2012管理咨询师案例分析：总裁的管理

正如大多数管理者知道的一样，矩阵式管理不仅在管理学教材中是一个比较热门的词汇，也是部分外资咨询公司热衷于向中国企业推介的“先进模式”之一。

同时，随着企业对于管理水平要求的不断提升，在管理实践中，矩阵式管理因其比较明显的迎合了部分企业发展过程中的困境，所以，也受到越来越多企业经营管理者的青睐。

但是，从中国企业的实践来看，矩阵式管理在中国企业内部的实施效果并不理想。

结合本人在管理咨询实践过程中的体会，为减少更多企业不必要的盲目探索，认为非常有必要对矩阵式管理的使用有正确的认识。

矩阵式管理的优点对于矩阵式管理的模型与定义不必赘述。

但是，要认识到矩阵式管理之所以受到部分管理者青睐的主要原因还是在于其明显的优点。

首先，矩阵式管理很好的解决了企业内部专业资源不足的约束。

比如在不同产品之间的研发资源公共平台的共享，在采购资源与采购管理能力方面的共享，以及在市场推广资源和市场营销能力方面的共享，当然也包括不同产品线或者不同项目之间对于某一技术专长或者技术支持能力的共享，等等。

其次，通过矩阵式管理可以打通内部不同项目或者不同产品线在不同职能部门或者不同专业资源之间的壁垒，也就是传统职能性企业内部，各种职能部门之间的各自为政。

事实上，一个企业、一个项目，或者一个产品线，都是一个系统，都会在竞争中涉及到销售、技术、工程、服务、品牌、财务、制造等多个环节的协同作战，才能真正的满足最终客户的需要。

当然，矩阵式管理还具有利于培养未来领导人等优点，但是最为突出的还是实现关键资源或者能力的共享，以及突破职能型组织结构中各个职能部门之间的壁垒。

矩阵式管理的实施效果尽管矩阵式管理有如此明显的优点，但是从企业实践的情况来看，并不乐观。

以最典型的光明乳业案例来看，在前任掌门王佳芬的力主下，由麦肯锡帮助搭建了其“矩阵式管理构架”，并被视为国际化的重要标志之一。

但是后来却被新上任的总裁郭本恒视为制约光明“奔跑”的“减速器”。

郭本恒认为，正是矩阵式结构充当了光明乳业发展由快转慢的“罪魁”，硬生生地将其从每年近40%的增长轨道上拉了下来。

总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。

它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务;30年代建立了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天。

波音公司取得了一个接一个惊人的成绩。

到1991年，波音公司的销售额达293.14亿美元，利润额为15.67亿美元，雇员16余万，在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。

然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业并非总是一帆风顺的。

最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。

当时仅总部机构就达2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一;两项大宗的官方合同上过舒服日子。

很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月公司竞无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在。

与此同时，』世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳?道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战。

威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。

30多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术。

他一到任便使出了被人称为“威尔森五招”的措施，使波音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。

1.精兵简政。

“新官上任三把火”，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。

他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。

紧接着公司又大量裁剪雇员，仅西雅图地区的10.5万雇员就裁掉3.8万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。

但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高。

中国式管理总裁领导学中国式管理——总裁领导学中国式管理精要把人当做人看的管理，称为人性管理。

顺着人性的需求来管理，可提高效益。

什么都在变，只有人性从来没有改变。

人性不喜欢被管，有人管理就不自在。

人性不喜欢不理，没有人理就不高兴。

人性管理就是只理不管，管事加理人。

理的意思是看的起，让他觉得有面子，对事要管，把事情管好是基本的心态。

对人要理，大家有面子，才叫做圆满。

不能够圆滑，却必须圆通，要分清楚。

不可以和稀泥，却应该和谐，才圆通。

外圆还要内方，基本的原则必须坚持。

方是方针，准则，也就是不变的原则。

圆是随机应变的变通，就是变得合理。

只能够随机应变，绝对不能投机取巧。

原则和变通要有切点，否则就是乱变。

不可不变也不能乱变，要变得合理。

合理地因人，事，地，物，适当变通。

守本分，首先把自己的本分工作做好。

守规矩，凡事依照制度，按规定办事。

守时限规定的时间内完成应办事项。

守承偌，答应的事情必须依承偌做到。

重方法，讲究正确有效方法提高绩效。

重改善，精益求精，持续求做得更好。

管理一定要制度化，但制度必须合理。

合理的制度，大家一定要自动去遵守。

制定制度时，由下而上比较容易合理。

下面定得不合理，上面还可以有意见。

上下多交流，彼此尊重，叫做好商量。

自然孕育而成的制度，比较合乎人性。

思虑的方式，和处理事情的方式相反。

凡是先看规定，合乎规定才可以去做。

不合规定，要先研究有什么能变通的。

不能变通，最好改变事情以符合规定。

如果有困难，最好和上级商量求谅解。

合理合法，还要考虑可能生产后遗症。

上级的命令是对的，先仔细听进去。

研究实际状况，有问题提出来试试看。

自己不能解决，要及时向上级做报告，上级的指示，先说好，再实地做做看。

实在有困难，再向上级提出，看着办。

最好不要改变上司，让上司自己改变。

指派工作，是上司能力的考验要慎重。

适当指派工作，还要加以合理的辅导。

部属做不好，要看是不能？还是不为。

不能比较好办，找人教他或接受训练。

不为要看是不敢，不肯，还是不多做。

2012年企业管理咨询案例分析解析4A公司是某省烟草公司直属的地级市公司，管辖11个县、区烟草公司，烤烟生产和卷烟销售并行发展，在国家现行烟草专卖体制下保持政企合一的管理体制。

该公司近年来发展速度很快，每年利润增长率达到l5％左右，是当地财政的主要支柱，年上缴税收占全市财政收入的l／4。

公司现任王总经理是在2004年到任的，，时值烟草组织体制变革，县、区公司撤消法人资格，市公司成为法人经营主体。

王总到任后，集中精力拓展重点烟叶基地建设和“两烟”业务。

经过两年的努力，2006年公司生产和销售取得可喜的成绩，得到省公司的认可。

但是，随着业务和公司经营规模的发展，王总发现，公司的内部管理存在很多问题，在一定程度上制约了公司的发展。

2004年，县、区公司取消法人资格，市公司成为法人经营主体后，县、区公司的主要经营业务权限集中到市公司。

按照上级公司的要求，A公司成立了烤烟技术推广、卷烟营销、生产物流、财务结算、人力资源开发等五大职能中心，分别对县、区公司进行管理。

这些职能中心原是A公司的职能部门，不做具体经营业务。

在A公司被确定为经营主体后，各部门的职能发生了很大变化，全公司主要经营业务的职责和权限分别收归到了这5个职能中心。

如烤烟技术推广中心，不仅负责卷烟和烤烟技术的研发，还负责全系统卷烟和烤烟技术的推广；卷烟营销中心，不仅负责全市烟草市场的管理和拓展，还负责全系统卷烟和烤烟的统一销售；生产物流中心，不仅负责编制全系统的生产计划，组织协调生产，还负责全系统各种专卖物料的统一管理和配送。

11个县、区公司主要职责是按生产计划保质、保量组织完成生产任务。

虽然5个职能中心的职能发生很大的变化，但各职能中心内部的组织结构、岗位设置、人员配置基本没变。

员工不清楚哪些工作需要请示，向谁请示，又有哪些工作是自己可以决定的。

对自已所在的岗位价值究竟有多大，未来晋升方向是什么，员工也没有清晰的认识，更没有部门经理的指导。

公司仍存在着工作责任大小一个样、干好干坏一个样、干多于少一个样的现象，员工的积极性和责任心受到影响。

在企业管理中，“管人”是很重要的一个部分，管好了人，人才能促进企业的发展。

如何管好人，需要一些原则和小技巧。

“管人”主要有四点的原则是销售管理者在平时与下属打交道时要注意的。

一、公平原则。

中国有句古话“患贫患不均”。

其实做为一名管理者，如果能深刻地体会到这句话的含义，对中国的人性也算是有了了解，也较容易管理下属了。

但是，如果大家看多了西方的管理学说的话，西方的管理学说往往提倡的又是另一版本，就是所谓的“保罗法则”，就是做的好的，会得到的更多更好。

而做的不好的，只会得到更少。

以让做的好成为公司的榜样，激励大家都做的好。

笔者并不否认这一点不好，相反是提倡这点的。

但是在其管理过程中，有时候过分于提倡保罗法则并不是适当的。

第一，有句话：你怎么看待别人，别人就会表现成哪样。

如果管理者对待员工没有做到平等对待的话，那么有些有潜力的员工，会因为你的区别对待而停止表现。

不少管理者有个习惯，就是谁做的好，他就对谁特别好，资源给的多，好话也给的多，支持的也多。

而对于暂时不理想的员工，除了责备以外，常常冷落对方。

以为这样能收到成效。

但这是个最大的误区。

如果你还不想炒掉某个员工，而且还要给他机会的话，就要把他与其他做的好的员工平等对待，这样才能期待他会有好的表现，要不还不如提前炒人。

第二，平等对待员工还有这么一点考虑，就是如果做的好的员工给予多的支持的话，最终很容易造成店大欺客的后果，造成不便管理。

目前很多管理者面临困局就是：业绩好的员工不易管理，或走后给公司造成大的损失的这种结果。

其实就是一开始的区别对待造成的。

因此，笔者的建议就是：要么炒掉不好的员工，要么就要平等对待。

算是对“患贫患不均”最好的注解吧。

二、及时原则。

及时，就是对于员工的行为或表现，身为管理者的要反馈及时。

这点好理解，但是不好操作。

举个例子：某个员工喜欢在开会时老是不专心，往往说过的事情经常忘记。

你会怎么处理这事呢？第一个办法是过后跟他说，叫他改正。

2012年企业管理咨询案例分析十42012年企业管理咨询案例分析十2012年企业管理咨询案例分析十A公司是国内重型汽车行业的骨干企业，属于国家大型企业。

公司始建于1968年，经过将近40年的发展，目前具有完整的产品设计、生产制造、检测调试和监测系统，产品覆盖军用越野车、重型载货车、客车专用地盘和高档客车三大类、15个系列、150多个品种。

一、A公司现行的生产方式A公司现行的生产管理方式源于上世纪80年代机械工业部所制定的传统模式，经历了改革开放和市场经济的洗礼后，有一定的变化，现在是计划与市场相结合的方式。

公司现行的生产方式是由其生产任务决定。

公司现在的生产任务分为军品和民品两类产品，军品严格按计划生产，即上一年底制定出下一年的年生产任务，下一年按计划生产，每年的计划通常数量变化不大，变化部分也就是军品品种或数量的极小变动；民品分为按计划生产和按订单生产两类。

民品的计划主要依靠计划员按经验凭直觉进行协调，制定出各月的生产任务并投入生产。

所谓的直觉指根据前一个月的销售状况而估算的一个趋势值。

民品的订单则是指面向市场的部分，这一部分指销售公司与客户签订的合同或谈成意向后下达的生产任务。

二、A公司目前面临的现状1．生产情况A公司现行的生产方式下，生产任务相对均衡，当没有销售指标时，车间继续进行生产以减轻生产任务集中时的压力，这时车间以生产一定生产数量的各类成品车和大量的半成品车(即二类车)为生产任务，这样不会产生生产任务时松时紧，加班作业和休假轮换的情况。

此时就造成了库存的增加、资金的占用。

公司的成品车，包括Z-类车(即半成品车)的生产装配完成后，买方在订车合同中往往对某些外购件，比如生产厂家、出厂批次等因自己的喜好或信任有一些特殊的要求。

这常常使得已入库的成品或半成品返回总装、线拆卸后重装，这样不但会使得工序增加，成本提高，而且也常常会因一些破坏性的拆除或磕碰而产生一些不必要的损失。

2．库存情况A公司的零件库存按外购件和自产件分类存放，外购件指由协作厂、合厂采购来的零部件，它存放于配套库。

2012年企业管理咨询案例分析详细解答时间:2012-03-22 16:20来源:未知 作者:祝倩 点击: 131 次2012年企业管理咨询案例分析详细解答 地处中原某省的A公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。

2002年公司完成改制，2006年底上市成功。

2006年底，A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨，已成为省内最大的尿素生产企业，在全国具有一定2012年企业管理咨询案例分析详细解答地处中原某省的A公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。

2002年公司完成改制，2006年底上市成功。

2006年底，A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨，已成为省内最大的尿素生产企业，在全国具有一定的规模优势。

目前公司的生产线均在X市。

由于A公司改制比较彻底，历史遗留问题得到了一次性妥善处理，企业包袱很轻。

企业改制后，不断加强成本控制，无论是在投资方面还是在生产方面均建立起有效的成本控制体系。

目前，A公司的成本控制水平在省内排名第一、在全行业排名第5。

A公司产品深入人心，具有一定的品牌影响力。

尽管其销售价格比同类产品略高，但消费者比较认可，产品始终供不应求。

公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商评价控制体系。

由于销售行规是先付款后提货，因此企业基本不存在应收账款。

尿素是最主要的氮肥之一，专家预测未来30年内没有替代品。

2001年起尿素价格持续上涨，全国尿素产能急剧扩大。

2000年全国产能3 600万吨，2006年达到4 900万吨，2007年约为5 400万吨，而2007年的需求约4 600万吨，国内氮肥市场已经供大于求。

尽管近几年国内氮肥需求量增加较快，但从长期趋势来看，国内氮肥需求的长期增长率仅有l．5％～2％，需求增长缓慢，同时，国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约。

为加大支农力度，国家出台了许多扶持化肥行业的政策，如电力价格优惠0．2元／度，铁路运输价格较低，无增值税等。

李先生的领导管理案例李先生是一位出色的企业领导，他的管理风格深受员工和同行的赞赏。

他在领导管理方面有许多值得学习和借鉴的地方。

本文将从李先生的领导风格、沟通能力、团队建设、决策能力等方面进行分析。

一、领导风格李先生的领导风格以民主型为主，他善于倾听下属的意见和建议，尊重下属的人格，给下属足够的空间和自由。

他还能够为下属制定明确的工作目标和计划，并为下属提供必要的资源和支持。

李先生的领导风格还具有亲和力和魅力，他能够与下属建立良好的关系，赢得下属的信任和尊重。

他能够在工作中体现出对下属的关心和关注，关注下属的生活和工作，关注下属的成长和发展。

这样的领导风格能够激发下属的工作热情和创造力，促进企业的发展和进步。

二、沟通能力李先生具有出色的沟通能力，他能够清晰地传达信息和意图，有效地与下属、同事和客户沟通。

他能够倾听下属的意见和建议，尊重下属的想法和观点，与下属进行建设性的讨论和交流。

他能够使用多种沟通方式，包括口头、书面、图形等，以便更好地传达信息和意图。

李先生的沟通能力还表现在他能够处理好团队内部的沟通和协调问题，能够协调不同利益和观点之间的关系，使得团队内部的工作更加协调和高效。

他能够处理好与客户和供应商之间的沟通和合作问题，能够建立和谐的商业关系，推动企业的发展和壮大。

三、团队建设李先生非常注重团队建设，他认为团队是企业发展的基石。

他能够为团队制定清晰的目标和计划，为团队提供必要的资源和支持，为团队营造良好的氛围和文化。

他能够为团队成员提供必要的培训和发展机会，帮助团队成员提高自己的能力和水平。

李先生的团队建设还表现在他能够发现和培养团队中的人才，为团队成员提供晋升和发展机会，鼓励团队成员发挥自己的潜力和创造力。

他还能够处理好团队内部的冲突和矛盾，促进团队成员之间的合作和协调，使得团队内部的工作更加高效和协调。

四、决策能力李先生的决策能力非常出色，他能够在复杂的环境中快速作出正确的决策。

他能够充分考虑各种因素和利益，权衡利弊，作出明智的决策。