1-1.班组、班组长(成员)信息统计表

生产统计报表编制规范统计员的工作汇报就是及时、准确、完善的向相关部门呈递《生产统计报表》。

尽量让我们高层管理人员对所管辖的下属部门的工作情况了如指掌，及时地发现问题作出决策，并使管理工作得以顺利进行。

通过我们详细的汇报中了解生产计划的执行情况，了解生产进度、材料供应、计划执行状况，机器设备的运转状况等，可以及时掌握生产动态和异常情况，可以了解人员的思想变化等。

可以及时发现工作中存在的困难和问题，生产中不可避免会出现这样或那样的问题，通过定期或不定期的工作汇报，可以及时了解这些困难或问题，并及时加以研究和解决，并把可能造成的各种损失降低到最小的程度。

统计一般是交叉统计为最佳，例如生产的数据，由仓库监督统计；报表上的统计，审核必须是对口的人员。

即生产上的数据是由仓库进行监督统计的，就是反应了交叉统计。

没有统计软件的情况下，最简单的理解就是输入与输出平行，例如总输入的用料单与总产成的进仓单，进仓不单是产品的数量进仓，还要重量进仓（因为重量是要和你的输入材料做对比的），还有废品进仓（也是数量与重量登记）。

有入必有出。

统计的人员首先要明白数据怎么来的，要学会利用数据，而不是为数据打工。

一、工作汇报的内容，工作汇报的内容很多，现只就生产、质量、物料方面的内容做一个简单的介绍。

1、生产方面的汇报（1）各类生产计划的完成情况（2）各项工作的落实与执行情况（3）生产进度状况与工时投入，生产跟踪情况。

（4）现场作业状况（5）各类生产异动情况：包括进度异动、工艺异动、其它异动。

（6）生产人员工作情况（7）各订单完成情况（8）产品交货状况2、质量方面的汇报（1）各道工序、各车间（班组）的产品质量情况（2）质量问题及质量异动（3）各种产品的不合格率机造成因素（4）内部质量事故的调查处理及质量问题的追溯（5）质量问题的处理汇报（6）质量目标达成情况（7）潜在的质量隐患3、物料方面的汇报（1）物料供应计划的完成情况（2）物料定额达标情况（3）物流的顺畅程度（4）物料耗用情况及日消耗量（5）剩料、缺料解决办法（6）余料、呆料、废料、遗留旧货及零部件的处理（7）再生物料跟踪情况（8）物料异常情况二、工作汇报的形式生产作业管理中常见的汇报方式如下：1、口头报告2、书面报告（1）生产日报表：报告生产状况（2）品管日报表：报告品质状况（3）入库报表:报告产品完成状况及库存状况3、会议报告（1）生产会议：定期的生产协调会（2）产销会议：定期的产销协调会三、生产部门的生产统制信息，该信息决定时间，尽量使周期时间缩短，以便把握细微的信息，其主要信息如下：信息种类信息内容备注生产进度信息1、综合生产量或生产实绩；2、不同机械或不同工位的生产实绩；3、发生生产进度慢和其处理结果。

班组摸底调查报告为进一步摸清公司班组建设家底，为创建“六型一化”班组打下基础，3月份以来，我们通过对21个设立班组的基层单位现场调查和班组自查，收集了一些班组建设情况，通过整理分析，现将公司班组建设摸底的调查报告如下：一、当前公司班组建设基本情况（一）班组基本情况通过全面调查，公司共有各类班组266个，其中生产班组86个、营销班组73个、基建班组9个，其他班组98个，分布在21个基层单位，各类班组所占比例如下：表一：各类班组比例本次统计涵盖了基层单位中所有后勤班组和管理班组，因而其他类型班组所占比例较大。

（二）班组人员结构情况：表二：班组人员结构百分比统计表目前班组人员共有2126人，其中女职工占30%。

从班组人员结构上看，目前高级技术人才相对缺乏，所有班组中只有9名高级技师，所占比例较小。

在目前266个班组中，共有班组长（包括副职）508人。

从性别上看，女性班组长占16.7%，所占比例较小；从班组长学历情况看，班组长中大专以上学历达64.6%，高级工以上占71.5%，说明班组长整体素质相对较高；从班组长年龄上看，35岁以下班组长比例仅占14.4%，班组长结构存在年龄老化的现象。

（二）班组建设摸底自查打分情况在本次摸底调查中，由于其他类型班组没有相应的专业标准，打分结果不能完全反映目前班组的情况，以下重点对生产、营销、基建班组进行分析。

表三：生产、营销、基建班组自查得分情况：根据表中数据分析，生产、营销、基建班组中超过70%得分在900分以上，说明近年来班组建设取得了一定的成绩，为创建六型一化班组打下了良好的基础。

当然，由于本次摸底属于自查打分，在一定程度上可能出现打分过高的现象。

（各单位详细打分情况见附表）二、当前班组建设存在的主要问题通过本次摸底调查，认为目前班组建设中存在以下几方面的问题：1.对班组建设的重要性认识不够。

部分基层单位把班组建设仅仅局限于应对检查考核，没有抓好日常的监督、检查和指导，班组管理工作仅停滞于面上，存在敷衍应付的现象。

培训教育记录表（1）施工单位: 编号:，明确本岗位的应知应会.2.熟悉本岗位的原材料，半成品的质量标准，同时需了解上，下工序的工艺要求.3.当发现工艺规定有错误或不严密时，应急时向专业技术人员反馈.不可自行更改4.掌握本工序加工后产品质量自检项目和方法，正确使用本工位所需的工具.5•组长应巡回检查每一位员工的执行工艺纪律情况，对违反规定者需要帮助，引导，严重的要严肃处理•3.开展岗位技能培训.1).培训的内容：a.岗位操作应知应会.b.实际操作技能教育.c.安全技术教育.2).培训的要求：a.明确目的，提高自觉性.b.制定计划,统一协调.c.结合实际需要的培训.3).培训的基本形式：a.岗前培训b.主动请教c.班会培训d.—事一训3.班组质理管理1.影响产品质量的五大因素1).人:作员技术的熟练，责任心不强.2).机:工装设备或设施发达故障.3).料:原料,另部件，不合格.4).法:程序或工作文件不当或不全，或执行不严5).环境:工作环境不符合规定要求.2.班组管理的工作内容：1).调动人员的工作积极性，开发每一个人的潜力.要调动人员的积极性，首先要使他们知道期待他们完成的工作以及这些工作在整个过程中的作用，鼓励各类人员改进工作，使所有职工知道工作好坏对其它人员，顾客要求，运行成本及公司的经济福利带来影响，借助于工资奖金等措施只能调节器动员工工作积极性60%，另40%需靠管理者威信支调动.a.以身作则，为人表率，要正人先正已.b.精通各项技术，业务能工巧匠给予班组成员以具体指导和帮助.c.贯彻执行规章制度，标准，实际计划，工作需一丝不苟.d.待人诚恳坦率，敢于承担责任，尊重人，理解人，关心人，处事公平合理.2).加强班组内部工装，设备，设施的管理.a.严格执行设备安全操作规程.b.教育班组成员掌握设备性能，特点和正确操作方法，保持其完好状态，使其发挥最佳效能.c.坚持对运转性情况，生产情况及故障记，并依据实际情况，及时向上级报告.3).投产前对物料进行核对，拒绝使用未检验，严重漏检或检码不合格，且未经审批拣用在搬运，存放中被损坏的物料和半成品.4).通过对作业手法，工艺分析，寻求经济，合理，正确，有效的作业程序和操作方法.5.创造清洁方便.安全.有序的作业现场-----” 5S”管理：A:整理B:整顿C:清扫D:清洁E:素养四.班组劳动管理1.班组人员调配a:按生产技术要求，将不同素质的员工分配到下不同的工位，力求做到扬长避短，人尽其才. b:使每个工位孝有足够的工作力量，做到”满负荷”，使其劳动工时能得到充分利用.C：对每个人提出明确的工作目标，并帮助其实现工作目标中存在的问题•d:分工一旦明确，人员应相对稳定，以积累工作经验，提高熟练程度，减少因经常转换工作而造成的专业素质降低和停工损失•2.班组劳动协作a:对于实施流水线的班组，要在明确各自责任前提下，加强前后工序，员工之间的密切协作，特别是前道工序要为后道工序提供方便，后道工序对前道工序的质量进行监督•b:实行轮班制的生产班组，要在做好交接的基础上，妥善处理好各个班次之间的关系，对问题不推诿,不埋怨，本着相互和充分理解的精神协调解决.c:对于相同的专业化生产的班组，要加强横向之间的技术交流，相互学习，取长补短•d.对于综合性的作业班组，由于工种和专业不同，要求员工做好本岗位工作时，尽可能掌握几种专业技术，以保证必要时相互关换.3.提高工时效率的途径1）.提高工时利用率：a.遵守规定的工时长度和作息时间.b.根据设备，材料，工艺的变更及时修定产能，调整人员.c.减少基本动作次数，缩短动作时间，除支不必要的动作，使必要的动作得到改善.d.设备运转，物料供应正常，做好生产前的准备工作，避免停机，歇人，待单，待料现象.e.加强工时的利用率的考核和计算，做好损失工时的记录，查找原因，采取措施.f.提高产品的质量，减少返工，重检工时.2.加强劳动纪律a.加强思想教育，增强班组成员的工作责任感和自觉性.b.分析出勤情况，找出缺勤原因，提出有效措施.3.建立合理的分配制度，将员工的工资收入同产量.质量物料损耗和工作责任挂钩，以调动员工的工作积极性.五.班组现场管理1.五条现场管理的金科玉律，各管理人员需遵守：a.当问题（异常）发生时，需要去现场.b.检查现场有关现物（有关的物件）.c.当场采取暂行的处理措施.d.发掘真正的原因.e.标准化防止再发生.2.与生产活动紧密相关的六项基本原则：a.后工程是客户b.必达生产计划c.彻底排除浪费d.作业标准化e.有附加价值的工作f..积极对应变化3.现场的日常管理1）.现场的质量管理：a.取消此项作业.b.不要人去做c.使作业容易化.d.检查e.降低成本2）.现场成本管理：a.改进质量b.提高生产力以降低成本c.降低库存d.缩短生产线e.减少空间f.减少机器的停机时间g.现场对总成本降低的作用.3.现场实际工作中应该把握的内容：a.生产作业计划是否明确b.生产计划与实际困难c.计划调整对人员，设备及其它方面的影响d.人员出勤，异动的状况，员工精神状态，士气.e.员工的工作技能（能力，速度，程度）.f.缺料,设备帮障等引起的停产时间.g.不良发生的原因及对策，当即品的善后处理.h另部件，工装夹具，生产辅料是否足够.i.工作方法是否合适，是否存在浪费，有无改善处理.4.基本方法：a.经常深入生产第一线.b.确保各项信息资源迅速接受，传达，实施.c.了解生产力.d.注意员工精神状态，情绪，工作表现.e.利用秒表的工具进行间研究.5.生产作业日报管理：-----生产日报是生产经营的重权资料，是计划指令制定的来源，和依据作业1）日报通常作用：a.交货期的管理，品质管理，成本管理，安全管理等多个项目管理体制的工具b.方便与上司和其它部的传达情报和交流信息c.出现各种异常各问题时，作为原因追踪的资料.d.帮助管理体制者掌握现场的实际情况.2 ）作业日报上管理应把握的内容：a.每人的工作日报是否准确.b.材料，作业,产品有无异常c.每位员工的作业效率是否达到预期目标.d.作业效率是提高还是降了WHY?e.整体效率能否反应每个人的工作效率f.生产效率和设备效率的变化情况g.是否严守生产计划（交货期衙交货数量）.h.不良状况及相应的工时损失.i.实际工时与人员的配置是否合理.j.哪些地方尚需改善之处，整体实绩如何？3）.作业日报管理的基本方法：a.确认作业日报表（工时，产量，异常现象）.b.使用统计手法，对作业能力进行管理（平衡情况，变化推移，计划与积累，异常说明）c.使用统计表分析效率，成果变化情况.d.调整计划或目标参数6.目标管理与管理项目：1.)目标管理的意义，目的：a目标定义:在一定的时期内必须要达到的成果b•目标必须明确规定：做什么，时限，数量等内容.2.)目标管理定义：a.为了达到目标，总以目标为目的的开展工作. b•—边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作. c.对工作结果是否符合目标要求进行进行评价和反省以利于达成下目标时借鉴.3)•目标管理的目的：a.对组织:经营理念头方针的实践重点集中的经营活动，对环境变化的快速反应.b.对管理人员：激励员工集中资历源，任务，责任体制的明确化部门自主弹性运营.c.对员工:在适当挑战目标下提高工作能力，责任分担制下积极在挑战.参与意识和创新精神，公证在评价成果.4).目标管理能力：a.必然性：明确”为什么这个目标管理是必要的”----与经营理念，基本方针一致性，与中期计划吻合.b.挑战性:不仅仅是维持现状，而是志向于更理想的水平，更理想的状态----战胜竟争对手.c.组织性：得到其它部门和相关人员的赞同和协助.d.测定：因为用数量的概念来测定成果，会变得容易----评价，检查进度状况或达成的尺度基准.e.具体性:目标的内容表现得非常具体，谁都能理解.f.实行性：目标往往是可实的，能够多马上采取行动，容易参加.g.视觉性:在视觉上谁都能感觉目标的存在，侧面支援，检查都非常容易，图表被有效使用.5).目标管理与项目管理的关系：1.决定开展某项目工作2.明确管理项目3.现状分析4.明确问题点5.提出达成的目标7.问题的改善与把握1).问题意识：------只有已经倒闭的企业才没有问题.一个班组同样，做为管理体制人员，其实最大的任务就是解决问题，管理的技巧也是解决问题的能力.所谓问题：就是持”应有状态”与”实际状态”的差异.a.本来应该有的状态与实际的差距.b.不能放任需要马上解决的事情.c.给予其他人员或下一工序添加异常，有不良影响.d.必须致力解决的部分.e.想使之实现，使之成功的事情.2).问题意识的定义--- 指把现在开始可能发生的或己经发生成为问题的作为问题来认识，这种对待问题的心理活动就是问题意识.3).问题意识一般从以下几个方面产生a.否定现状的精神(意识至不能维持现状)，使自己陷入困境，为之烦恼，觉到有问疑问的事情有浪费,勉强和不合理.故障.投诉，索赔事件.b.更高的追求(想做得更好).理想.展望.憧憬.使命感.责任感.4）.问题的种类：a.人员的问题还是工作的问题.b•组织问题还是目标的问题.c.当前的问题还是将来的问题.d.内部问题还是对外问题.e.表现的问题还是本质的问题.5）.解决问题的基本步骤a.问题的明确化：明确提出问题是什么，是何种范围作业解决的对象必须探讨发生，的原因在何处.b.问题是现状的掌握：问题在何处，如何发生；发生多少等，观察,收集客观数据，掌握问题发生的习惯性.c.目标的设定：考虑现状，可能性,必要性等将解决问题至何种程度作为目标来实现.d.界定问题发生的原因：为何发生问题，考此候补原因，此种为问题的因素，可以利用查检表，要因分析图，柏拉图等工具来进行分析.e.原因分析证据调查：调查的真正的原因，应在现场以自己的眼睛，耳朵来确认事实记录资料可以利用要因分析图，柏拉图等工具来进行分析.f.针对原因对策，方案的拟定；为彻底解决问题，要确定适当的对策，并且考虑采取对策需要到什么程度.g.对策主可行性分析：在正式实施对策之前，应加以验证，确认对策的可行性，是否会”水土不服”h.对策的实施：明确决定实施计划或负责人之后对策进入实施阶段i.效果的掌握：调查问题解决至何种程度，问题的原子核因消除至何种程度，可得柏拉图推移图进行效果确认.j.标准化:将好的方法，心得以书面的形式固定下来，并不建立完善.6）.改善问题：.改善基本思想.a.抛弃固定思想.b.不说不行的理由，寻找可行的方法.c.能做的先做，不要等至万事俱备.d.发现错误码，立即纠正.e.改善，不花钱也可以做到.f.多问几个为什么，寻找真正的原因.g.发挥众人智慧，团队作战.h.实际去做，而非夸大其谈.i.没有”想法”就是没有”能力”.I.改善永无止境.8.如何依据生产计划来实施管理.1）.知道每天的生产计划和第二天的生产计划a.知道每一产品大概的转拉时间.b.将当天晚上生产所需资料（即将生产产品资料）整理好，并检查是否正确.c.物料的状态是否符合实际生产计划如：需烘烤IC/PCB及数量等.d.产品计划与实际生产工艺是否相匹配.2）.依据转拉时间表可充分作好生产前准备a生产资料（PI/BOM/CN/上机纸/DW/电邮/样板/产品品质异常履历表）b.生产物料,并按序放置好（P/N,站位，数量，物料状态是否正确）.c.人员资格：所有员工是否了解该产品的工艺一般要求及特殊要求d•生产所需工装夹具，机器状况（质量/数量）e.生产所需的辅料（P/N,数量，状态标识）.3）生产的产品埋尾工作.a.了解过QA及处产品质量（合格/拒收数量）.b.待过QA及修理品（质量/数量）.c.产线富余物料，标明状态转移.（数量,P/N）.d.了解此产品转下一工序的时间（最迟）,以免因交期原因遭投诉.六.班组长工作中的沟通与人际关系1.如何进行协调-----协调的定义：指管理人员为调整大家的工作方向，达到观点，理念基本一致，或者为了任务更好地完成，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的和谐与融洽.简言之，协调的意义,不仅包插目标与观点的共识，还包含问题意识与职务意识的鼓舞与士气的提升.2.班组长在协调中应该注意：1）.要有高度的自信心----这是坚持要求的心理基础与前提，自信就是既相信自己的要求合理合情合法，又相信别人一定考虑自己的要求.2）.避开拒绝的锋芒（人们在坚持时要求时，常犯错误码）a.质问拒绝的原因，一个劲地问：”为什么你不同意，我的要求不是很合理吗？”b.抱怨自己.c.攻击.埋怨他人.d.威胁恫吓他人.3）.要灵活多变的策略：—在提出要求/拒绝要求/坚持要求的结构中，坚持要求是要求的延续，但不应该是简单要求的重复.4）.要解决他人拒绝时提出的理由.坚持要求时，好的方法，并不是去直接反驳他人的拒绝，但他们总是接过他人的拒绝话语，加以”软性”处理他解他人的拒绝5）理想的表达方式a.理解他人b.掌握时机表达.c.措辞适当d.目的状况6）理想的倾听方法：a.理解他人b.适当的倾听方式7）理想的沟通方式a.心理准备b.能令他人产生好感c.仔细听出他人的想法及情报d.争取他人的赞同.e.意见对立，结论内容及目的与自己方案偏离的沟通方式3.与下属的沟通-----成功的管理人员无论在什么情况下，都可以请别人帮忙，或者与别人合力完成工作，通常他们成功的地方，在于能够掌握良好的沟通技巧•填表人：朱哲。

枣泉煤矿班组建设内业资料清样（制度管理类）(所有资料的封面均使用此版且用淡蓝色卡纸)（目录后面附:本单位班组建设组织机构图）××队（科）××班班组建设制度目录1、××班安全生产责任制2、××班岗位责任制3、安全风险预控管理制度4、班前会安全管理制度5、班组交接班制度6、安全质量标准化检查验收制度7、安全隐患排查与整改制度8、班组员工上岗考勤考核制度9、安全绩效考核制度10、班组安全生产活动制度11、班组安全举报制度12、建立班组民主管理制度13、班组政治思想学习制度14、班组教育培训制度15、班务公开管理制度16、班组员工家属送温暖、献爱心制度17、班组评比考核管理制度18、班组其他制度一、××班简介如：××班有员工53人，有岗位工种10个，班组主要从事组设备检修、物料领用清退、小班质量标准化工作.二、××班班组愿景目标如：打造一支技术精湛、素质过硬的本质安全型班组。

三、××班班组建设组织机构如：组长：赵××成员：步××等四、××班班组员工队伍结构情况如：××班有初中学历13 人，高中学历20 人，大专学历14 人，员工队伍中有中共党员3人，共青团员3 人。

五、××班班组员工技能构成情况如：××班员工队伍中，持有初级技能证书员工21 人,高级工技能证书4人；矿级“金牌员工”2 人,“银牌员工”3 人.六、××班班组长基本情况如：班长: 赵志利,年龄：40,学历：高中,技能：中级,政治面貌：群众。

副班长：步学东，年龄：35，学历：高技，技能：高级，政治面貌：群众。

副班长：马金平,年龄：38，学历：高中,技能：中级，政治面貌:群众。

管理表格第一部分项目进度控制管理表格管 理 表 格项目施工生产完成情况填报单位： 年 月月度（ 月）建筑安装施工作业计划编报单位：管 理 表 格季度（第 季度）建筑安装施工作业计划编报单位：年度（ 年）建筑安装施工作业计划编报单位：管 理 表 格工程项目施工作业总进度计划编报单位：施工组织设计报审表承包单位合同号监理单位编号管 理 表 格说明：共3份，承包人报送总监代表和总监各1份，1份返回承包人存档。

承包人申报表承包单位 合同号 监理单位 编 号说明：共3份，承包人报送总监代表和总监各1份，1份返回承包人存档。

工程开工申请单承包单位合同号监理单位编号管理表格说明：共3份，承包人报送总监代表和总监各1份，1份返回承包人存档。

承包人每周工作计划承包单位合同号监理单位编号周完成统计表审核人：制表人：设计变更申报表承包单位合同号监理单位编号说明：共6份，承包人报送总监代表和总监各1份，4份返回承包人作申请付款时用并存档。

延长工期申报表监理单位编号说明：共3份，承包人报送总监代表和总监各1份，1份返回承包人存档。

交工报验单监理单位编号说明：共3份，承包人报送总监代表和总监各1份，1份返回承包人存档。

工程进度执行状况表工程进度管理考核标准合同外工程通知单承包单位合同号监理单位编号说明：共6份，总监1份，总监代表1份，下发承包人4份并在申请付款时用。

计日工通知单监理单位编号说明：共6份，总监1份，总监代表1份，下发承包人4份并在申请付款时用。

移交证书监理单位编号说明：共3份，总监1份，总监代表1份，下发承包人1份。

开发计划进度表项目名称：月项目计划表自 年 月 日起至 年 月 日 编制日期： 年 月 日批准人/日期： 审核人/日期： 制表人：工作计划管理表每日计划预定表预算作业进度表主管：制表人：复工申请表承包单位合同号监理单位编号说明：共3份，承包人报送总监代表和总监各1份，1份返回承包人存档。

缺陷责任期终止证书承包单位合同号监理单位编号说明：共3份，总监1份，总监代表1份，下发承包人1份。

⽣产统计报表的⼤全⽣产统计报表的编制统计员的⼯作汇报就是及时、准确、完善的向相关部门呈递《⽣产统计报表》。

尽量让我们⾼层管理⼈员对所管辖的下属部门的⼯作情况了如指掌，及时地发现问题作出决策，并使管理⼯作得以顺利进⾏。

通过我们详细的汇报中了解⽣产计划的执⾏情况，了解⽣产进度、材料供应、计划执⾏状况，机器设备的运转状况等，可以及时掌握⽣产动态和异常情况，可以了解⼈员的思想变化等。

可以及时发现⼯作中存在的困难和问题，⽣产中不可避免会出现这样或那样的问题，通过定期或不定期的⼯作汇报，可以及时了解这些困难或问题，并及时加以研究和解决，并把可能造成的各种损失降低到最⼩的程度。

统计⼀般是交叉统计为最佳，例如⽣产的数据，由仓库监督统计；报表上的统计，审核必须是对⼝的⼈员。

即⽣产上的数据是由仓库进⾏监督统计的，就是反应了交叉统计。

没有统计软件的情况下，最简单的理解就是输⼊与输出平⾏，例如总输⼊的⽤料单与总产成的进仓单，进仓不单是产品的数量进仓，还要重量进仓（因为重量是要和你的输⼊材料做对⽐的），还有废品进仓（也是数量与重量登记）。

有⼊必有出。

统计的⼈员⾸先要明⽩数据怎么来的，要学会利⽤数据，⽽不是为数据打⼯。

⼀、⼯作汇报的内容，⼯作汇报的内容很多，现只就⽣产、质量、物料⽅⾯的内容做⼀个简单的介绍。

1、⽣产⽅⾯的汇报（1）各类⽣产计划的完成情况（2）各项⼯作的落实与执⾏情况（3）⽣产进度状况与⼯时投⼊，⽣产跟踪情况。

（4）现场作业状况（5）各类⽣产异动情况：包括进度异动、⼯艺异动、其它异动。

（6）⽣产⼈员⼯作情况（7）各订单完成情况（8）产品交货状况2、质量⽅⾯的汇报（1）各道⼯序、各车间（班组）的产品质量情况（2）质量问题及质量异动（3）各种产品的不合格率机造成因素（4）内部质量事故的调查处理及质量问题的追溯（5）质量问题的处理汇报（6）质量⽬标达成情况（7潜在的质量隐患3、物料⽅⾯的汇报（1）物料供应计划的完成情况（2）物料定额达标情况（3）物流的顺畅程度（4）物料耗⽤情况及⽇消耗量（5）剩料、缺料解决办法（6）余料、呆料、废料、遗留旧货及零部件的处理（7）再⽣物料跟踪情况（8）物料异常情况⼆、⼯作汇报的形式⽣产作业管理中常见的汇报⽅式如下：1、⼝头报告2、书⾯报告（1）⽣产⽇报表：报告⽣产状况（2）品管⽇报表：报告品质状况（3）⼊库报表:报告产品完成状况及库存状况3、会议报告（1）⽣产会议：定期的⽣产协调会（2）产销会议：定期的产销协调会三、⽣产部门的⽣产统制信息，该信息决定时间，尽量使周期时间缩短，以便把握细微的信息，其主要信息如下：（1）⽣产性=产出量÷投⼊量（2）原料⽣产性=⽣产量÷原材料使⽤量（3）劳动⽣产性=⽣产量÷作业⼈数（4）设备⽣产性=⽣产量÷设备台数（5）作业能率=计划⼯时÷实绩⼯时×100%（6）稼动率=有效劳动时间÷总劳动时间×100%（7）作业度=实际⽣产量÷标准⽣产量×100%（8）出勤率=出勤⼈数÷在籍⼈数×100%（9）良品率=良品数÷检查数×100%（10）材料利⽤率=产品数量÷材料使⽤量×100%四、⽣产统计报表的作⽤及填制⽣产⽇报表是⽣产部门向相关部门或上级主管的汇报形式中的⼀种，其⽤途，在于使管理者能够了解⽣产进度，发现⽣产异常并能依此做出适当反应处理。

生产车间班组员工绩效考核细则生产车间班组员工绩效考核细则绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

下面和店铺一起来看看生产车间班组员工绩效考核细则，希望对大家有所帮助。

一、根据车间(工区)目标任务，班组长负责制定本班组的工作绩效考核办法，并将班组目标任务层层分解，责任到人。

二、班组长定时对职工进行工作绩效考核，考核结果及时公布。

严格按考核结果分配工资、奖金，奖勤罚懒、奖优罚劣。

三、对安全生产中表现突出的个人，在班组工作绩效考核中给予奖励,根据所做贡献大小,提请上级部门给予奖励或表彰。

四、厂、或车间(工区、)下发的'各种奖励，班组长可根据职工工作绩效考核结果进行再分配。

一、考核目的为了全面评价班组长的工作绩效，加强公司班组建设，加强一线员工管理，保证公司经营目标的实现，特别制定本方案。

二、考核对象公司生产系统所有班组长(含试用期未转正班组长)。

三、考核要素工作态度、工作目标达成程度、工作能力、工作业绩。

四、考核原则1.公平公开原则2.定期化与制度化五、管理职责1.直接上级管理2.公司综合管理部六、考核方式(一)评分方式本公司采用组织车间上级直接评议和相关部门直接评定两种方式。

(二)本公司采用“百分制”考核方式①间领导人员评议和专职部门评议，每种方式均以100分为满分，加权平均后，即为最终绩效得分。

②车间主任根据各班组长的岗位职责，结合实际工作情况进行综合评定。

③公司相关部门，根据各项指标、指数，按班组长岗位职责表逐一评分。

七、评分标准表车间主任对班组长的评分标准如下表示：班组长评分标准表等级/标准赋分范围赋分标准得分优秀 90-100工作认真负责，进取心和责任心强，在本部门中表现突出，为其他员工之表率。

良好 80-89工作认真负责，有较强的进取心和责任心，善于管理，积极贯彻公司政策和方针，各项经济指标较优秀。

一般 70-79有一定进取心和责任心，对班组工作岗位有一定专长，能贯彻公司的各项工作要求。