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管理学30大经典理论1、彼得原理ﻫ每个组织都就是由各种不同得职位、等级或阶层得排列所组成，每个人都隶属于其中得某个等级。
彼得原理就是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升得相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中，雇员总就是趋向于晋升到其不称职得地位.彼得原理有时也被称为向上爬得原理。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职得教授被提升为大学校长后，却无法胜任;一个优秀得运动员被提升为主管体育得官员，而无所作为.对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职得级别,就会造成组织得人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞.因此，这就要求改变单纯得根据贡献决定晋升得企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级得职务。
将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能得岗位,不仅不就是对本人得奖励,反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
ﻫ这个问题其实就是普遍存在得，就不多说了。
但就是还有一种情况就就是,上司总就是趋向于把您放在您能力暂时达不到得职位。
而过一段时间之后，您会通过压力、调节、学习等来达到与该职位要求相符得能力.这样便达到了个人得提高.两种情况其实都有道理,还就是因人而异。
决定性因素就是领导瞧人与用人得标2、酒与污水定律准。
ﻫ酒与污水定律就是指把一匙酒倒进一桶污水，得到得就是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒,得到得还就是一桶污水。
在任何组织里，几乎都存在几个难弄得人物，她们存在得目得似乎就就是为了把事情搞糟。
最糟糕得就是，她们像果箱里得烂苹果，如果不及时处理,它会迅速传染，把果箱里其她苹果也弄烂，烂苹果得可怕之处,在于它那惊人得破坏力。
一个正直能干得人进入一个混乱得部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效得部门变成一盘散沙。
组织系统往往就是脆弱得，就是建立在相互理解、妥协与容忍得基础上得，很容易被侵害、被毒化。
破坏者能力非凡得另一个重要原因在于，破坏总比建设容易.一个能工巧匠花费时日精心制作得陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉.如果一个组织里有这样得一头驴子,即使拥有再多得能工巧匠,也不会有多少像样得工作成果。
管理学十大经典理论一、彼得原理每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位. 彼得原理有时也被称为向上爬的原理。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞. 因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务.将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
这个问题其实是普遍存在的，就不多说了。
但是还有一种情况就是,上司总是趋向于把你放在你能力暂时达不到的职位。
而过一段时间之后，你会通过压力、调节、学习等来达到与该职位要求相符的能力。
这样便达到了个人的提高.两种情况其实都有道理，还是因人而异.决定性因素是领导看人与用人的标准。
二、酒与污水定律酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水. 在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。
最糟糕的是,他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染,把果箱里其他苹果也弄烂.烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。
组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。
破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。
一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。
管理理论之“彼得原理”彼得原理（Peter Principle）是一种管理理论，由劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·胡林斯（Raymond Hull）在1969年提出。
该理论认为，在组织中，每个员工都会逐步晋升到自己无法胜任的位置上，即每个人最终都会达到自己的“能力极限”。
这一理论在管理学领域中引起了广泛的关注和讨论，对于组织的管理和人力资源规划具有重要的指导意义。
彼得原理的核心是“人员晋升时晋升到自己的无能地位上”。
彼得认为，人们在组织中的晋升主要是基于其在当前职位上的表现和能力。
然而，当员工成功地完成了当前职位的任务，就会得到晋升的机会，进入一个更高级别的职位。
员工在新职位上继续展示和发挥自己的能力，直到达到自己的能力极限。
彼得原理进一步指出，组织中的晋升一般是基于以往的表现，并不一定代表着在新职位上能够有效地发挥自己的能力。
因此，一旦员工晋升到自己的无能地位上，他们就无法再继续晋升，因为他们没有能力胜任更高级别的职位。
彼得原理认为，这种现象是因为组织通常并没有为员工在晋升后的培训和发展提供充分的支持。
彼得原理对于组织的管理具有一定的启示意义。
首先，组织需要认真考虑员工的晋升和岗位分配，避免将员工提升到其能力所限的职位上。
其次，组织应该注重员工的培训和发展，以提高他们在新职位上的能力和竞争力。
此外，应该建立有效的绩效评估机制，及时发现员工在新职位上的表现和能力问题，并采取相应的措施予以改进。
然而，彼得原理也引发了一系列的争议。
一些人认为该理论夸大了晋升过程中的无能现象，过于悲观地看待员工的能力和发展潜力。
同时，该理论也忽视了组织变革和创新带来的机会，员工可以通过学习和适应来获得新的能力和技能，从而在新职位上做得更出色。
在现实中，员工的发展和晋升往往是一个多维度的问题，除了能力和表现外，还包括员工的意愿和动机等因素。
因此，组织在管理中需要综合考虑员工的各个方面，并根据员工的潜力和适应能力进行晋升和职位分配。
管理学彼得现象彼得现象是由加拿大学者劳伦斯·彼得在20世纪70年代提出的，指的是在组织中晋升后的员工往往达到自己的能力极限后，就不能再进一步晋升，从而导致组织中出现晋升停滞的现象。
这一现象在管理学中引起了广泛的关注和讨论。
彼得现象的出现主要是由于组织晋升制度的不完善以及员工个人能力的局限性所致。
在许多组织中，晋升往往是基于员工的工作表现和业绩，但往往忽视了员工的潜力和能力的进一步发展。
当员工达到一定的职位后，由于缺乏进一步的晋升机会，他们往往会失去动力和积极性，导致工作质量下降和创新能力的减弱。
另外，员工个人能力的局限性也是彼得现象出现的原因之一。
每个人都有自己的优势和劣势，当员工达到自己的能力极限后，就很难再取得更好的工作表现，从而无法获得进一步的晋升机会。
彼得现象对组织的影响是显而易见的。
首先，员工的晋升停滞会导致组织中人才的流失。
当员工失去晋升的动力后，他们往往会寻求其他机会，离开组织寻找更好的发展空间。
这不仅会导致组织中的人才流失，还会造成组织的稳定性和连续性的问题。
其次，彼得现象也会降低组织的创新能力和竞争力。
当员工无法进一步发展和提升自己的能力时，他们往往会陷入舒适区，不再主动学习和创新。
这将使组织无法适应快速变化的市场环境，从而丧失竞争优势。
为了解决彼得现象带来的问题，组织需要采取一系列的措施。
首先，组织应该建立完善的晋升制度，不仅要关注员工的工作表现和业绩，还要评估员工的潜力和能力的发展空间。
这样可以为员工提供更多的晋升机会，激发他们的积极性和动力。
其次，组织还应该注重员工的培训和发展，提供学习和成长的机会。
通过培训和发展，员工可以不断提升自己的能力，从而在工作中取得更好的表现。
此外，组织还可以通过轮岗、项目经历等方式来拓宽员工的工作经验，为他们提供更多的晋升机会。
在个人层面，员工也应该积极主动地面对和克服彼得现象。
首先，员工应该持续学习和提升自己的能力，不断追求个人的发展和成长。
十大经典管理学定律：
1. 彼得原理：指在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。
2. 酒与污水定律：指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。
3. 木桶定律：水桶能装多少水不是由最长的木板决定，而是由最短的木板决定。
4. 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
5. 纳尔逊原则：没有困难的事情，你不值得去解决。
6. 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1.最重要的四个字是“敬重同意”。
2.最重要的七个字是“我们所有的人共有一个”。
3.最重要的八个字是“我建议，开诚布公”。
7. 氨基酸组合效应：指组成人体蛋白的8种氨基酸，只要有一种含量不足，其他7种就无法合成蛋白质。
8. 斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
9. 氨基酸失衡理论：团队成员搭配不良或过于绝对平均主义会造成内耗丛生，无法达到1+1>2的效果。
10. 特雷默定律：每个人的才华虽然高低不同，但一定是各有长短，
因此在选拔人才时要看重个人专长、而非全能，在用人体制上要勇于破除“完美主义”，用人之长、容人之短。
彼得的彼得原理彼得原理，也被称为“上升至最高级别的被力”，是由劳伦斯·J·彼得在1969年提出的管理学原理。
该原理指出，员工在组织中的晋升和职位提升，直到达到他们无法胜任的最高级别，通常称为“最后一个能力”，而无论在之前的职位上表现出色与否。
这种现象被彼得称为“边界效应”。
彼得原理基于以下两个核心观点：1. 在任何组织中，员工会不断晋升直到达到他们无法胜任的职位。
2. 能力的提升并不必然伴随着晋升。
彼得原理的核心概念是组织中的晋升制度。
根据这个原理，员工通过升职获取更高级别的职位，直到达到一个他们无法胜任的职位。
一旦员工达到了这个职位，他们不再晋升，因为他们已经达到了他们的最高能力水平。
这意味着他们可能在这个位置上停滞不前，无法再往上提升。
彼得原理的原因主要有两个方面：1. 技能和能力不匹配：当员工晋升到一个新的职位时，他们需要具备新的技能和知识。
然而，这并不意味着他们一定能够成功地掌握这些技能。
一些员工在工作中遇到了他们无法胜任的任务，因为他们的技能无法满足新职位的需求。
这可能是因为他们没有接受适当的培训，或者他们天生不具备相应的天赋。
2. 管理者过度重视过去表现：彼得原理中提到，许多员工得到晋升的原因是因为他们在之前的职位上表现出色。
然而，这种晋升并不意味着他们一定适合新的职位。
管理者通常倾向于依赖过去的表现来评估员工的能力，并对他们表现出的潜力持乐观态度。
这可能会导致错误的晋升决策，使得员工在新职位上无法胜任。
为了解决彼得原理所引发的问题，组织可以采取以下措施：1. 提供适当的培训和发展机会：组织应该为员工提供适当的培训和发展机会，以提升他们的能力和技能。
这将使他们能够更好地胜任新的职位，并有机会晋升到更高级别的职位。
2. 评估员工的潜力：管理者应该更加注重员工的潜力和适应新职位的能力，而不仅仅依赖过去的表现。
通过评估员工在各项技能上的表现，管理者可以更准确地判断员工是否适合晋升到新的职位。
管理学彼得原理彼得原理，也称为彼得法则，是由加勒特·哈代（Laurence J. Peter）和雷蒙·赖特（Raymond Hull）在1969年提出的一种管理理论。
该理论主要强调组织中员工的晋升和职位上升通常是基于个人的过去工作表现，而非能力。
简单地说，彼得原理认为在组织中，每个人最终都会达到自己无法胜任的职位。
根据彼得原理，一个员工在组织中的晋升是基于他们目前职位的工作表现，然而，一旦员工达到了他们不胜任的职位，他们的晋升就会停止。
这意味着，在一个组织中，大多数员工最终会达到他们能力的极限并停止晋升。
彼得原理的核心概念是“上升的无能”，也被称为“达到极限”。
根据这个概念，一个员工的职位上升通常会重复以下步骤：1. 员工在一份工作中表现出色，因此得到了晋升。
2. 员工在新职位中再次做得很好，因此得到了进一步的晋升。
3. 员工继续晋升，直到达到他们无法胜任的职位。
4. 员工在这个职位上不能胜任，因此他们的晋升就停止了。
根据彼得原理，一个组织中大部分员工最终都会达到他们无法胜任的职位，这就被称为“爬行到极限”。
在这个阶段，员工可能会经历困惑、失望和挫折，因为他们无法胜任这个职位，但又没有晋升的机会。
同时，这也会对组织产生负面影响，因为有很多不胜任的员工充斥在高层职位中。
为了解决这个问题，彼得原理提出了一些应对策略。
首先，组织应该注重员工的培训和发展，以提高他们的能力和胜任力。
其次，组织应该重视员工的反馈和评估，以确保每个员工都能在适合他们能力水平的职位上工作。
最后，组织应该鼓励员工寻找自己适合的领域，并充分发挥他们的潜力。
总之，彼得原理提醒我们，晋升和职位上升不仅仅是基于能力，而是取决于员工的过去工作表现。
如果一个员工达到了他们无法胜任的职位，他们的晋升就会停止。
因此，组织应该注重员工的培训和发展，以确保每个员工都能在适合他们能力水平的职位上工作。
这样不仅有助于员工的个人发展，也有益于组织的长期成功。
彼得的《彼得原理》一、生平与著述二、内容述要（一）彼得原理含义：在层级组织中，每个成员都会晋升到他所不能胜任的职位，而层级组织工作大多由尚未晋升到不能胜任职位的员工来完成。
（二）彼得原理成立的条件：1、有足够的职位供成员提升2、成员有足够的时间去完成提升。
（三）晋升的方法：1、“拉”：通过与在层级组织中的上层关系提拔2、“推”：通过自身培训和自我完善得到领导的赏识。
——当你能得到“拉”时就千万别“推”。
（四）与帕金森理论的区别：帕金森理论认为，工作的增加只是为了填满完成这一工作时可资利用的时间，为此组织增加部署；而彼得原理认为，组织中等级层次的增加是因为组织对工作效率的追求。
成员被提升至无法胜任的职位后为了解决问题于是增加部署来完成任务提高效率。
（五）德莱尼关于不能胜任工作的人的特点1、总是说我太忙：把精力浪费在琐事上2、过分关心细枝末节：1的延续，专注表面形式（迅速、守时），导致干扰别人的工作3、不知道干什么：工作超出他的专业能力范围4、过于敏感和不安：怕自己的无能被人发现，于是对批评十分敏感5、工作津贴问题：过多申请工作经费，挪用公款用于交际6、逃避责任：出了事嫁祸于人推卸责任7、急躁和软弱：工作压力太大而变得焦躁易怒，遇事犹豫不决，甚至不会决策总结：这类人并不能胜任该职位，他们到处寻找借口以掩饰自己的无能三、简评（一）借鉴之处：基本的人事行政原则：知人善任、适才适用，才以致用，因事用人。
（二）错误之处：1、否认人的潜能，强调每个人最终会江郎才尽走上无能之途；2、选才错误；3、把失败归结于人才能力，这是对其人格的不尊重，实际上犯错的是上级，是其运用部署的能力的问题，把人用错了地方没有“因事设职，因职谋人”。
管理学三大定律是什么西方管理学三大定律是彼得原理、墨菲定律和帕金森定律。
墨菲定律、帕金森定律和彼德原理并称为二十世纪西方文化三大发现。
接下来，小编就为大家介绍一下著名的三大定律。
西方管理学三大定律一、彼得原理彼得原理（ThePeterPrinciple）由美国管理学家劳伦斯•彼得（Laurence．J．Peter）根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来，于1960年的一次研习会上提出。
其具体内容是：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此彼得推论出，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个员工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。
当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。
二、墨菲定律墨菲是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。
1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。
墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。
由此，他得出的教训是：如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做。
该定律的原话是这样说的：Iftherearetwoormorewaystodosomething,andoneofthosewayscanresultinacatastrophe,thensomeo。
知人者智自知者明——发人深省的《彼得原理》刘庆安题记：本文是2010年为一次读书沙龙活动，而写的读书笔记。
最近翻出来重新一读，仍觉有启发和受益。
束之高阁不如贻笑方家，请各位斧正。
在管理学领域，彼得原理、墨菲法则和帕金森定律被并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。
读大学的时候就听过彼得原理，但是一直心存疑惑。
近日，一位好友用自己的亲身体会向我感慨了一番彼得原理，让我重新对这一经典理论产生了浓厚兴趣。
毛主席老人家教导我们“没有调查就没有发言权”，于是本周我到书店买了一本《彼得原理》来排疑解解惑。
冬日暖阳，香茗音乐，与书为伴。
《彼得原理》是美国著名管理学家、现代层级组织学奠基人劳伦斯·彼得(Laurence J•Peter, l919-1990))的代表作。
书的前半部分都在谈论彼得原理的发现和传播“是一个非常复杂和艰难的过程”以及彼得原理为什么成立等，努力想让读者了解并相信彼得原理的存在。
可能是我之前对彼得原理有了一定的了解，凭心而论，这部分让我读起来感觉“王婆卖瓜”，并不新鲜，也不精彩。
但是，到了后半部分，尤其是在作者谈到彼得原理的具体表象以及如何运用彼得原理的时候，我被深深地吸引住了，有种“柳暗花明又一村”的惊喜和“一览众山小”的豁然开朗。
首先，让我们来温习一下彼得原理。
这个原理可以用通俗的语言表述如下：在层级组织中，如果有足够的时间而且组织有足够的级别，每个员工中最终都会晋升到不胜任职位，并一直呆在这个职位上。
每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此推出结论：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”这就是彼得原理。
彼得在书中举了很多事例来证明这一结论。
如一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。
于是，他就停留在不胜任的工头位置上。
一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。
但他不善于决策，当主管就不称职，于是就停留在不胜任的主管位置上。
某位著名的将军，直率豪爽，不拘细节，曾经率领部队打过很多漂亮的胜仗，后来晋升为陆军总指挥。
这时与他打交道的不再是士兵，而是政客与盟军高官，但他不讲礼仪，不会客套，经常与政客们吵架，无计可施时借酒浇愁，表现出不称职，这是到组织顶端才表现出不称职的例子。
但是任何组织，总会有工作要完成，总会有事业要推进。
既然每个人都最终会到达不称职的位置，那么，组织中有价值的工作是谁干的?彼得的回答是，真正在组织中干活的，是那些还没完成晋升过程的员工。
根据晋升过程的进展情况，一个组织中的人员，可以分为五类：过分不胜任者、不胜任者、基本胜任者、胜任者、过分胜任者。
过分胜任者和过分不胜任者都会被组织迅速淘汰，胜任者会获得常规晋升，基本胜任者会放慢晋升速度，不胜任者会停留下来。
随着时间的推移，不胜任者会越来越多。
那么，如果公司充满了不胜任者怎么办？有很多办法可以解决这个问题，例如冲击式晋升、蔓藤式晋升等等，其中设置一些可有可无的职位就是常见的方法之一，因此如果一个公司如果突然冒出许多新的职位，那么多半是为了安置不胜任者，你要小心了。
根据彼得原理，每一个职工最终都将达到自己的“彼得高地”，在该处他的提升商数（PQ）为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等。
需要指出，在彼得的书中，“晋升”(promotion)和“提拔”(pul1)含义不一样。
晋升是按照组织的需要逐级向上走，而提拔是人为加快晋升步伐。
所以，提拔要靠“贵人”(patron）相助，在关键时刻推一把。
提拔的实质是揠苗助长，所起的作用不过是大大缩短了到达不胜任位置的时间。
当然，在现实生活中，存在着“不胜任者依然得到晋升，胜任者反而被解雇”的现象，这好像不符合彼得原理。
其实不然，这些情况仅仅是表面上的例外，实质恰恰是彼得原理在起作用。
彼得将此种情况分为五种类型：“踢上去”(Percussive Sublimation)、“缀花边”(Lateral Arabesque)、彼得倒装(Peter’SInversion)、阶层剥离(Hierarchal Exfoliation)和世袭晋升(hereditary Upgrade)。
限于篇幅，本文不做过多阐述。
如果你对这些观点心存疑惑，那么建议你和我一样，买本书细细品读吧，定会让你不虚此“读”。
那么，如何知道自己是否在不胜任的阶层呢？彼得总结出了“晋升极限综合症”和“晋升极限的非医学指标”。
当读到彼得原理具体表象的时候，我还在悠然自得，因为那些达到不胜任阶层的表现都与我相去甚远。
但是当我读到第13章“零晋升的健康和快乐”的时候，我真是感觉到了震撼。
书中所写的达到不胜任阶层后继续保持快乐的原因是有意或无意的采用了替代技巧。
在书中提到到的6个技巧中，我在无意识中已经采用了其中3个。
也就是说，其实我已经达到不胜任阶层了，之所以没有那么痛苦并保持快乐的原因主要是我在不知不觉地运用了彼得疗法。
个人认为，这正是《彼得原理》这本书的意义和最精华的部分。
《彼得原理》重要的不是揭示彼得原理的客观存在，而是告诉我们如何避免使自己达到不胜任阶层而保持快乐，或者如何在已经达到不胜任阶层后还能继续保持愉悦。
彼得认为，对于那些已达到不胜任级别的员工来说，他们往往误以为自己工作不够努力，而选择更加勤奋来使得自己胜任，很可能在“晋升极限综合症”的漩涡里越陷越深。
对于这些人而言，有两种选择，一种是离开现有的岗位去做自己胜任的事，这对于绝大多数人来说是难以办到的，因为家庭、社会以及生存的压力都使他难以自拔；另一种是采取彼得舒缓法、彼得安慰法以及彼得药方，使自己健康快乐、忙碌奔波又不生事端，继续幸福的生活下去，保持社会的和谐。
而对于还没有达到不胜任阶层的人来说，采取“彼得预防法”，在你对自己深入剖析深入认识后，采用创造性不胜任的方法避免使自己进入不胜任阶层而停留在最高的胜任阶层上，是最好的结果。
古希腊德尔菲神庙门前镌刻着箴言“认识你自己”，中国也有句老话“人贵有自知之明”。
认识自己是一个世界性的难题。
作为领导者，如何做到知人者智；作为下属，如何做到自知者明，这正是“创造性不胜任”最关键的环节。
如果一个人能够清楚地认识自己，准确地判断自己，知道自身几斤几两，就能够基本保持胜任，避免上升到不胜任的层级。
但前提是认清自己，而这是一个非常复杂难解的问题。
难就难在知足，足到什么程度才恰好，每个人的答案可能不一样，而且心中不一定有答案，甚至压根儿没有想过这个问题。
彼得原理恰恰是在这种“知足”的边界模糊性上表现出来。
如果你对彼得原理已经了解，却还在“晋升极限综合症”里迷糊，那么去买本书慢慢揣摩吧。
值得一提的是，彼得还将原理放到一个更大的视野之下，分析人类整体生存的胜任问题。
根据彼得原理，人类整体迟早会达到生存不胜任的阶段，他将该观点称之为“彼得历史通论”。
彼得认为，随着社会的快速发展和组织层级的不断延续，不胜任现象将会越来越突出，社会上将广泛存在着层级组织的退化。
同时，技术进步在极大地提高了人类能力的同时，也极大地增加了不胜任的破坏性。
例如一个醉酒者，他顶多是弄伤自己，但如果他开一辆汽车，那就可能产生更严重的后果；计算机的发展对胜任者固然是如虎添翼，但对不胜任者则会以令人难以置信的速度和倍数放大灾难。
人类盲目地发展技术，很有可能走上一条不归路。
曾几何时，我们享受着恬静优美的田园风光，而现在江河湖泊充满污水，空气中到处都是有毒烟尘。
技术发展得太快造成的不胜任，导致空气污染、垃圾围城、资源匮乏等一系列问题，都有可能彻底毁了人类的前景。
或许，我们应该稍微停顿发展的步伐，回过头来检视我们的生活：我们建造的楼房越来越高，但自己变得越来越矮小；我们可以登上月球进入太空，可星空却变得越来越朦胧；我们出版的书籍越来越华丽精美，但书籍的内容却越来越不需要思考；我们的生活越来越舒适和方便，而生活的意义却越来越空虚；我们的行动越来越快捷，但行动中的焦虑和不安却越来越严重。
作为人类，我们是否变得越来越不胜任了？这绝不是杞人忧天！彼得在书中告诫世界：不要把人类变成恐龙！当我们雄心勃勃进行海底勘探时，想想躺在海边晒太阳可能更舒适；当我们到月球、金星、火星上进行十分艰难的探险时，想想在乡问小道散步可能更宜人。
一气读完，掩卷沉思，感慨良多。
《彼得原理》既轻松又沉重。
说它轻松，是它充满了幽默；说它沉重，是它具有深深的忧虑。
现实不幸被言中，不胜任普遍存在，任何人都应该对彼得的告诫给予足够的重视。
管理学发展到今天，还远远不能将不称职消灭在萌芽状态，对组织等级结构与人员称职情况关系的研究，在任何时候都是管理学的重要内容。
凭借对不胜任的警示和鞭策，劳伦斯·彼得有理由在管理学的发展中占据一个显赫的位置。
在你工作累了、生活倦了、激情乏了的时候，让我们再次回头阅读并感悟这一部经典著作。
你会发现，我们所看重的幸福、健康、成就，都取决于对彼得原理的认识。
最后用书中的一句话结束本文：“光是追求数量，无法使人获得最大的满足。
只有改善生活的质量，也即避免生存不胜任，人才能获得真正的幸福！”。
