管理咨询案例分析模拟一

企业管理咨询案例分析案例1 联想集团的学习型组织问题：1、试分析联想的历次组织结构调整的原因和效果。

2、我国什么样的企业可以借鉴联想的学习型组织建设？学习型组织管理理论是当今最前沿的两大管理理论之一，是广泛适用于国家管理、城市管理、企业管理、学校管理、家庭管理等的宏观管理理论。

所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

学习型组织需具备6大要素：①、拥有终身学习的理论和机制；②、建有多元回馈和开放的学习系统；③、形成学习共享与互动的组织氛围；④、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；⑤、工作学习化使成员活出生命意义；⑥、学习工作化使组织不断创新发展。

学习型组织需具备以下六大特点：①、精简；②、扁平化；③、有弹性；④、不断自我创造；⑤、善于学习；⑥、自主管理。

创建学习型组织应具备以下步骤：①、组织的画像；②、7C模型；③、6大行为准则；④、雕刻家的角度；⑤、测定标准。

案例2 A公司的目标管理问题：目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。

面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理？问题分析：从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢？一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感；二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同；三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌；四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。

而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。

部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。

针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些，如果有条件的话，公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。

管理咨询师考试案例分析题及解析一、案例分析题【案例1】土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。

公司刚开张时，一切就象闹着玩，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。

然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。

琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。

公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?!看来，冲突矛盾是不可避免的了。

第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。

会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。

西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交。

从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。

”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。

此后一个月里，公司发生了一些重大变化。

琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。

从一开始，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事物向下传达之前必须先由他审批。

他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。

琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。

研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。

”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。

当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。

A总天天去公司，重要的任务之一就是看所有的下属和员工是不是按他的想法和要求为他工作，只要发现下属和员工出了差错，立即暴跳如雷，将下属或员工痛骂一顿，并施以严厉的处罚。

如此，当他看到所有的员工都加班加点为他工作时，早已经无动于衷；如此，他对公司越来越不放心，天天来公司就是为了看住下属与员工。

B总天天很辛苦，每天桌子上都有一堆财务资料与财务凭证要审核，在他看来公司的每一分钱的开支，不经过他的签字是不可想象的事，因为公司的每一分钱都是他多少年辛苦打拼得来的，不能有一丝的马虎与随便。

于是，老板在辛苦的同时，天天在抱怨自己为世界上最倒霉的打工者，为政府打工、为员工打工、为自己的老婆儿子打工。

C总更辛苦，每天连睡觉的时间都快没有了。

作为公司的一把手，上至总理下至县长，都得亲自接待，新客户、重要的关系、重要的谈判、重要的会议、重要的宴请等一切重要的场合，老板一定要亲自到场。

关系决定成败，哪路神仙都不可得罪。

由于分身无术，只有天天东奔西走了。

其实这A、B、C三位老总其实是在扮演警察的角色，想要看住自己的员工、自己的钱财、自己的关系，其实每个老板都有自己要看的东西，还有的看公章、看技术，看位置甚至看门的都有之。

一个人、一根树，原本没有关系，但是一个如果要看住一棵树，哪这个人表面上看是树的警察，实际上已经成为了树的囚徒，被这根树囚住了。

老板们这么成为囚徒的。

老板之所以会成为办徒，要说原因其实再简单不过了，因为一切都是“我的”，因为是“我的”，别人就不能随便乱来，这种状态在婴儿状态就有了，已经呀呀学语的婴儿，如果你去他(她)拿一根筷子，会哭；你轻轻地打她父母一下，也会哭，你拿走他手上的东西更会哭。

相信这种场景在在每个人心中都是历历在目的。

在金钱和财富面前我们的企业家依然像襁褓中的孩子，因为不好意思哭就来看，其实这仅仅用一种成人的复杂的方式在哭罢了。

我们的企业家是在用最幼稚的心态来面对最复杂的因财富而产生的种种社会关系，能不累乎？诚然，公司是“我的”不错，法律上早就为你的财产下了定义，“我的”就是我的，不需要再用任何方式来证明。

马丁?路德?金我有一个梦想。

有一天，我们的国民拿出人类平等的真理，实现这信条的真正意义。

我有一个梦想。

有一天我们再熟悉不过的密西西比州——此时的她挣扎在道德败坏和不义、恶人和压迫的痛苦中——有一天她会变成自由和正义的绿洲。

我有梦想。

我有一个梦想。

我的子女，还有我们可爱的子女有一天他们会彼此不分肤色，相互尊重人格。

我梦想着这一天的到来。

我有一个梦想。

有一天还残留着黑人种族歧视的阿拉巴马州，我们尊敬的主教士亲口说出要废止种族歧视，我确信这一天的到来。

我有一个梦想。

我梦想有一天我们可爱的黑人孩子和白人孩子一起手拉着手，像兄弟姐妹一样玩耍。

我有一个梦想。

【思考问题】1．目标和愿景有什么区别？为什么要将目标转化为愿景？2．马丁?路德是如何将他的目标转化为愿景的？【参考答案】1．目标和愿景有什么区别？为什么要将目标转化为愿景？目标是对未来结果的一个抽象表达，而愿景则是对未来结果的形象表达。

愿景比目标有着更强的影响力。

通过复杂的大样本抽样统计分析得出的权威结论远没有一个生动的故事更令人信服。

2．马丁?路德是如何将他的目标转化为愿景的？目标：废除种族歧视。

愿景：黑人孩子和白人孩子一起手拉着手，像兄弟姐妹一样玩耍等。

转化方式：具体情景的描述，不断地重复，并将这些深深扎根在美国人所崇尚的爱、美国精神（美国独立宣言和宪法中提到的人生而平等、自由等精神）之中，引起人们强烈共鸣。

管理咨询案例分析答案案例背景在一家中型企业中，部门之间合作和沟通出现了问题，导致工作效率低下，员工士气低落，管理层决定寻求管理咨询师的帮助解决这些问题。

分析问题管理咨询师在对企业进行深入调研后发现，主要问题集中在以下几个方面： 1.沟通不畅：部门之间信息共享不足，导致信息不对称和工作重复。

2. 目标不清晰：员工不明确企业的整体目标和各自部门的具体目标。

3. 领导能力不足：部门主管管理能力不足，无法有效地指导员工工作。

4. 团队建设不足：缺乏团队合作意识和有效的团队建设活动。

解决方案1.建立跨部门沟通机制：通过定期跨部门会议和信息分享平台，促进各部门间的沟通和合作。

2.设立明确目标：制定明确的企业整体目标和各部门具体目标，并向全员员工进行宣传和培训。

3.领导力培训：为部门主管提供领导力培训，提升其管理能力和团队建设能力。

4.组织团队建设活动：定期组织团队建设活动，促进团队间的合作和信任。

实施效果经过实施上述方案，企业取得了显著的效果： 1. 沟通效率提升：部门间沟通畅通，信息共享更加及时有效。

2. 目标明确：员工对企业目标有了更清晰的认识，工作方向更加明确。

3. 领导能力提升：部门主管管理能力得到提升，团队合作氛围更加融洽。

4. 团队建设活动：团队之间的合作意识和团队凝聚力得到增强。

总结通过管理咨询师的介入和实施一系列解决方案，企业成功解决了部门间合作和沟通问题，提升了整体工作效率和员工士气。

有效的沟通机制、明确的目标设定、领导力培训和团队建设活动对企业的发展起到了关键作用。

企业在未来可以继续注重团队建设和员工发展，实现更好的管理效果和商业发展。

XX年管理咨询师案例分析备考精选题及答案一、案例分析题【案例一】落魄律师的转折点乔治·罗纳在维也纳当了很多年的律师，小有名气。

但是，在第二次世界大战期间，他逃到了瑞典。

此时，他已经不名一文，非常需要一份工作。

因为他能说并能写好几国的语言，所以，他希望能在一家进出口公司里找到一份秘书工作。

不幸的是，绝大多数的公司都回信告诉他，因为正在打仗，他们不需要这一类的员工。

不过，他们会把他的名字存在档案里等等。

但是，有一个人在给乔治·罗纳的信上说：“你对我的生意的了解完全错误。

你既错又笨，我根本不需要任何替我写信的秘书。

即使我需要，也不会请你，因为你甚至连瑞典文也写不好，信里全是错字。

”当乔治·罗纳看到这封信时，简直气得要发疯了。

于是，乔治·罗纳也写了一封信，目的是想使那个人也大发脾气。

但接着他就停了下来，对自己说：“等一等，我怎么知道这个人说的是不是对的?我修过瑞典文，可是并不是我家乡的语言，也许，我的确犯了很多我并不知道的错误。

如果这样的话，那么我想得到一份工作，就必须再努力学习。

这个人可是帮了我一个大忙，虽然他本意并非如此。

他用这种难听的话来表达他的意见，并不表示我就不亏欠他，所以，应该写封信给他，在信上感谢他一番。

”于是，乔治·罗纳撕掉了他刚刚写好的那封骂人的信。

另外写了一封信：“你这样不嫌麻烦地写信给我，实在是太好了，尤其是你并不需要一个替你写信的秘书。

对于我把贵公司的业务弄错的事，我觉得非常抱歉。

我之所以写信给你，是因为我向别人打听过，他们说你是一个非常了不起的人物。

我并不知道我的信上有很多文法上的错误。

我觉得很羞愧，也很难过。

我现在打算更努力地学习瑞典文，以改正我的错误。

谢谢你帮助我走上改进之路。

”不到三天，乔治·罗纳就收到那个人的回信。

他请罗纳面谈，罗纳去了，而且他得到了一份相当不错的工作。

【分析】所以，不要怨恨别人，即使他曾使你难堪。

案例分析题(10分)
DF公司是一家具有百年历史的金银首饰企业，现在国内拥有近百家连锁店(厂)。

开业后一直生产销售“DF—天美”品牌的系列金银首饰，品种达30余种。

自20世纪80年代末以来，随着社会经济的发展，民众对于金银饰品的消费需求提高，不断有新的企业进入金银首饰行业，品牌也不断增加。

面对新的消费潮流，DF公司于今年初召开高层管理会议，研究应对策略。

会上通报了企业上年度的经营业绩状况：(1)对比市场占有率为1.4；
(2)企业品牌的知名度为53％；(3)企业品牌的美誉度为66％。

根
据企业的环境、条件，公司销售副经理提出建议：结合价格差异化，增加“DF—天娇”，“DF—天姿”和“DF—天丽”三个品牌(系列)，对产品实行个别品牌策略。

该建议获得半数左右与会人士的赞同，但也遭到其他与会者的反对。

(1)假如你是一名管理咨询人员，你认为DF公司的营销能力和品牌状况如何?
(2)DF公司目前实行的是什么品牌策略，它与企业特性是否适应?
(3)DF公司可否实行个别品牌战略?
参考答案：
（1）DF公司在竞争对手中处于绝对优势（对比市场占有率大于1）。

且品牌知名度高（高于50%）、美誉度亦高。

（2分）
（2）目前实行的是统一品牌策略，由于 DF 公司的金银首饰产品为日常消费品，适合于采用个别品牌策略，故与企业特性不符。

（4分）（3）DF公司竞争能力强、信誉卓著（百年老店，加上现有品牌知名度、美誉度均高），适于采用个别品牌策略。

（4分）。

管理咨询经典案例范文
一、案例概述
在本文中，我们将分享一个管理咨询领域的经典案例，通过案例分析和解决方
案展示，帮助读者更好地了解管理咨询的实践和应用。

二、案例背景
该案例发生在一家中型制造业企业，由于市场竞争激烈、管理混乱等原因，企
业陷入了一系列经营困境，急需管理咨询帮助进行重组和提升。

三、问题分析
1.市场竞争激烈，企业盈利能力下降；
2.组织架构混乱，内部沟通和协作效率低下；
3.缺乏有效的销售和营销策略，无法有效开拓市场。

四、解决方案
1.进行全面的企业结构调整，优化流程并明确职责；
2.培训员工，提升团队合作和沟通能力；
3.制定销售和营销策略，定期评估和调整。

五、实施效果
1.企业盈利能力得到提升，市场份额增加；
2.员工积极性和工作效率明显提升；
3.内部沟通畅通，团队合作氛围良好。

六、总结与展望
通过本案例的分析和解决方案实施，企业成功走出困境，实现了良性发展。

管
理咨询在实际应用中发挥了重要作用，帮助企业提升竞争力，值得进一步推广和应用。

以上是本文对管理咨询经典案例的详细介绍，希望能够对读者有所启发和帮助。

管理咨询是一个广阔的领域，不断学习和探索才能不断提升自己的能力和水平。

感谢您的阅读！
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第1篇一、背景介绍XX科技有限公司（以下简称“XX科技”）成立于2010年，主要从事高科技产品的研发、生产和销售。

公司成立以来，凭借其创新的技术和优质的产品，迅速在市场上占据了一席之地。

然而，随着公司业务的不断拓展，内部股权结构问题逐渐显现，导致公司陷入了一场股权纠纷。

二、股权纠纷起因1. 股权分配不均：XX科技在创立初期，创始人张三、李四、王五三人共同出资，各自持有公司33.33%的股份。

然而，随着公司的发展，三人对公司未来的发展方向产生了分歧，导致股权分配不均。

2. 股权转让纠纷：在2016年，张三因个人原因欲将其持有的33.33%的股权转让给李四。

然而，王五对此表示反对，认为张三转让股权会损害公司利益。

由此，股权转让纠纷爆发。

3. 公司经营管理问题：由于股权纠纷，张三、李四、王五三人在公司经营管理上产生分歧，导致公司决策效率低下，业务发展受阻。

三、法律企业管理咨询过程1. 案情分析：针对XX科技的股权纠纷，我们首先对案情进行了全面分析，了解了各方诉求，梳理了股权结构、股权转让、公司经营管理等方面的问题。

2. 制定解决方案：根据案情分析，我们为XX科技制定了以下解决方案：（1）股权结构调整：通过协商，张三将其持有的33.33%的股权转让给李四，王五将其持有的33.33%的股权转让给张三。

股权结构调整后，张三、李四、王五各自持有公司33.33%的股份。

（2）股权转让协议：为确保股权转让合法有效，我们协助张三、李四、王五签订了股权转让协议，明确了股权转让的条件、价格、支付方式等。

（3）公司经营管理：为解决公司经营管理问题，我们建议设立董事会，由张三、李四、王五共同担任董事，共同参与公司决策。

同时，设立总经理，负责公司日常经营管理。

3. 协商调解：我们协助各方进行协商调解，促使各方达成共识，签署相关协议。

4. 法律文件审核：为确保股权转让协议、公司章程等法律文件的合法性、有效性，我们对其进行了审核，并提出了修改意见。

管理咨询的成功案例
管理咨询是一项旨在帮助企业提高运营效率和经济效益的服务。

成功的管理咨询案例可以为企业提供参考，以下是一些典型的案例。

1. 银行的大数据管理
某银行曾经在大数据管理方面存在一些问题，包括数据分析能力不足和数据管理流程混乱。

经过咨询公司的分析和建议，银行对其数据管理流程进行了重新设计，并加强了数据分析团队的建设。

这些改变帮助银行更好地利用大数据，提高了风控能力和业务竞争力。

2. 制造业的供应链优化
一家制造企业曾面临着供应链效率低下的问题。

咨询公司通过分析生产和物流过程，提出了一系列优化建议，并为企业提供了一套供应链管理系统。

这些变革使得企业减少了库存和库存费用，同时提高了客户满意度。

3. 餐饮业的客户体验改善
一家快餐店曾经面临客户体验不佳的问题。

咨询公司对快餐店的服务流程进行了全面分析，并提出了一系列改进建议。

这些改变在提高服务效率的同时，提高了客户满意度，进而提升了店面的业绩。

4. 电商平台的营销策略提升
一家电商平台曾面临销售额下滑的问题。

咨询公司通过分析竞争对手和市场规律，提出了一套营销策略，并帮助电商平台实施了新的促
销活动。

这些变化使得电商平台的销售额稳步增长，企业得到了长期发展的动力。

以上案例展示了管理咨询能力帮助企业创造可观的经济效益的重要性。

这些成功案例也提醒企业，在面对挑战和变化时，通过寻求专业咨询公司的帮助，可以得到有效的解决方案。

卓有成效的管理者案例分析案例⼀：摆脱昨天，轻履⾏远诺基亚是⼀家很独特的公司，在通信领域其实只是个年轻的公司，不同于爱⽴信、北电和西门⼦这些百年⽼店，爱⽴信⽐较重战略，⽽西门⼦特别在意流程，北美公司⼜⼤多看重短期盈利并关注执⾏⼒。

诺基亚有什么特点呢？这家诞⽣于北欧⼩国芬兰的公司有⼀些纯朴甚⾄是倔强的味道，没有特别明晰的流程，责任分⼯也不很敏锐，初⼊这样的公司难免会晕，但是，融⼊她的⽂化中才会发现，诺基亚有接近“共-产主义”的氛围，管理松散，每个⼈可以根据⾃⼰的喜好做⼀些不同的事，⽐较依赖⼈的⾃觉性和创新精神。

如果在北美公司⼯作过，会很快发觉诺基亚还缺乏那种⼝若悬河的煽动式讲演风范，倒像是⼀群“⽼实⼈”做得⼩公司。

轻松的氛围，会让个⼈愉悦，但应对危机时却可能⾯临挑战；相反，让每⼀个⼈感到痛苦的公司，在局部倒是会具有强劲冲劲。

在诺基亚与西门⼦合并后，⽂化是有所改变的，今天的诺基亚，在⾼端⼿机上执著于⾃⼰的外观设计⽽错失了应⽤平台的整合，诺基亚西门⼦也同样在⽹络设备上踟蹰前⾏。

可以说，正因为有了昨天的辉煌，今天变得有些艰难。

昨天，可能是绊脚⽯，也可能是垫脚⽯。

让我们回顾⼀下诺基亚曾经如何摆脱昨天。

1992年，约玛奥利拉出任诺基亚总裁，⼤幅消减陈旧的业务部门，使得这家曾经⽣产纸浆、⽪鞋、电视机、轮胎和电缆等杂七杂⼋商品的公司，开始关注⼿机和数字通信，奥利拉相信“过失导致发展”，不做尝试就会在竞争中慢慢消亡。

当爱⽴信和摩托罗拉依然沉浸在模拟通信的惊⼈业绩时，诺基亚在1996年全⾯转向数字通信，数字通信因其⾼容量、抗⼲扰和保密性好等特⾊迅速在全球铺开。

爱⽴信饮多元化经营稳定了战略，摩托罗拉转型较慢，并在产品设计上抱残守缺，⽽诺基亚可算是异军突起，虽然规模远⼩于爱⽴信，但由于资源集中，与其在数字通信市场并驾齐驱。

⽽中国的华为也在1996年后锁定数字移动通信系统，并将这俩家作为市场跟进对象。

2004年，诺基亚再⼀次遇到产品发展的瓶颈，在中国市场，GSM扩容势头减速，⽽3G迟迟不来，此时，响应运营商要打造世界级领先⽹络的号召，诺基亚推出符合R4标准的软交换设备，以完全告别之前的电路型交换机，随后，华为也宣称推出了软交换，2015年的通信关键词就是“3G技术2G化”，这两家成为软交换的领头⽺，但华为在本地化研发和服务上更有机动优势。

企业家A师长教师到泰国出差，下榻于东⽅饭馆，这是他第⼆次⼊住该饭馆。

次⽇早上，A师长教师⾛出房门筹备去餐厅，楼层处事⽣恭顺地问道：“A师长教师，您是要⽤早餐吗?”A师长教师很奇异，反问“你怎么知道我姓A?”处事⽣回覆：“我们饭馆划定，晚上要背熟所有客⼈的姓名。

”这令A师长教师⼤吃⼀惊，尽管他频仍往返于世界各地，也⼊住过⽆数⾼级酒店，但这种情形仍是第⼀次碰着。

A师长教师兴奋地乘电梯下⾄餐厅地址楼层，刚出电梯，餐厅处事⽣忙迎上前：“A师长教师，琅缦沔请”。

A师长教师⼗分迷惑，⼜问道：“你安知道我姓A?”处事⽣微笑答道：“我刚接到楼层处事电话，说您已经下楼了。

” A师长教师⾛进餐厅，处事蜜斯周密地问：“A师长教师还要⽼位⼦吗?”A师长教师的骇怪再度进级，⼼中暗忖“上⼀次在这⾥吃饭已经是⼀年前的事了，莫⾮这⾥的处事蜜斯依然记得?”处事蜜斯⾃动诠释：“我刚刚查过记实，您去年6⽉9⽇在接近第⼆个窗⼝的位⼦上⽤过早餐”，A师长教师听后有些感动了，忙说：“⽼位⼦!对，⽼位⼦!”于是处事蜜斯接着问：“⽼菜单?⼀个三明治，⼀杯咖啡，⼀个鸡蛋?”此时，A师长教师已经极为打动了“⽼菜单，就要⽼菜单!” 给A师长教师上菜时，处事⽣每次回话都退后两步，以免⾃⼰措辞时唾沫不⼩⼼飞溅到客⼈的⾷物上，这在美国的饭馆⾥A师长教师都没有见过。

⼀顿早餐，就这样给A师长教师留下了终⽣难忘的印象。

此后三年多，A师长教师因营业调整没再去泰国，可是在A师长教师⽣⽇的时侯俄然收到了⼀封东⽅饭馆发来的⽣⽇贺卡：亲爱的A师长教师，您已经三年没有来过我们这⾥了，我们全体⼈员都很是驰念您，但愿能再次见到您。

今天是您的⽣⽇，祝您⽣⽇兴奋。

A师长教师那时热泪盈眶，感动难已…… 虽然泰国的经济在亚洲算不上最发家，泰国的东⽅饭馆的却堪称亚洲饭馆之最，⼏乎天天客满不说，⼊住的机缘更是需要提前预定争夺。

是什么令东⽅饭馆对⼤都来⾃西⽅发家国家的客⼈布满如斯魅⼒?仅仅因为泰国的旅游风情吗?抑或是其独到的⼈妖表演?都不是，颇征服⼈⼼靠的是⼏近完美的客户处事，靠的是⼀套完美的客户打点系统。

海盐衬衫厂成立于1956年(当时称红星成衣社)。

全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千元。

改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。

他们果断地甩掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。

他们立足国内市场，陆续开发出了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌;衬衫生产实现了现代化，并成立了衬衫的花色。

款式设计研究室;对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭”，提高了工作效率到，1980年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的位使者。

1984年，中国刮起了一股“西服风”。

起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。

这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时作出的，而且决策作出之前并未对市场进行科学的分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。

在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。

但好景不长，国家由于宏观经济过热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模进行了控制。

海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。

与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。

在此之前，该厂匆匆上马的印染车间由于技术不过关而停留在半停工状态。

在1985年的“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。

一项草率而又盲目的决策使海盐厂元气大伤。

而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。

步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五、六个小时，厂里无论大事小事他都要亲自过问，职工也说他是厂里“工作热情最高的人”。

然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维方式。

在当今世界彩色胶片市场上，有美国柯达和日本富士两家公司在争雄。

富士公司自1984年取得“第23届奥运会专用胶卷”特权后，目前更以咄咄逼人的态势，硒b与柯达争夺世界上的每一1个顾客。

柯达的霸主地位受到了严重的挑战。

而在70年代，柯达曾垄断了彩色胶片市场的90%。

柯达何以落得今天的境地? 直到80年代中期，日本富士公司的产品大部分在国内市场销营，占日本市场销售量的80%。

柯达公司为了使自己的产品打入了本市场，进行了大量的调查研究。

柯达很快发现，日本人对商品g遍存在重质不重价的倾向，于是制定了高价策略打响牌子，保护名誉，进而与富士竞争的战略。

他们在日本发展了交易合资企业，专门以高出富士1/2的价格推销柯达胶片，又花了7000多万美元在日本组建了照片精加工试验室和开发研究所，推出胶片彩色结“构及包装更富有日本特色的最新产品，全面地调整销售服务和强化售后服务。

经过5年的努力和竞争，柯达终于进入日本市场，这也埋下了日后富士复仇的种子。

1984年洛杉矾奥运会前夕，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级职员曾十分自信地认为，依仗柯达的信誉，奥运会要选择指定胶卷，非它莫属。

因而面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。

所以当奥委会派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价、盛气凌人，还要求组委会降低赞助费。

这样，一晃半年就过去了。

富士公司乘虚而入，出价700万美元，争取到了奥运会指定彩色胶片的专用权。

此后，富士公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势，奥运会赛场周围富士的标志铺天盖地，胶卷的包装纸换上了印有“奥运专用”字样的新包装，各比赛场馆遍设服务中心，一天可冲洗13000胶卷的设备和人力已准备就绪，准备在奥运会期间冲洗胶卷20万个。

承办放大剪辑业务的网点到处可见，富士摄影展也连续举行。

富士公司的负责人公开表示，要让参加奥运会的各国运动员、观众能在奥运会上时时处处看到富士标志。

第1题A公司成立于1998年，经过近10年的发展，目前已经成为一家从事燃气计量仪表设计、制造、销售的高科技企业，拥有员工300人，年营业额已经达到3亿元。

公司的发展得益于国内城市管道燃气事业的飞速发展，特别是南京、北京、广州等大型城市的管道煤气管网扩展至所有城市中心区，管道煤气用户暴增。

公司在创立伊始就紧跟全国公用事业改革的步伐，抓住时机与各地燃气企业建立良好的关系。

公司产品已经销售到了南京、北京、上海、深圳、广州、武汉等大部分一线城市。

公司非常重视产品的开发与更新，与多家高校开展技术合作。

公司开发出的智能燃气表、远程抄表系统都是国内技术领先的产品。

公司的产品质量过硬取得了客户的好评，为公司赢得了良好的声誉。

随着燃气计量表市场容量的不断扩大，越来越多的企业进入这个行业，竞争日趋激烈，B企业后来居上已经超过了A公司。

A公司的主要产品是机械燃气表和可以实现远程监控的智能燃气表，随着竞争的目渐激烈，特别是机械燃气表，因其技术简单，竞争更为激烈，厂家之间大打价格战。

在经过分析后，刘董事长觉得公司在机械燃气表没有什么优势，而智能燃气表代表了燃气表的发展方向，所以决定退出这一市场，专注智能燃气表市场。

之后刘董事长关闭机械燃气表事业部，扩充智能燃气表事业部，开发各种型号的家用燃气表。

随着西气东输工程的完成，工业管道燃气用户迅猛增长，各燃气表生产企业纷纷上马工业燃气表，B企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是佼佼者。

看到工业表市场的红火，虽然A公司在这一方面没有设计、制造经验，但刘董事长的决心很大，一定要生产出工业燃气表，与B企业一争高下，因此A公司想办法从B企业高薪挖了3名技术人员，生产与B企业性能一致的工业燃气表。

A公司在产品销售方面采用直销的模式，没有在外地设立分公司、办事处等机构。

全国分为华南、华北、西南、西北、东南、东北6个片区，每个片区配备1-2人。

虽然确立销售区域制度，但经常有销售人员因客户的要求去其他区域进行销售，引起当地区域销售人员的不满。

人力资源管理诊断与咨询案例人力资源管理诊断与咨询案例：1. 案例一：某公司员工离职率高的问题某公司在近几年出现了员工离职率较高的问题，为了解决这一问题，人力资源部门进行了诊断与咨询。

通过员工调研、离职面谈等方式，发现员工晋升机会少、薪酬待遇不公平以及工作压力过大等问题。

人力资源部门提出了一系列解决方案，包括改善晋升机制、调整薪酬体系、优化工作环境等，最终成功降低了员工离职率。

2. 案例二：某公司绩效考核不公平的问题某公司的绩效考核存在不公平的问题，导致员工的士气低落和工作积极性不高。

人力资源部门进行了绩效管理诊断与咨询，发现问题主要出在绩效评估标准不明确、评估过程缺乏透明度等方面。

为了解决这一问题，人力资源部门重新设计了绩效评估标准，建立了公正透明的评估流程，并进行了相关培训和沟通，从而改善了绩效考核的公平性和员工满意度。

3. 案例三：某公司员工培训效果不佳的问题某公司投入大量资源进行员工培训，但培训效果并不理想。

人力资源部门进行了培训管理诊断与咨询，发现问题主要出在培训需求分析不准确、培训内容和方式不适合员工需求等方面。

为了改善培训效果，人力资源部门重新进行了培训需求分析，针对不同岗位和员工制定了有针对性的培训计划，并采用多种培训形式和工具，提高了培训的有效性和员工的学习动力。

4. 案例四：某公司内部沟通不畅的问题某公司内部存在沟通不畅的问题，导致部门之间合作困难和信息流通不畅。

人力资源部门进行了组织沟通诊断与咨询，发现问题主要出在沟通渠道不畅、沟通技巧不到位等方面。

为了解决这一问题，人力资源部门推动了沟通渠道的畅通，提升了员工的沟通技巧，并开展了团队合作培训，从而改善了内部沟通的效果和企业的协同能力。

5. 案例五：某公司员工流失率高的问题某公司员工流失率较高，人力资源部门进行了流失管理诊断与咨询。

通过离职面谈和调研，发现员工流失主要出在晋升机会少、薪酬待遇不公平以及工作压力过大等方面。

为了解决这一问题，人力资源部门提出了一系列解决方案，包括改善晋升机制、调整薪酬体系、提供更好的工作环境等，最终成功降低了员工流失率。

XX年管理咨询师考试模拟案例分析题及解析一、案例分析题【案例1】在当今世界彩色胶片市场上，有美国柯达和日本富士两家公司在争雄。

富士公司自1984年取得“第23届奥运会专用胶卷”特权后，目前更以咄咄逼人的态势，硒b与柯达争夺世界上的每一1个顾客。

柯达的霸主地位受到了严重的挑战。

而在70年代，柯达曾垄断了彩色胶片市场的90%。

柯达何以落得今天的境地?直到80年代中期，日本富士公司的产品大部分在国内市场销营，占日本市场销售量的80%。

柯达公司为了使自己的产品打入了本市场，进行了大量的调查研究。

柯达很快发现，日本人对商品g遍存在重质不重价的倾向，于是制定了高价策略打响牌子，保护名誉，进而与富士竞争的战略。

他们在日本发展了交易合资企业，专门以高出富士1/2的价格推销柯达胶片，又花了7000多万美元在日本组建了照片精加工试验室和开发研究所，推出胶片彩色结“构及包装更富有日本特色的最新产品，全面地调整销售服务和强化售后服务。

经过5年的努力和竞争，柯达终于进入日本市场，这也埋下了日后富士复仇的种子。

1984年洛杉矾奥运会前夕，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级职员曾十分自信地认为，依仗柯达的信誉，奥运会要选择指定胶卷，非它莫属。

因而面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。

所以当奥委会派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价、盛气凌人，还要求组委会降低赞助费。

这样，一晃半年就过去了。

富士公司乘虚而入，出价700万美元，争取到了奥运会指定彩色胶片的专用权。

此后，富士公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势，奥运会赛场周围富士的标志铺天盖地，胶卷的包装纸换上了印有“奥运专用”字样的新包装，各比赛场馆遍设服务中心，一天可冲洗13000胶卷的设备和人力已准备就绪，准备在奥运会期间冲洗胶卷20万个。

承办放大剪辑业务的网点到处可见，富士摄影展也连续举行。

富士公司的负责人公开表示，要让参加奥运会的各国运动员、观众能在奥运会上时时处处看到富士标志。

管理咨询师考试塑料制品案例分析管理咨询师考试塑料制品案例分析导语：塑料制品是采用塑料为主要原料加工而成的生活用品、工业用品的统称。

包括以塑料有原料的注塑、吸塑等所有工艺的制品。

大家跟着店铺一起来看看相关的案例分析吧。

塑料制品的挑战A公司是一家小型工业公司，地处美国密执根州，专门从事金属零件的加工。

他们认为，自己是一家大型汽车制造公司的主要供应厂商。

有一天，这家公司的销售部经理米歇尔走进生产部经理兼总工程师马克的办公室，把一只加工零件丢在他的桌子上。

米歇尔问：“这只零件怎么样?”马克说：我不太清楚，但它看上去和我们的产品一模一样，这是我们的吗?”米歇尔说：“不，是一家日本公司制造的`。

”马克问：“他们开什么价?”米歇尔说：“每只比我们少20美分，而那家汽车制造公司合诉我，它在质量上完全符合他们的要求!”马克问：“可它是在日本制造的，还要运到这里!他们怎么能开这个价?”米歇尔说：“谁知道呢，如果我们不干点什么的话，今后就甭想吃好饭了。

”两个月以后，马克打了个电话给米歇尔，请她来自己的办公室。

他说：“我想给你看点东西。

”那位销售部经理来了，总工程师递给她一只塑料制品，与那个金属零件一模一样。

马克问：“你认为它怎么样?”米歇尔说：“嘿，它轻多了!”马克说：“它的造价也低多了。

”米歇尔说：“不过，它的功能与那只金属零件一样吗?”马克说：“那是当然的啦，我们已做了各项测试，你看它销得出手吗?”米歇尔说：“我敢打赌，眼下那家汽车制造公司就在找这种份量轻的零件厂。

”第二天，在这家公司的管理人员碰头会上，有人要求金工车间主任哈里估计一下，造这只塑料制品会遇到什么问题。

他说：“问题?那真是太多了，我们还没有造这种产品的机器，也不知道制造的工艺。

我们可以弄到这些机器设备，也会知道怎样去生产这些零件，可这得花钱、花时间，还要培训工人。

”根据上述情况，请回答下列问题：1、汽车零件制造属于何种类型产业?A.劳动密集型B.资本密集型C.知识密集型D.不可确定2、A公司将案例中提及的那家大型汽车制造公司作为自己的：A.顾客B.竞争厂家C.供应商3、A公司产品的目标市场策略是：A.无差异性策略B.差异性策略C.密集性策略D.产品差异性策略4、A公司的组织结构设计是：A.直线制B.直线职能制C.事业部制D.矩阵制5、案例中米歇尔与马克之间的沟通属于;A.下行沟通B.上行沟通C.横向沟通D.斜向沟通6、塑料零件制品与金属零件制品之间存在何种关系：A.替代效应B.互补效应C.收人效应D.预期效应7、日本公司推出新产品，这时A公司的经营环境呈现出何种特征?A.简单和稳定的B.简单和动态的C.复杂和稳定的D.复杂和动态的8、A公司试制出外观漂亮、份量轻的塑料制品，采取了何种新产品开发方式?A.独立研制B.技术引进D.技术引进与自行研制相结合9、以下何者与金工车间主任之间存在直线职权关系?A.销售部经理B.生产部经理C.总工程师D.财会部经理10、金属制品向塑料制品发展，这反映了环境中哪一方面因素的影响?A.经济的B.自然的C.文化的D.技术的11、A公司在计划大批量投产塑料制品前，如下哪些前提条件是最不可控的?A.顾客的需要B.工人的培训C.设备的购置D.工艺的改进参考答案：(B，A，C，B，C，A，B，C，B，D，A) 【管理咨询师考试塑料制品案例分析】。

2021管理咨询师案例分析：洋厂长施密特河南汽轮机厂为了进一步提高企业管理水平，给国家多做贡献，大胆解放思想，经省里有关领导部门同意，从德国退休企业家协会聘请了63岁的管理专家、退休前曾任德国同类企业总经理的施密特先生来华出任该厂正厂长，此举在三省尚属首创。

消息传开，立即引起了多方面人士的关注。

有关汽轮机厂先进管理、从严治厂等报道时有所闻，赴该厂参观经的人们络绎不绝。

省里领导定期会见这样洋厂长，询问工作进展情况，及时协调解决施密特先生提出的一些与宏观环境有关的问题。

连中央一些领导同志对此也颇为关心，几次会见过施密先生，征询他对经济改革和企业管理的意见。

在企业内部，尽管施密特先生认为不如他在德国公司里那么得心应手，但总的来说，指挥还是有效的，他也确实竭尽全力在工作着，几乎达到废寝忘食的程度，在华期间体重下降了18磅。

一晃，两年的合同期满，施密特先生留下了几十万字的治厂经验和建议，满载着中国人民的深情和敬意，也带着一丝未尽壮志的遗憾，告别了河南汽轮机厂，踏上了归程。

洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过，一直是厂内外有关人士议论的热点。

可以说，从聘请一开始就存在着不同看法。

碍于情面及传统习俗，过去在公开场合下都是颂扬褒奖的言词，而且在欢送施密特的仪式上，还由省领导颁发给奖券和荣誉证书等。

如今人己离去，分歧逐渐公开，有些观点截然不同，各持己见，各陈理由，而且涉及到一些更深层次的问题。

中央有关部门的一位领导同志建议我们整理一下这方面的材料，供有关方面参考。

为此，我们走访了河南汽轮机厂及相关单位。

在厂内召开了六次座谈会，分别听取不同层次的职工对施密特厂长的评价，同时查阅了许多资料。

现将两种最不同的观点简要汇总如下，供企业界有关领导部门的同志们分析参考，希望从中能得出一些有益的结论，使今后的国际智力引进工作能取得较大的实效。

持肯定意见的同志认为：施密特虽然没有过去媒介所说的那么完美，但也绝不像在一些人讲的那么不行。