织结构的优化，公司的内部协作和决策效率得到了明显提升。

挑战二：人力资源优化管理咨询师在研究人力资源问题时，发现该公司人员流动率较高，员工满意度低，缺乏培训和晋升机会。

为了解决这一问题，咨询师进行了员工满意度调查，并与员工代表进行了面对面的交流。

通过调研和访谈，咨询师了解到员工晋升机制不完善、薪酬福利不合理等问题，导致人员流失和员工不满情绪的出现。

咨询师针对这些问题，提出了一系列的改进措施，包括优化薪酬福利、建立明确的晋升机制、加强培训和发展等方面。

通过这些改进措施的实施，公司的员工满意度大幅度提升，员工流动率得到有效控制。

挑战三：流程优化在对公司的业务流程进行分析后，管理咨询师发现存在大量的重复劳动和无效操作。

为了提升业务运营效率，咨询师通过与各部门的沟通和协调，分析了每个环节中存在的问题，制定了一套新的流程优化方案。

新的方案包括流程的精简、自动化以及信息共享等方面的改进措施。

通过流程优化的实施，公司的业务运营效率明显提高，大量的时间和资源得到了节约。

2019年管理咨询师《案例分析》试题及答案（卷五）【案例】叶先生是某丝绸进出口公司的项目经理，因业务需要，欲把一包物品转交给下榻A酒店的美国客商理查德先生。

征得总台Y小组同意后，叶先生将物品放在了总台，并再三嘱托一定要尽快将物品转交给理查德先行，因为理查德先生第二天就要退房去上海。

Y小姐微笑着点头答应了，接着立即打电话至理查德先生的房间，不巧的是，客客人此时不在房间。

Y小姐一直没有忘记此事，在接下来的几个小时内，她连续几次打电话至客人房间，但客人一直至晚上十点都未回酒店。

于是Y小组便忙于其他客人的接待工作。

第二天早上八点半，叶先生打电话去这家酒店，询问物品是否已转交到客人手上，得到的答复是物品乃在总台，但客人已在七点半退房离开了。

于是叶先生在电话那端勃然大怒，声称酒店这样的服务已影响了他的大笔生意，责问总台小姐为什么不给客人留言，要求酒店对此事件作出一个明确的解释，并给他满意的答复。

面对非常生气的叶先生，大堂副理首先就此事的发生表示了诚恳的歉意，接着询问是否还有补救的办法，酒店将尽一切努力挽回他的损失，并建议是否可告诉理查德先生下榻上海酒店的地址，以便他们能以特快专递的方式迅速寄出物品。

若时间不允许，酒店方面或许可派专人或托人当天直接将物品送至上海理查德先生下榻的酒店。

感于酒店的一片诚意，叶先生最后将理查德先生上海的地址和邮编以及电话号码留了下来，并告知理查德先生将在上海停留两天后去香港，若以特快专递寄出，他肯定能在上海收到物品。

事后，叶先生建议大堂副理：酒店应从此事中吸取教训，把服务工作做精做细，这样才能吸引更多的回头客;同时他也感谢酒店的一片诚意，认为酒店确实把"宾客至上，服务第一"放在了首位。

【评析】在酒店的接待服务过程，我们经常会碰到与上述类似的问题发生。

Y小姐虽然态度很好，也曾努力地与客人联系，但却忽视了重要的一点：没有给理查德先生留言，也没有在交接班本上向其他同事就此事进行交接，导致发生此类不快事件，直接影响了前台的服务质量。

管理咨询师考试案例分析题及解析一、案例分析题【案例1】土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。

公司刚开张时，一切就象闹着玩，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。

然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。

琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。

公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?!看来，冲突矛盾是不可避免的了。

第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。

会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。

西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交。

从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。

”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。

此后一个月里，公司发生了一些重大变化。

琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。

从一开始，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事物向下传达之前必须先由他审批。

他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。

琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。

研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。

”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。

当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。

XX年管理咨询师案例分析精选考试题及解析材料：某省在甲市建有C特种钢生产企业、在乙市建有D特种钢生产企业(以下简称C公司和D公司)，均为国有控股公司。

xx 年，根据市场竞争的需要，省决定C公司和D公司合并组建成为大型特钢集团公司(简称A公司)，总部设在甲市。

合并后，A公司提高了竞争实力，但许多问题亟待解决：C公司和D公司老国有体制下的大量历史负担同时转移到新公司，急需消化;C公司和D公司的原有战略已不能适应合并公司的要求;为适应公司合并后的新形势，A公司的组织、人事、财务、生产、等诸多方面急需变革;A公司的技术改造任务比拟迫切等。

鉴于A公司目前的情况，A公司董事会决定聘请一家管理咨询公司进行战略规划咨询。

以下是A公司提供的资料：(1)C公司根本情况。

总资产32亿元，净资产12亿元，销售额14亿元，净利润0.57亿元，占地180万平米，属于国有划拨工业用地，产权归C公司所有。

从销售量、收入及毛利润奉献看，不锈钢、高合金工具钢、合金弹簧钢、特殊碳结钢是C公司的重点产品。

客户主要集中在东北、华东地区，两个地区的销售额占总销售额的73%。

(2)D公司根本情况。

总资产26亿元，净资产10亿元，销售额11亿元，净利润0.41亿元，占地162万平米，属于国有划拨工业用地，产权归D公司所有。

从销售量、收入及毛利润奉献看，不锈钢、高合金工具钢、高温合金钢、滚珠轴承钢、特殊碳结钢是D公司的重点产品，客户主要集中在东北、华东、西南地区，三个地区的销售额占总销售额的72%。

(3)C公司与D公司比拟。

就生产能力来讲，C公司的总体冶炼能力、装备水平高于D公司;C公司的特钢精炼能力大大强于D公司，主要满足军工市场需求;C公司连铸能力、锻造能力明显优于D 公司。

两公司的轧制能力、配套能力根本相当，C公司的优势在线材及深加工材，D公司的优势在棒材等大中型材。

(4)A公司迁址问题。

根据甲市城市总体规划，A公司将在未来几年内进行整体搬迁。

市场营销管理领域的新发展序号市场营销观念序号市场营销观念1全球化营销2大市场营销3关系市场营销4整合营销5绿色营销6体验式营销7知识营销8文化营销9事件营销10网络营销11直营营销12整体市场营销13服务营销(一)全球化营销全球化营销的含义是：现代企业在开展市场营销活动时，不要以本国国界为限，要放眼全球，把世界市场视为一个整体。

全球化运作、全球化协调和全球化竞争是全球化营销的三个重要特征。

全球化营销的核心在于“全球化协调与全球营销一体化”。

例题：全球化营销的核心在于（）。

A、双向沟通B、球化竞争C、满足顾客的需要D、全球化协调与全球营销一体化答案：D (二)大市场营销企业为了成功地进入特定市场或者在特定市场经营，应用经济的、心理的、政治的和公共关系的技能，以赢得若干参与者的合作与支持，从而达到预期的目的。

传统营销4P理论产品、价格、分销渠道、促销6P营销组合理论在4P理论基础上，增加“政治力”和公共关系10P营销组合理论在大营销6P之外，还要加上战略4P（探查、划分、优先、定位）4Cs营销组合理论顾客需要、成本、便利、沟通4Rs组合理论关联、反应、关系、回报(三)关系市场营销关系市场营销是指通过建立、发展并保持与相关组织和个人的长期良好的伙伴关系，在满足顾客需求的基础上，谋求企业生存与发展的一种新型营销观念和营销活动。

许多企业的实践表明：开发一个新客户的费用是维持一个满意的老客户的5倍；企业与客户的关系维持得越长久，对企业就越有利可图。

关系市场营销突破了传统营销理论的局限，打破了“交易市场营销”观念长期垄断企业营销活动的局面，是对传统营销理论的延伸和创新。

关系市场营销强调了以下三点：1．关系市场营销的核心是满足顾客的需要；2．市场营销的关键是与顾客建立和发展相互之间的良好关系；3．市场营销的手段是双向沟通。

例题：关系市场营销的核心在于（）。

A、双向沟通B、满足顾客的需要C、全球化协调与全球营销一体化D、与顾客建立和发展相互之间的良好关系答案：B (四)整合营销整合营销的内涵主要有五点：1．强调营销活动中的双向沟通，沟通的中心是消费者，而不是企业；2．强调企业要运用更科学的方法研究消费需求，建立完善的消费者资料库，深入研究消费者需求，建立与消费者更为紧密的关系；3．强调企业传播信息的一致性，向社会传递“一个声音”；4．强调各种形式的传播手段的整合运用；5．强调整合营销的目的是培育消费者的品牌忠诚度，特别是与其中那些最有价值的消费者保持长久地紧密联系，使企业能从中获取更多的“消费者价值”，并同时使消费者获得更大的满足。

企业管理咨询案例案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。

总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。

在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。

当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。

例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。

由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。

从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。

当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。

（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。

具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。

销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。

员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。

企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。

最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。

其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。

有问题来工作网·来工作网没问题管理咨询师考试真题案例分析1．公司董事长兼任总经理，下属财务部、生产部、销售部、研发部三个分厂对新产品、技术相互推诿；生产计划乱，产品积压，应收帐款混乱，市场反应慢、市场决策经常出错（1）公司组织体制存在问题（2）公司结构属于什么？优缺点（3）如何优化管理体制2．生产燃气表，运用机遇北京上海发展，占领广州、深圳等地普通燃气表市场已饱和，于是A公司与高校共同开发智能燃气表，但B公司率先推出智能燃气表，a公司不甘，通过挖角，生产出与b公司一样的燃气表没有设置区域销售办事点，公司业务集中再总部，销售人员为省差旅费归己，电话练习业务，减少安装调试时间，顾客抱怨；销售人员经常跳槽，工资普遍一致，无绩效考核（1）Stp目标市场分析产品销售策略（2）公司产品开发运用了什么什么策略（3）如何改善销售人员管理问题3．公司是一家捕捞公司。

拥有国内避风港、第一大港湾，万吨货轮但不能满足运输需要。

油价大涨，竞争激烈但还有利润空间，捕捞行业接近饱和。

务问题没有资金研发水产品，港口物流新兴行业，但竞争对手已经在国外兴建基地捕捞、水产品、港口物流（1）Swot方法分析公司业务（2）运用战略层面分析公司业务并作图，以及各项业务发展战略4．公司生产计划混乱，没有市场预测，经常加班，原材料短缺，不能按期交货，顾客意见很大，已经跟竞争对手订货了。

各种存货订货周期不定，有些很快用完了，有些半年之后还有很多。

（1）公司生产运营目前存在问题（2）能否按照销售部所说增加批量和增加库存有问题来工作网·来工作网没问题（3）如何改善目前存在问题文章来自中国人力资源工作网（= =）。

年管理咨询师案例分析考试习题及答案咨询的行为都是借助效劳提供者的丰富的知识、经历，在企业提出要求的根底上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题。

那么，下面是为大家的管理咨询师案例分析考试习题，欢送大家参考学习。

【论点】一步迈错满盘皆输作为一名管理者，在指标的制定上是不是还在不厌其烦地重蹈刘程覆辙?是不是还在向别人津津乐道那些有可能给组织带来宏大损失的指标体系?是不是还在制定考核规那么的成就感中“梦游”?赶紧醒醒吧!绩效指标迈错一步，有可能带来满盘皆输的下场，让我们一起来看看我们在这方面常常犯哪些错误!【案例分析】(一)亲爱的，你怎么不在我身边——绩效指标与组织战略脱节费恩公司是一家生产减震器的制造型企业，几年来一直高举“创新”这一战略旗帜，在公司随处可见“创新是永葆活力的源泉”、“创新是我们开展的不竭动力” 等一类标语。

但可惜的是，创新却没有真正落实到公司的绩效指标和员工的行动中。

生产部门仍旧最为关注产量和本钱;销售部门还是整天围着销售额忙得不亦乐乎，费时费力的新产品销售根本没有在他的考核中占一席之地;财务部门的指标中，保证资金平安成了主要考核指标。

这些没有统一战略规划形成的绩效指标终于酿成了“鸡飞狗跳”的闹剧：研发部埋怨生产部门只关心本钱而耽误了新产品试制;生产部门那么因销售部门的迟迟不反响产品销售信息而耿耿于怀;而采购部门那么因财务部门不能提前交付供给商的货款而大发雷霆。

各部门在自己独立的考核指标下各自为政，战略成为了无人问津的标语。

如果单纯从指标完成角度来说，生产、销售、财务部门完成的都很好，而且他们的做法也无可厚非，但从公司全局来看，这些部门都交了一分不合格的答卷。

可是，错的不是他们，是企业的考核指标与战略南辕北辙，把他们的行为引向歧路。

为什么会造成绩效指标与战略的脱节呢?除了战略空洞，其中一个很重要的原因便是一些绩效指标根本不是战略。

制定指标时，没有对组织战略目标层层分解，而是依据一些经历和主观判断制定绩效指标，这样难免会带上部门局限性，造成绩效指标和战略的别离。