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中石油、中海油跨国收购的异同与成败原因分析摘要：中石油成功收购pk公司与中海油失败退出优尼科，从表面上看这两起并购事件本身没什么直接联系，加上这两家石油企业的竞争对手和所选择的环境似乎也并没有什么相似之处。
但如果我们进一步仔细观察与分析就能够在这两起并购中找到一些相通的问题，而这两家企业具体处理问题手段的不同以及政府外交博弈所显现的力量，最后中石油与中海油一胜一败的命运都值得我们深入去思考。
关键词：中石油中海油异同成败原因一、行业背景在世界经济一体化的大背景下，实力强大的跨国石油公司通过跨国投资，极大地提高了跨国企业母国的国际地位，使其在世界经济体系中占据着中心地位。
正如著名经济学家、诺贝尔经济学奖得主斯蒂伯格说的那样：“没有一个美国公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。
”通过跨国并购，原来强大的跨国公司更为强大，甚至成为该领域的世界霸主，从而控制了该领域，也因而使得其母国在该领域成为世界的枢纽国家（郑睿臻等）。
20世纪80年代以来，由于科学技术的进一步发展，海洋石油开始大规模开采。
近年来，由于油价、市场、贸易等影响，尤其是欧美严格的环保要求，迫使以美国为主的西方发达国家紧缩本国石化生产，而转向在资源国家或拥有广大市场的发展中国家投资建厂和合资办厂。
而我国国内发展状况良好，国务院提出一系列的经济发展政策，包括扩大投资、加大国有企业投资力度等，支持国民经济稳定的适度快速增长。
对石油行业发展战略见图1。
从公司内部看，中石油经过两次大重组及近年来的改革发展，已具备了加快推进跨国企业集团建设的现实基础。
作为国内最大的油气生产和供应企业，中石油资产总额已于2011年底超过3万亿元，在全球500强排名第6位，在世界50家大石油公司综合排名第5位。
海外业务由单一合作开采转入到风险勘探、油气开发、工程承包、产品出口一体化运作，实现了跨越式发展，拓展海外市场的能力显著增强。
ＮＯＲＴＨＥＲＮ ＥＣＯＮＯＭＹ产 业 经 济２００５年１０月，哈萨克斯坦石油公司（ＰＫ公司）在加拿大阿尔伯塔省卡尔加里召开股东大会，经投票表决，以９９．０４％的高票通过了中国石油天然气集团公司下属全资子公司中油国际以每股５５美元的价格１００％收购ＰＫ公司，并获得该地方法院的最终裁决，批准本次收购，成为迄今为止中国企业完成的最大一起跨境并购。
一、行业背景２０世纪４０年代以来，随着世界经济的增长和科学技术的进步，石油和天然气工业获得迅速发展，已成为主要的能源，并在经济中占有举足轻重的地位。
该行业是一个资金投入高度集中的行业，同时也是一个高风险的投资领域。
国外大型石油公司基本都是上下游一体化、业务遍布全球的跨国公司。
因为全球经济发展的不均衡性，大石油公司在不同国家或地区的投资回报水平也各不相同，这就决定了国际石油公司要加速全球化脚步和跨国并购行动。
对于中国而言，石油工业是国民经济的重要基础产业。
目前，中国成为仅次于美国的全球第二大石油消耗国，１０年前中国进口石油占整体石油需求的比例仅占６％，现在已经提高到１／３，到２０２０年预期将有６０％的石油都必须来自进口，因此，石油的供应已经成为影响我国经济发展的瓶颈。
１９９９年起开始上涨的石油价格也使得世界石油市场出现新的局面。
世界石油工业的改革进一步深入，包括国家石油公司的重组和国际石油公司的兼并收购浪潮；同时，随着ＷＴＯ的加入，中国市场的逐步开放，尤其是２００６年１２月１２日的入世５周年纪念日后，中国石油企业将面临外国石油企业的更多挑战和竞争。
二、公司介绍中国石油天然气集团公司（ＣＮＰＣ）是１９９８年７月在原中国石油天然气总公司的基础上组建的特大型石油石化企业集团，是实行上下游、内外贸、产销一体化，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。
注册总资本１１４９亿元，现有总资产９１３７亿元，在中国境内东北、华北、西北、西南等广大地区拥有１３个大型特大型油气田企业、１６个大型特大型炼油化工企业、１９个石油销售企业和一大批石油石化科研院所和石油施工作业、技术服务、机械制造企业，在中东、北非、中亚、俄罗斯、南美等地区拥有近３０个油气勘探开发和生产建设项目。
我国石油企业跨国并购的风险分析近年来，随着我国经济的发展和国际化程度的提高，我国石油企业开始积极参与跨国并购活动。
然而，跨国并购涉及多方面风险，必须进行全面的风险分析。
一、政策风险跨国并购活动必须符合双方国家的相关政策法规，否则将面临政治风险。
特别是对于涉及国家安全、国家重要产业和国家核心技术的跨国并购，政府往往会加强审查和限制。
例如，2018年，中国国家能源局暂停了一年多沙特阿美在中国的IPO申请，其原因是阿美IPO涉及的核心技术、资产和战略对中国的能源安全构成潜在威胁。
因此，政策风险不容忽视，需要充分考虑相关政策法规的变化和风险。
二、产业风险跨国并购涉及的行业和企业经营状况都是影响产业风险的关键因素。
如果被收购的企业经营不善、产能过剩等问题，将会对收购方产生负面影响。
例如，中国石化曾于2009年收购美国康菲石油旗下的加拿大油砂项目，由于原油价格波动、技术难题等原因，该项目成本大幅增加，对石化的财务状况造成很大压力。
此外，某些国家的法律法规和行业标准与中国不同，也会增加投资风险。
三、市场风险跨国并购也面临市场风险。
在某些国家或地区，政治、经济或文化因素都可能对市场产生负面影响，导致商业活动的不确定性增加。
例如，中油集团曾于2007年在尼日利亚投资建设炼油厂，但当地民族冲突导致该项目被部分损坏，给公司带来重大损失。
此外，在某些国家，政治不稳定、恐怖主义、天灾等因素也可能导致市场风险加大。
四、交易风险作为一项复杂的商业交易，跨国并购需要策划、评估、谈判和实施等多个环节。
任何一个环节出现问题都可能导致交易风险。
例如，谈判中双方的利益不一致、资产评估和尽职调查不彻底等问题都有可能影响交易的成功。
此外，任何一项法律、税务和商业合同的变化都有可能带来重大风险。
五、管理风险跨国并购也带来管理风险。
收购企业的文化、管理模式、人才培养等方面都可能与收购方不同，需要在后期整合中慎重处理。
此外，跨国并购过程中，企业需要管理不同的时间、文化、地理和语言等方面的风险；还需要处理跨国法律、行业标准和人员问题等问题。
中国企业进行跨国并购的优势和劣势分析摘要：随着全球化步伐的加快、国际竞争的加剧和中国企业的崛起，中国企业跨国并购和资产重组活动日益频繁。
TCL 并购汤姆逊，上汽并购国双龙汽车，联想集团并购IBM的PC业务。
2005年中国企业更是迎来跨国并购的新高潮，上半年中国企业以跨国并购方式进行对外投资的总金额同比增长182.5%，占同期对外投资总额的80.6%。
2005 年10 月中石油41.8 亿美元收购PK 公司，成为迄今为止中国企业最大的海外并购案，中国企业的跨国并购也成了世界性话题。
通过分析中国企业跨国并购战略的优势与劣势，有助于我们更清晰的找准自身定位和发展方向，就我国企业进行跨国并购提出一些对策建议。
关键词：跨国并购；优势；劣势；对策；一、跨国并购的概念跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称被并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
主要分为：横向跨国并购，直购与间购几种类型。
二、跨国并购的动因（一）国际经济形势和资本流动格局的变化为外资并购创造了绝佳的发展契机。
随着世界经济陷入低谷，国际资本流动的热潮也明显降温，但从国际资本流动的结构调整来看跨国并购并仍是跨国公司最主要的投资方式，新兴市场的资本流入不断增加，跨国并购浪潮迭起。
（二）外资并购的政策体系和法律框架的不断完善为跨国并购的快速发展提供了有效的制度安排，也因此加速了并购的趋势；（三）跨国并购之所以是企业扩大海外投资，推进跨国经营的有效方式，就在于它具有许多“绿地投资”所不同的效应，这些效应主要表现为:1.时差效应，即通过跨国并购能更加快捷地向另一国市场渗透。
投资新建一家企业往往涉及到谈判、审批、动工建设、安装调试等多个阶段，手续繁杂，耗时较多，而并购由于是购买一个现成的企业，所需的时间相对来说要少得多；2.成本效应，以更低成本地进入另一国市场。
中国油企海外联合并购的制胜之道分析中国油企在海外又有新斩获。
与之前单枪匹马进军海外不同,这次中国油企选择了联手。
7月17日,中石化和中海油联合收购了美国马拉松石油公司在安哥拉32区块20%的权益,交易额为13亿美元。
无独有偶,前不久中石油和中海油联手向西班牙石油巨头雷普索尔-YPF公司提出收购其阿根廷子公司YPF的要约。
收益共享、风险分担,联手收购的优势不言而喻。
专家预言,在三大石油巨头将来的海外油气资产收购中,联手收购的模式将得到更多使用。
双剑合璧中石化和中海油此次联手表明中国石油企业在进军海外的过程中消失了一种新模式,由过去企业独自收购转为联手收购。
据北京工商高校经济管理学院教授廖运凤介绍,国外联合收购的案例有许多,而我国石油公司之前多与外资公司联合进行收购,像这次国内两家大型国有企业联手收购尚不多见。
此前,中石化、中海油曾联合康菲石油对伊拉克巴伊哈桑油田发起竞标,中石油、中石化也联合壳牌和土耳其国有石油公司TPAO向伊拉克基尔库克油田发起竞标……中国油企联手进军海外的趋势愈演愈烈。
“在经济全球化的今日,企业走联合经营之路已成为必定。
此次,两大石油公司共同出资进行海外收购,有利于实现中国公司在海外并购中力气的最大化,是中国石油公司‘走出去’值得借鉴的模式。
”廖运凤这样分析。
而且联手收购的优势更加突出。
商务部讨论院跨国公司讨论中心董超博士说:“联手企业可以在资源和技术上实现互补,增加收购的竞争力。
”“另外,两家企业在阅历和技巧上进行沟通,对收购完成后的业务整合也特别有利,会使整合变得相对简单。
”董超补充道。
他说,联手的两个企业在对东道国政策和法律理解等方面可以进行沟通、相互合作,这有利于更好地进行经营整合。
“中国油企进行内部联合,比分别竞购竞争要好许多,可以防止相互恶意竞争、让国外公司渔翁得利。
”国家信息中心宏观经济讨论室副主任牛犁曾这样表示。
各取所需“此次中石化和中海油联合收购最根本的缘由是两个企业的协同效益很强,两者各有所需。
我国石油企业跨国并购的趋势与对策分析第一章绪论党的“十七大〞召开以来，国家进一步提倡“走出去〞战略，鼓励我国企业向外拓展业务，开展海外投资与工程承包效劳。
“走出去〞战略的实施为我国企业向海外拓展带来了契机，我国石油建设企业应该抓住这一时机，主动参与海外竞争。
不管对石油建设企业自身开展，还是从国家能源战略平安考虑，向海外开展，实施跨国经营都是十分必要和迫切的。
现阶段，我国石油企业要取得长足开展，就必须实施跨国经营，充分利用国内、国外两种资源，融入到世界石油经济体系之中去，在世界范围内进行资源的优化配置，在国际市场竞争中增强自身的实力。
这不仅是我国国民经济开展的客观要求，也是石油企业谋求生存和开展的必然选择。
“走出去〞开展跨国经营，源自于经济全球化的背景。
经济全球化在九十年代就开始被广泛关注，最早是由实行全球经营的跨国公司提出。
从概念上是指一个国家具备开放型经济，或者叫开展国际化，最早的提法是国家经济国际化，进而提出用GNP替代GDP。
跨国公司的全球化的战略，它是从生产要素、市场等资源优化配置角度提出来。
跨国公司的全球化带动了国际经济全球化的过程，第一是国际贸易快速开展，一个国家通过国际贸易这个手段与国际市场对接、促使资本和劳动力这两个生产要素在全球范围内流动。
第二，跨国公司全球化战略导致了它对世界各国经济产生了巨大的影响。
跨国公司的影响已经超越单纯的经济范围，他们不仅在经济领域保持着巨大的影响力，对于法律、法规以及国际规那么的影响也无处不在。
每个国家到达一定程度的开放，它的对外贸易对经济开展的拉动力特别明显。
外国投资和对外投资使这个国家的经济能够在一个世界舞台上去充分利用资源，把握时机，会带来很大的利益。
本文研究中国石油建设企业的跨国经营，为中国石油建设企业制定符合实际特点的跨国战略，并为战略实施提出建议。
通过本论文的研究为我国石油建设企业跨国经营寻求时机，为其跨国战略的制定带来启示，使其在海外竞争中到达事半功倍的效果，为保障国家石油平安做出应有的奉献。
中外石油企业并购与竞争跨国石油公司并购的发展历程从第一次世界大战到1972年，石油公司的并购主要体现为以石油“七姊妹”（埃克森石油公司、壳牌石油公司、英国石油公司、海湾石油公司、德士古石油公司、飞马石油公司和加州美孚石油公司）为主的西方石油公司在国家政治、军事力量的支持下对发展中国家油田开采权的掠夺，逐步建立起一个长期统治世界的石油垄断体系。
20世纪80年代以来，随着国际直接投资管制和行业限制的放松，外国控股最高比例的提高，跨国并购变得简便易行。
同时，金融市场的自由化，为跨国公司开展跨国并购提供了各种各样灵活的融资渠道。
正是在这种背景下，跨国石油公司掀起了以强强并购为重要特征的并购浪潮，其跨国并购的规模之大，范围之广，资本之巨，都是前所未有的。
20世纪90年代以来，石油业内从老牌的埃克森、英国石油等石油巨头，到一些大中型的一体化石油公司、独立公司乃至石油技术服务公司，都纷纷通过并购手段来调整业务结构和组织结构，提高竞争力。
强大的竞争压力促使中型石油公司也加入到并购浪潮中来。
由大型石油公司为主角转向中型石油公司为主角的合并，成为2001年世界石油公司的并购案的新特点。
菲利普斯石油公司和大陆石油公司以股权交易方式进行的合并案例使其成为继埃克森美孚和雪佛龙德士古之后的美国第三大石油公司。
2005年8月，中国海洋石油有限公司因为美国政府干预等原因被迫退出收购美国第九大石油公司优尼科公司竞争，而美国的石油巨头雪佛龙德士古（全球500强第11位）则成功收购优尼科公司。
这一总价184亿美元的现金-股票交易，成为近年来国际石油市场最大的并购案之一，对整个世界石油业产生巨大的战略影响。
自2002年科诺科和菲利普斯以152亿美元合并后，石油业并购沉寂下来。
这次雪佛龙收购优尼科，可能带动石油业新一轮兼并的浪潮。
通过这一系列合并案，世界石油市场的主角以新的面孔出现在世人面前，“七姊妹”演变为五巨头(埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙德士古、道达尔菲纳埃尔夫)超大型石油公司的力量得到进一步加强，其对石油行业的全方位控制日益加深，未来这种局面只会进一步强化。
跨国并购案例分析及其对中国的启示跨国并购案例分析及其对中国的启示一、引言在全球化背景下，跨国并购成为企业扩张和获取市场份额的重要手段之一。
跨国并购不仅涉及企业之间的财务交易，更关乎文化、管理和战略等方面的整合。
本文将通过分析几个经典的跨国并购案例，探讨其成功或失败的原因，并从中总结出对中国企业的启示。
二、案例分析1. 达美乐（Domino's）并购苏必利尔（Pizza Hut）的失败案例2004年，美国连锁披萨品牌达美乐宣布并购其主要竞争对手苏必利尔，这一交易在业界引起了轰动。
然而，动荡的市场环境以及双方文化差异导致了这一并购的失败。
苏必利尔的员工和管理层对这次并购持有抵触情绪，并未积极配合整合工作，导致两家企业间的协作困难。
这一案例启示我们，在进行跨国并购时，应充分了解目标企业的文化背景和员工心理状态，以便更好地进行整合工作。
2. 腾讯收购Supercell的成功案例2016年，中国互联网巨头腾讯以约90亿美元收购芬兰游戏公司Supercell，这一并购被视为中国企业在全球市场的重要里程碑。
腾讯在并购后保持了Supercell的独立运营，尊重和充分信任Supercell的管理团队，最终实现了双方的合作共赢。
这一案例告诉我们，在跨国并购中，尊重目标企业的独立性和文化差异，同时给予其足够的信任和资源支持，能够提高并购的成功几率。
3. 荷兰皇家壳牌公司与和记黄埔的合作案例2017年，荷兰皇家壳牌公司与中国能源巨头和记黄埔达成合作，共同开发一个巨大的液化天然气项目。
这一合作为两家公司带来了巨大的商业机会，并加强了彼此之间的战略合作。
这一案例告诉我们，在跨国并购中，寻找互补性的优势和合作机会，能够实现资源整合，提高市场竞争力。
三、对中国的启示1. 建立跨国并购的文化融合机制在进行跨国并购时，中国企业应加强文化的整合。
可以通过与目标企业的文化代表进行深入交流，寻找共同点和合作机会，从而缩小文化差异，提高企业的整体效益。
中外企业并购案例分析与对比随着全球化的快速发展，中外企业的并购日益频繁。
并购作为一种重要的企业发展战略，既可以扩大企业规模，还可以提升企业竞争力。
然而，中外企业的文化、管理方式、法律制度等各方面存在差异，因此，在并购中存在着一些难以避免的风险和挑战。
本文将通过分析中外企业在并购中的案例，来探讨中外企业并购的特点与不同之处。
一、中国企业的并购案例1.万达集团收购AMC影业2012年，万达集团以24亿美元收购美国AMC影业，成为当时中国企业收购美国企业的规模最大的案例。
万达集团通过收购AMC影业，不仅夯实了自身文化产业的定位，还成功扩大了自身在全球社会影响力。
2.海航集团收购美国酒店业先锋集团2016年，海航集团以62亿美元收购美国酒店业先锋集团，成为另一项大型海外并购案例。
海航集团此次收购案例的意义在于，拓宽了中资企业在全球酒店业的市场渠道，进一步提升了中资企业在全球市场上的竞争力。
二、外国企业的并购案例1.苹果公司收购Beats2014年，苹果公司以30亿美元收购音乐耳机制造商Beats Electronics，开启了其在娱乐领域的探索之旅。
苹果公司此次并购案例的巨额金额体现了其在固有产业立足稳健的同时，也表明了其在相关及新兴领域的探索和投资计划。
2.雅培公司收购新加坡Hummingbird Bioscience2021年3月，雅培公司宣布收购新加坡代表性生物科技初创公司Hummingbird Bioscience。
此次收购旨在扩展雅培公司的生命科学业务，提升其在新型治疗领域的实力，也体现了雅培公司在广泛领域中寻求增长机会的战略方向。
三、中外企业并购的不同之处1.文化差异中外企业的文化差异是对并购产生影响的一个重要因素。
在不同的文化背景下，企业经营理念、员工管理方式、市场营销策略等方面都存在着各自的特点。
在并购中，如何处理好这些文化差异是至关重要的。
在中国，企业家常将企业视作自己的事业，带有浓厚的个人色彩。
