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绩效考核管理体系山东省XX集团有限公司绩效考核管理体系构成：山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法集团母子公司主要经营管理者考核细则绩效考核样表集团公司各岗位软指标评分表集团公司各岗位KPI指标体系山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法目录第一章总则管理办法适用范围本办法适用范围：集团公司各事业部总经理、副总经理；集团公司各职能部门经理（主任）及其以下各岗位员工；集团公司其它职能岗位成员。
集团公司总经理、副总经理及其他由集团公司董事会聘任的人员、由集团公司派出的子公司董事、监事的考核管理由《集团母子公司主要经营管理者考核细则》规定，不纳入本办法管理。
各事业部内部副经理以下（不含）各岗位成员的考核由各事业部根据本事业部工作特点、管理思路、参照本管理办法自行制定管理办法，报集团公司备案。
1．1绩效考核的意义第一条绩效考核目的绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量公司各岗位成员工作状况和效果的考核方式。
通过制定有效、客观的考核标准，对各岗位成员进行评定，目的是进一步激发各岗位成员的工作积极性和创造性，提高各岗位成员工作效率和基本素质；绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门的工作效率。
第二条绩效考核用途了解各岗位成员对公司的业绩贡献；为各岗位成员的薪酬决策提供依据；为各岗位成员的晋升、降职、调职和离职提供依据；提高各岗位成员对公司管理制度的满意度；了解各岗位成员和部门对培训工作的需要；为公司人力资源部的人力资源规划提供基础信息。
1．2绩效考核原则第三条绩效考核原则公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；客观性原则：考核指标尽可能量化，用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；反馈的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释；公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
1.目的：为了使从事影响产品质量工作的人员能够胜任本职工作，使公司的人员配备达到优化，特制定本程序。
2.范围：适用于本公司人力资源的控制。
3.术语：本程序引用了ISO/TS16949：2002标准中的有关定义。
4.职责：4.1企管科负责全公司员工的教育培训，培训计划的制定，记录教育培训成果，教育培训及结果追踪。
4.2各相关职能部门为培训的辅助实施部门，负责提供相关的教育培训教材，辅助企管科开展部门相关的专业技能培训4.3企管科负责制定员工考核奖励制度，这一奖励制度应能激励员工努力实现质量目标，开展持续改进和技术创新活动。
5.管理程序：5.1人力资源的配置5.1.1生技科负责全公司人员配置，对从事影响产品质量工作的不同岗位的人员要求必须能够胜任本职的工作。
5.1.2生技科对新进人员或公司内部人员调动作安排时，首先通知相关部门的主管领导，然后让员工到安排部门报到，工作关系和出勤记录应随之调动转过去。
5.2教育培训计划的制定2004-7-2发布2004-7-5实施5.2.1企管科根据工作岗位对员工的知识和技能的要求与员工现状的差距，并结合公司发展的需要，制定本公司的年度教育培训计划，作为全年度教育培训的依据，满足岗位能力的要求。
5.2.2各部门根据工作的实际需要，填写“年度培训需求调查表”，应于每年的11月20日前报到企管科。
5.2.3企管科应在每年的12月30日前拟订出下一年度的“员工培训计划”，经过总经理批准后，作为下一年度教育培训实施的依据。
5.3教育培训的分类和考核5.3.1新进人员的培训凡新进人员应接受下列的培训2004-7-2发布2004-7-5实施5.3.3在职人员的培训企管科应根据各部门的请求，有计划、有组织地定期进行面对公司不同层次员工的培训项目，以达到不断提高员工素质参与意识的目的。
5.3.4产品设计人员的培训每年进行一次对产品设计人员的专业知识的培训，培训方式可在公司内部进行，聘请专业教师培训，也可以送到公司外面培训，使他们能够达到具有设计要求的能力，熟练掌握适用的工具和技术。
山东华鲁控股集团有限公司岗位说明书北大纵横管理咨询公司二零零四年八月目录第一部分：集团高层领导 ................................................. 错误！未指定书签。
董事长岗位说明书 ........................................................................ 错误！未指定书签。
总经理岗位说明书 ........................................................................ 错误！未指定书签。
总经理岗位说明书 ........................................................................ 错误！未指定书签。
副总经理岗位说明书 .................................................................... 错误！未指定书签。
总经理助理岗位说明书 ................................................................ 错误！未指定书签。
第二部分：集团综合管理部门 ......................................... 错误！未指定书签。
办公室 ............................................................................................ 错误！未指定书签。
办公室总经理岗位说明书 .................................................... 错误！未指定书签。
文秘主管岗位说明书 ............................................................ 错误！未指定书签。
国企员工绩效考核方案目录1. 考核总体目标 (2)1.1 考核目的及意义 (2)1.2 考核范围及对象 (3)1.3 考核原则 (4)1.4 考核周期及实施方案 (5)2. 考核指标体系 (6)2.1 考核指标体系构成 (7)2.1.1 A类指标 (8)2.1.2 B类指标 (9)2.1.3 C类指标 (10)2.2 指标权重分配 (11)2.3 指标权重调节机制 (12)3. 绩效考核方法 (13)3.1 直接评定法 (14)3.2 业绩目标管理法 (15)3.3 行为评估法 (17)3.4 360度反馈法 (18)4. 考核实施步骤 (19)4.1 目标分解与沟通 (20)4.2 中期考核回顾与调整 (21)4.3 年度考核结果公示与评估 (22)5. 激励机制构建 (24)5.1 绩效奖励体系 (25)5.2 优秀员工表彰制度 (27)5.3 激励措施实缴 (28)6. 考核结果运用 (28)6.1 薪酬调整与绩效挂钩 (30)6.2 干部任用与晋升 (31)6.3 人员培训与发展 (32)7. 考核制度完善 (33)7.1 制度评估与改进机制 (35)7.2 监督与落实机制 (35)1. 考核总体目标b.促进员工知识、技能的更新和能力的提高，以适应企业持续发展和创新的需求。
c.强化员工的责任感和团队合作精神，提高团队的整体工作效率和协作能力。
d.激励员工追求卓越，鼓励创新思维和优秀劳动成果的产生，为公司的长远发展储备人才资源。
e.通过考核结果的合理运用，实现员工的合理晋升和薪资调整，充分发挥绩效考核的激励作用。
在实施具体考核措施时，将以员工岗位职责为基础，结合公司的发展规划和战略目标，制定不同岗位的考核指标和标准。
考核将贯穿于员工全年工作的各个阶段，确保绩效考核的连续性和全面性。
本考核方案还将强调过程管理与结果评价相结合，鼓励员工在追求业绩目标的同时，注重工作过程中的自我检查和改进，以实现更高的工作绩效。
（岗位职责）北大纵横—华鲁集团山东华鲁岗位评价报告终稿山东华鲁控股集团XX公司岗位评价方案北大纵横管理咨询公司二零零四年八月目录目录第壹部分岗位评价方案1壹、岗位评价的意义1二、岗位评价的原则1三、岗位评价的方法2四、岗位评价的流程3五、华鲁控股集团岗位评价结果5（壹）岗位评价分值表5六、岗位评价结果的运用7第二部分岗位评价因素定义和分级表8第壹部分岗位评价方案壹、岗位评价的意义作为企业进行薪资决策的关键环节，岗位评价是于工作分析的基础上，按照壹定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统、定量的评比和估计，得出各个岗位于企业中的相对价值的大小顺序。
它的目标是建立壹种员工认同的公正、公平、合理的工资结构。
2004年8月，通过和集团员工的谈访以及对关联资料文件的研究，目前集团的薪酬体基本上是沿袭了过去的职务等级工资制。
未能充分体现岗位的价值，随着集团公司改革，公司的性质已发生了重大变化，正由传统的国有企业向现代化企业转变，企业管理体制的转变必然要求薪酬体系随之相应的转变，由过去国有企业的职务等级工资制向现代化企业的岗位绩效工资制转变。
岗位绩效工资制的实质就是以岗位的价值作为确定岗位的基本薪酬的依据，以工作绩效确定从事该岗位的员工的绩效工资，即浮动工资。
工资充分体现了企业内部各岗位的相对价值，从体制上避免了以人定薪的弊端。
这样岗位的价值就成为实施岗位绩效工作制的基础和前提，为此经过和山东华鲁集团关联领导充分讨论，决定对集团公司高层管理人员和综合部室的岗位进行岗位评价。
二、岗位评价的原则为了使岗位评价的结果最大程度体现岗位性质和岗位价值的差异，摒弃主观、个别人为因素的影响，于进行岗位评价时突出贯彻了如下基本原则：原则壹：对事原则。
强调岗位评价针对的是具体的工作岗位而不是目前于这个岗位上工作的人。
原则二：壹致性原则。
所有岗位通过同壹套评价因素进行评价。
原则三：因素无重叠原则。
华鲁控股集团有限公司高管人员年薪制实施方案目录第一章总则 (1)第二章年度经营业绩考核 (2)第三章任期经营业绩考核 (5)第四章奖惩 (8)第五章附则 (11)附件1：基本年薪 (12)附件2：年度经营业绩考核计分办法 (14)附件3：任期经营业绩考核计分办法 (16)附件4：经营难度系数的确定 (18)第一章总则第一条为了切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，参照国务院国资委《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》及山东省国资委有关法律法规，根据华鲁控股集团具体情况，制定本办法。
第二条本办法考核的集团高层管理人员是指集团董事会成员及其他高层管理人员。
具体包括:（一）集团董事长、副董事长、董事；（二）总经理、副总经理、助理总经理；（三）集团党委书记、副书记、党委委员。
第三条对集团高层管理人员的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。
第四条年度经营业绩考核和任期经营业绩考核采取由省国资委主任或者其授权代表与企业负责人（由省国资委界定）签订经营业绩责任书的方式进行。
第五条为避免双重考核，对于集团高管人员兼职情况按以下办法执行：1、对于集团高管人员兼任权属公司负责人并实际担任实职情况，按权属企业年薪制方案考核奖惩；2、对于不在集团高层担任经营职务而具体主持集团部室工作的集团董事、党委副书记、党委委员。
其绩效年薪按集团副总经理标准执行，其他薪酬按其实际担任的职务相应的标准执行。
第六条对于上述集团高层管理人员中不属于省国资委界定的企业负责人，除不与省国资委主任或者其授权代表签订经营业绩责任书外，其考核和薪酬依照本办法执行，有特殊规定者除外。
第七条考核原则：（一）国有资产保值增值原则：确保国有资产保值增值以及资本收益最大化和企业的可持续发展。
（二）针对性原则：结合企业所处的行业、资产经营水平和主营业务等特点，实事求是，公开公正，实行科学的考核。
PMC员工考核方案目录一、前言 (2)1.1 考核目的 (2)1.2 考核范围 (3)1.3 考核时间 (4)二、考核原则 (5)2.1 公平公正 (5)2.2 结果导向 (6)2.3 激励与奖惩相结合 (7)三、考核内容 (8)3.1 业绩考核 (9)3.1.1 关键绩效指标(KPI) (10)3.1.2 任务完成情况 (11)3.2 能力考核 (11)3.2.1 专业技能 (12)3.2.2 创新能力 (13)3.3 态度考核 (14)3.3.1 团队合作 (15)3.3.2 工作态度 (16)四、考核方法 (18)4.1 定量考核 (19)4.1.1 考核分数 (19)4.1.2 加权平均 (20)4.2 定性考核 (21)4.2.1 360度评价 (22)4.2.2 主管评价 (23)五、考核等级划分 (25)六、考核结果应用 (26)七、附则 (27)7.1 解释权归属 (28)7.2 修订日期 (28)一、前言随着公司的不断发展壮大，为有效提升员工工作效率及促进公司整体业绩的持续增长，我们制定本次“PMC员工考核方案”。
此方案旨在明确考核标准，公正评估员工的工作表现与贡献，帮助员工认识自身的优势与不足，引导其进行自我提升与发展。
该方案也为公司在人力资源配置和薪酬激励等方面提供重要依据，进一步激发员工潜能，增强团队凝聚力与执行力，推动公司实现战略目标。
本考核方案的实施将遵循公平、公正、公开的原则，确保考核过程透明化，确保员工的权益得到充分的尊重和保护。
我们将从考核内容、方法、周期及结果应用等方面详细阐述本次PMC员工考核方案的具体内容和要求。
1.1 考核目的本PMC员工考核方案旨在全面、客观、公正地评估PMC（生产及物料控制）部门员工的工作表现，通过明确考核标准，激励员工积极投入工作，提升团队整体绩效，从而确保公司生产及物料供应的稳定、高效运行。
此考核方案涵盖员工的工作质量、工作效率、团队协作能力、创新能力等多个方面，旨在全方位反映员工在岗位上的实际表现。
****股份有限公司高级管理人员绩效考核体系目录第一章高级管理人员绩效考核管理制度第一条目的为山东航空股份有限公司（以下称山航或公司）发展战略及年度经营目标的顺利实施，使山东航空股份有限公司高级管理人员集中精力做好各自职责范围内的工作，特制定本办法。
第二条适用范围高级管理人员是指山东航空股份有限公司总经理、副总经理、总会计师、总飞行师、总工程师等管理人员第三条考核原则（一）以价值为驱动的原则：建立以价值创造为核心的企业文化，以岗位职责及分管工作为基础，全面体现各高级管理人员关键业绩成果，充分反映不同高级管理人员的特色。
（二）与战略密切结合的原则：充分体现山航发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以所发展战略为依据。
（三）公平一致性的原则：上下级进行开放、充分的沟通，对绩效考核产生认同。
第四条考核组织考核根据山东航空股份有限公司董事长的安排由公司企业管理与证券部组织实施，人力资源部、财务部、运行中心等相关部门提供相关数据并配合考核工作。
第五条考核周期年度考核，于次年2月前完成。
第六条考核程序（一）考核前一星期，企业管理与证券部通知相关单位准备考核相关资料。
（二）考核主体于规定时间内对被考核人进行考核，填写考核表并将考核表送交企业管理与证券部。
（三）企业管理与证券部将考核资料汇总整理出考核结果，撰写考核总结报告报董事长及集团总裁审核。
（四）企业管理与证券部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可向董事长及集团总裁提出申诉。
企业管理与证券部部将最终考核结果整理归档。
并依此计算高级管理人员的效益年薪（及期权）。
第七条考核主体与权重第八条考核维度为了有效的将公司的绩效考核工作与企业发展战略有机的结合起来，并使公司高级管理人员绩效考核与部门绩效考核形成一个有机的统一体，我们引入“平衡计分卡”来作为绩效考核的方法，因此考核维度有四个方面：财务指标、内部运营与流程指标、顾客指标和员工学习与成长指标，详见《山东航空股份有限公司部门考核管理制度》及《山东航空股份有限公司绩效考核指标体系》第九条考核指标设置的原则（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；（二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；（四）业绩的直接体现：指标能直接反映考核人的工作业绩，员工很清楚该怎样努力完成该项指标；（五）一致性：各层次目标应保持一致，副总经理、总师的目标要以分解、完成总经理目标为基准；（六）挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；第十条考核指标的设置（一）考核期初直接上级根据公司发展战略及年度经营计划的要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划与目标；（二）将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《绩效考核指标体系》中选取或根据实际情况定义新指标，双方协商确定；（三）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定后，更改方可生效。
绩效考核管理体系山东省XX集团有限公司绩效考核管理体系构成：山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法集团母子公司主要经营管理者考核细则绩效考核样表集团公司各岗位软指标评分表集团公司各岗位KPI指标体系山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法目录第一章总则1 1.0管理办法适用范围1 1．1绩效考核的意义1 1．2绩效考核原则2 1．3绩效考核周期3 1．4绩效考核者31．5被考核者4第二章绩效考核内容5 2．1绩效考核体系5 2．2绩效考核标准6 2．3业绩考核7 2．4能力考核10 2．5态度考核11 2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配13第三章绩效考核实施14 3．1绩效考核领导小组14 3．2绩效考核者训练14 3．4绩效考核实施过程15 3．5绩效考核偏差的避免21第四章绩效考核结果运用22 4．1员工薪酬调整224．2员工晋升22 4．3员工培训23 4．4特殊情况处理24第五章绩效考核管理办法修订25 5．1绩效考核管理办法修订委员会25 5．2绩效考核内容修订25第六章绩效考核文件使用与保存27 6．1绩效考核文件保存格式27 6．2绩效考核文件分类编号27 6．3绩效考核文件保存方法28 6．4绩效考核文件查阅权限28第七章绩效考核申诉29 7．1申诉条件29 7．2申诉形式30 7．3申诉处理307．4申诉反馈31第八章附则31附件一：集团公司事业部总经理及以下岗位绩效考核样表32附件二：集团公司各岗位KPI指标体系（初稿）32附件三：集团公司各岗位软指标评分表（初稿）32第一章总则1.0管理办法适用范围本办法适用范围：集团公司各事业部总经理、副总经理；集团公司各职能部门经理（主任）及其以下各岗位员工；集团公司其它职能岗位成员。
集团公司总经理、副总经理及其他由集团公司董事会聘任的人员、由集团公司派出的子公司董事、监事的考核管理由《集团母子公司主要经营管理者考核细则》规定，不纳入本办法管理。
□ 本刊记者 梁晴华鲁控股集团有限公司（以下简称“华鲁集团”）自2015年改建国有资本投资公司以来，努力坚守初心使命，加快做强做优做大，经济实力不断跃升，总资产报酬率、净资产收益率、国有资本保值增值率、资产负债率等主要质量指标持续保持在省属企业前列。
“倒计时”改革任务全部完成2019年以来，华鲁集团党委按照省委、省政府安排部署，围绕“强党建、稳增长、攻主业、深改革、控风险”总体工作要求，紧盯改革攻坚任务目标，制定实施了《深化改革实施方案》《“倒计时”改革重点任务攻坚方案》《“倒计时”改革抓落实争先锋活动方案》，挂图作战、强力督导，“倒计时”改革各项攻坚任务全部完成，改革成效逐步显现。
“我们不仅要高质量完成国企改革三年行动规定动作，创造性开展好自选动作，还要主动自我加压，力争在深化国企改革中发挥示范引领作用。
”华鲁集团党委书记、董事长樊军表示，“华鲁集团因改革而生、因改革而强，改革是华鲁集团与生俱来的基因。
”2020年，华鲁集团9项“倒计时”改革任务全部完成，在山东省国企改革述职问询中，以93.58分位列省属企业第二名；上市公司市值由年初425亿元增至年底700多亿元，增幅超65%；全年实现营业收入245.7亿元、利润总额27.2亿元、归母净利润7.1亿元，全面超额完成预算。
这是华鲁集团改革发展的成果，更是改革再出发的基础。
华鲁集团：国企改革收获硕果放权松绑，管控有度华鲁集团坚持将党的领导引入公司治理，真正将“把方向、管大局、保落实”作用与董事会、经营层等依法依章履行职能、开展工作统一起来。
党建入章已应入尽入，“两会一层”班子成员全部实现双向进入交叉任职，“三重一大”严格落实党委前置研究，党建工作全面嵌入公司法人治理，形成了各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的治理体系。
近年来，华鲁集团把国有资本授权经营体制改革作为深化国企改革的重要突破口，主动承接省国资委授权的七大事项，确立了“尊重市场、放权松绑、规范监督”的管理理念，明确了总部“定战略、管大事、造环境、控风险”的管控定位，建立了以战略目标和财务效益为主的管控模式，明晰了母子公司权责边界，制定了10大类43项母子公司权责清单和21大类120项“两会一层”决策审议事项清单，并在统一战略规划、章程管理、计划和预算管理、分配制度管理和审计、风险控制的基础上，依据企业规模、投资类型、管理能力等，实施分类授权管理，确保权力权限“放到位”、授权事项“接得住”、重大事项“管得好”。
华鲁控股集团有限公司部室人员考核体系北大纵横管理咨询公司二零零四年八月目录目录第一章总则 (1)第二章考核方法 (2)第三章部门考核 (6)第四章员工季度考核 (8)第五章员工年度考核 (11)第六章考核申诉与受理 (19)第七章附则 (22)附件1：周边绩效考核指标评定表 (23)附件2：管理绩效考核指标评定表 (24)附件3：员工态度指标定义表 (25)附件4：能力指标定义表 (26)4.1中层管理人员能力指标定义表 (26)4.2一般人员能力指标定义表 (29)附件5：绩效改进计划表 (31)附件6：关键业绩指标对照表 (32)第一章总则第一条绩效考核的目的（一）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和工作效果，旨在激发员工工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；（二）通过绩效考核，引导员工向公司总体目标努力；（三）通过绩效考核，不断提升员工素质和能力，使员工与公司共同成长。
第二条绩效考核的原则（一）公开原则：考核过程公开化、制度化；（二）反馈原则：将考核结果及时反馈给被考核者；（三）公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，尽量屏蔽个人因素带入考核工作；（四）时效性原则：工作结束，及时考核。
第三条适用范围本考核办法适用于集团部室所有领导和员工。
第四条绩效考核的作用（一）展示员工对组织的业绩贡献；（二）提供薪酬决策的依据；（三）获得员工和部门的培训需求；（四）提供员工晋升、降职、调职和离职的依据；（五）提供人力资源规划的基础信息。
第二章考核方法第五条考核的组织（一）薪酬考核领导小组职责薪酬考核领导小组是华鲁控股集团有限公司（以下称“华鲁控股”或“集团”）薪酬、考核管理的最高决策机构，由集团董事长、总经理、副总经理、助理总经理、人力资源部总经理组成薪酬考核领导小组，具体职责如下：1、负责制定华鲁控股总部职能部门员工的薪酬、考核管理制度及实施细则；2、负责制定华鲁控股总部职能部门员工的薪酬水平和薪酬总额；3、负责指导和监督薪酬、考核管理的实施和审计；4、负责最终权衡调节整体考核结果；5、负责对考核申述的受理和裁决。
（二）集团人力资源部主要职责：1、修订员工考核管理办法；2、培训与指导各项考核工作；3、组织、监督与检查考核过程，纠正与处罚考核过程中不规范行为；4、建立集团总部员工考核档案，为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等提供依据；5、汇总统计集团总部人员考核评分结果；6、协调、处理考核申诉的具体工作。
（三）各部室负责人的主要职责1、负责本部门考核工作的整体组织实施；2、负责组织制定本部门员工的工作计划、考核指标，并对所属员工考核评分；3、负责所属员工考核结果的反馈，并帮助员工制定改进计划；4、负责协调处理本部门员工的考核申诉。
第六条考核维度员工的考核维度主要包括绩效维度、态度维度和能力维度。
（一）绩效维度绩效是指被考核人员所取得的工作成果，主要分为以下三个方面：1、任务绩效：考核员工完成工作任务的结果，它是对员工贡献程度的衡量和评价，是绩效考核的核心内容；2、周边绩效：考核相关部门间的工作配合，以促进工作流程在部门间的顺利推进；3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的效果。
（二）态度维度员工的态度维度考核指标包括：1.积极性2.协作性3.责任心4.纪律性（三）能力维度1、中层管理人员能力（指部门正职和副职，下同）考核指标：1）人际交往能力2）影响力3）领导能力4）沟通能力5）判断和决策能力6）计划和执行能力7）专业知识技能2、一般人员能力考核指标1）人际交往能力2）影响力3）沟通能力4）判断和决策能力5）计划和执行能力6）专业知识技能第七条考核主体考核主体分为上级、平级和下级，不同的考核指标由不同的考核主体进行考核，考核主体按照“谁了解，谁考核”的原则确定。
第八条指标考核标准（一）任务绩效：分定量与定性两种不同的评定标准。
1.定量指标定量指标评分标准根据该项指标设定目标值评判。
2.定性指标定性指标考核按照A、B、C、D四个等级标准评分，评分时以3分为单位进行打分，具体定义和对应关系见下表：评分标准定义表(二)周边绩效（适用于中层管理人员）评价标准详见附件1。
（三）管理绩效（适用于中层管理人员）评价标准详见附件2（四）工作态度（适用于一般员工）评价标准详见附件3（五）工作能力（适用于全部员工）评价标准详见附件4。
第九条指标权重：指标权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，由员工的直接上级确定。
特别重要的指标可设为“一票否决”指标和“单项否决”指标。
（一）“一票否决”指标：对特别关键、影响集团层面全局性的指标可由直接上级设立为一票否决指标，如安全工作。
如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分为0分。
（二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标。
如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。
第十条考核周期员工考核周期分为季度考核和年度考核。
季度考核于次季度的1-15日内完成，年度考核于次年元月11－30日完成。
第十一条考核记录在考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论认可。
考核主体对被考核人的工作过程应充分了解和跟踪，并将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
第十二条考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施，各考核主体独立评价，个人考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，仅对被考核者公开其个人考核结果。
第三章部门考核第十三条部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核，分季度考核和年度考核。
第十四条部门季度考核（一）部门考核的内容和权重部门季度考核基于季度关键业绩指标完成情况，具体考核指标和权重参见附件6。
（二）考核主体由公司高层管理人员对部门业绩进行评价。
详见下表：部门关键业绩指标季度考核表由于董事长、总经理、分管领导和其他高层管理人员对部门业绩了解程度不同，所以不同高层管理人员所评定的分数应该对部门考核结果有不同的影响。
为了体现这点，高层管理人员对部门业绩考核分数的权重也各不相同。
具体权重如下表所示：注：1、上表中的n=其他高层管理人员的数目；2、如果部门的分管领导是董事长，董事长的权重为40%，总经理权重20%，其他高层管理人员的权重变为40%/n。
3、如果部门的分管领导是总经理，总经理的权重为40%，董事长权重20%，其他高层管理人员的权重变为40%/n。
4、以下由高层管理人员参与的考核，都采用同样的方法获得考核分数。
（三）部门季度绩效考核系数：部门季度考核得分除以公司各部门季度考核平均得分得出的数值即为部门季度绩效考核系数。
具体计算公式为：部门季度考核系数＝部门季度考核得分公司各部门季度考核平均得分第十五条部门年度考核（一）部门年度考核得分：在年度不再单独进行部门考核，以部门季度考核的结果作为年度考核的基础数据，在年底汇总统计。
部门年度考核分数汇总表（二）部门年度考核系数：部门年度考核系数：部门年度综合考核得分除以集团各部门年度综合考核平均分得出的数值即为部门年度考核系数。
具体计算公式为：部门年度考核系数＝部门年度考核得分公司各部门年度考核平均得分第四章员工季度考核第十六条考核内容：员工季度考核以工作业绩为导向，考核基于岗位职责的关键指标和临时性任务，其中关键业绩指标具体规定如下：在季度内与岗位职责相关的工作中选取关键业绩考核指标，以3-5个指标为宜。
各岗位的业绩指标参见附件6。
第十七条考核指标权重的确定：由于各项临时性工作任务在季度初具有一定的不可预见性，因此，在考核指标的季度初权重暂时不确定，在考核期末由直接上级确定。
第十八条考核程序（一）每季度第一个月的5日前，员工与直接上级依据个人工作计划确定关键考核指标并制作考核表，直接上级和员工各留存一份。
（二）在考核周期内，在分派给员工的临时任务中如直接上级认为有必要进行考核，填写《临时工作任务单》，明确规定任务完成的时间和要求。
《临时工作任务单》由直接上级和员工各留存一份，作为本季度的工作指导和考核依据；在考核周期内，员工如有开拓创新的工作，报直接上级备案。
（三）每季度结束前，员工根据工作计划完成情况、临时任务完成情况和岗位职责履行情况进行自评，填写季度考核表，对每项工作提出具体的建议评分值和权重，如有必要可另附“指标完成情况说明”，员工将自评的考核表报直接上级参考。
（四）次季度第1月的5日前，直接上级依据员工自评情况和员工实际工作情况，重新确定员工季度考核指标、权重和分值，与员工自评结果差异比较大的指标可以与员工沟通后确定，最终将确定的季度考核表报人力资源部。
（五）人力资源部将员工的考核结果整理汇总后提出初步考核方案并报薪酬考核领导小组审定。
人力资源部依据最终考核结果，计算员工季度考核系数，并计算季度绩效工资。
（六）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。
直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。
对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由上级协助直接下级制定绩效改进计划，并指导、监督直接下级绩效改进工作。
《绩效改进计划表》见附件5。
一般员工季度考核评分表注：此表先由员工自评后，直接上级再最终考核评价。
临时工作任务单（季度）第十九条 员工季度个人考核系数的计算： （一）部门正职季度个人考核系数确定：因为部门正职全面负责本部门的工作，部门的工作业绩代表了部门正职的工作业绩，所以不再对部门正职单独进行季度考核，以部门季度考核结果视为部门正职的季度考核结果。
即：部门正职季度考核得分/考核系数＝部门季度考核得分/考核系数。
（二）部门副职季度个人考核系数确定：由于部门副职的职责为全面协助部门正职的工作并在部门正职的安排下具体负责某方面工作，其工作与部门正职有很大的关联性，所以对部门副职不再单独进行考核，其季度考核得分和系数取部门正职的考核得分和系数。
对暂时主持部门工作的部门副职，其考核视同部门正职的考核。
（三）一般员工季度个人考核系数确定首先计算员工所在部门的所有一般员工的考核平均分值，然后将员工季度个人考核得分除以平均值作为员工季度个人考核系数。
第五章 员工年度考核第二十条 员工年度综合考核 （一）对中层管理人员的考核 1、 考核时间：元月10日启动考核，人力资源部准备相关考核表。
2、考核维度：年度考核主要对中层管理人员的周边绩效、管理绩效和个人能力进行考核。
中层管理人员周边绩效考核评分表（年度）考核期间： 年 月中层管理人员管理绩效考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月中层管理人员个人能力考核评分表(年度) 考核期间：年月至年月注：中层管理人员能力指标定义见附件4.13、考核主体直接下级---部门员工对中层管理人员管理绩效和个人能力进行考核。
