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中国企业的跨国经营一跨国公司的定义及其特征（一）跨国公司的定义跨国经营是指以国际需求为导向，以扩大为目标,将企业置身于国际环境并发挥自身比较优势,开展对外经济技术交流,参与、国际协作和竞争等一系列经营活动。
其基本意义有广义和狭义之分，广义的跨国经营指的是使企业的产品、服务、资本、技术、劳动力、管理，以及企业的本身走向国际市场，到国外去投资建厂，去开展竞争与合作。
（二）跨国公司的特征在国际分工不断深化的条件下,跨国公司凭借其雄厚的资金、技术、组织与管理等方面的力量,通过对外直接投资在海外设立子公司与分支机构,形成研究、生产与销售一体化的国际网络,并在母公司控制下从事跨国经营活动。
跨国公司总部根据自己的全球战略目标,在全球范围内进行合理的分工,组织生产和销售,而遍及全球的各个子公司与分支机构都围绕着全球战略目标从事生产和经营,其重大经营决策都以实现全球战略目标为出发点，着眼于全球利益的最大化。
为实现全球战略目标,跨国公司实行全球一体化经营,对全球范围内各子公司与分支机构的生产安排、投资活动、资金调遣以及人事管理等重大活动拥有绝对的控制权,按照全球利益最大化的原则进行统一安排,当代通讯技术的巨大进步和现代化的交通运输则为跨国公司的全球一体化经营提供了必要的物质基础。
跨国公司采取集中与分散相结合的管理方式和全球战略,在国际范围内从事生产经营活动。
在实行全球一体化经营的同时，跨国公司也会根据国际政治经济形势、东道国的具体情况及其对跨国公司的政策法规、自身的实力以及在竞争中的地位，采取灵活多样的经营策略安排，以更好地满足东道国当地的实际情况,获得良好的经营效益,也有利于与东道国政府建立融洽的关系。
在组织机构上,跨国公司往往会相应地改变原来的集权管理,将原先集中在总部的权力适当下放给下属各子公司与分支机构,实行分权管理。
此外,跨国供公司还具有技术创新能力强、经营风险大等特点。
二中国企业跨国经营的现状分析作为企业跨国经营的直接手段,我们以对外直接投资为对象来研究我国企业的跨国经营现状。
跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
以下是店铺为大家整理的关于跨国并购成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!跨国并购成功案例篇12004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。
5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。
协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。
介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。
联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。
但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。
在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。
收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。
9%，公众流通股35。
1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。
为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。
5亿美元用于收购IBMPC业务之用。
引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4。
5亿美元的股票。
跨国公司的经营战略跨国公司transnational corporation，又称多国公司multi-national enterprise、国际公司international firm和宇宙公司cosmo-corporation等。
1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司”这一名称。
跨国公司是在两国或两个以上国家地区拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。
它可以由单个国家的企业独立创办，也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资本，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。
它是垄断财团通过直接投资，在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超国家的垄断体系。
联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营;第二，这种企业有一个中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标;第三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。
跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面：一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出，跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地，而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。
如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公司，那么，跨国公司至今为止已有130多年历史。
第二节跨国公司概述一、跨国公司的涵义跨国公司（Transnational Corporation）是一种在多个国家进行直接投资，并设立分支机构或子公司，从事全球性生产、销售或其他经营活动的国际企业组织。
在欧美一些国家，长期以来人们通常把跨越国界从事经营活动的企业叫做多国公司（Multinational Corporation，MNC），是在多个国家或地区有业务，通常指规模很大的公司。
这些公司在不同的国家或地区设有办事处、工厂或分公司，通常还有一个总部用来协调全球的管理工作。
亦有超国家公司（Transnational Corporation，TNC）、国际化公司（International Corporation）、“世界公司”等称呼。
跨国公司通常利用承包商来制造特殊的商品，外包的经营手法也经常被使用。
20世纪70年代初，联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组，较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后，于1974年做出决议，决定联合国统一采用“跨国公司”这一名称。
这一名称也就逐渐成为国际社会普遍接受的专有名称了。
跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。
随着对跨国公司研究的深入进行和跨国公司实践的发展，联合国跨国公司中心在1983年发表的《世界发展中的跨国公司，第三次调查报告》中，对跨国公司做了进一步的界定。
对跨国公司的定义作了比较全面的规范和界定，认为跨国公司应具备如下三要素：（1）跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营。
（2）这种企业有一个中央决策体系，因而具有共同的政策，此等政策可能反映企业的全球战略目标。
（3）这种企业各个实体通过股权或其他方面的联系，其中的一个或多个实体能够对其他实体的经营活动施加有效的影响，各个实体分享资源、信息以及分担责任。
跨国公司及其对世界经济的影响摘要：跨国公司（Transnational Corporation），又称多国公司（Multi-national Enterprise）、国际公司（International Firm）、超国家公司（Supranational Enterprise）和宇宙公司（Cosmo-corporation）等。
一般是指大型企业或集团以来雄厚的资本和先进的科学技术，通过对外直接投资等方式，在国外设立分公司或者控制东道国当地企业，使之成为其子公司，并从事国际化生产，销售和其他经营活动，以获取高额利润为目的的国际性企业。
联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三个要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营;第二，这种企业有一个中央决策体系，因而具有共同的政策，此类政策可能反映企业的全球战略目标;第三，这种企业的各个实体分享资源、信息以及分担责任。
跨国公司的历史可以至少追溯到19世纪60年代，当时西欧和美国的一些大企业开始在海外设立生产性分支机构，从事制造业跨国经营活动，已初具跨国公司的雏形。
第二次世界大战后，特别是20世纪50年代后，随着西方发达国家垄断资本的大规模对外扩张和生产的进一步国际化，对外直接投资迅猛增加，跨国公司得到了迅速发展。
（一）跨国公司的形成跨国公司是垄断资本主义发展的产物。
19世纪60年代，资本主义从自由竞争逐渐向垄断阶段过渡，“过剩资本”的大量形成直接成为资本国际流动的动力和源泉，西方国家的一些大企业开始向海外投资，资本输出成为这一阶段的重要特征。
垄断组织通过资本输出把资本主义生产方式扩大到殖民地与半殖民地国家，使得传统的垂直分工体系进一步深化，与此同时，资本输出实现了世界范围的生产国际化和社会化，加强了世界各国的相互依赖及各国对国际分工的依赖。
这时的资本输出主要是英、法、德、美等资本主义强国向海外进行以证券投资为主的间接对外投资，至于对外直接投资，其数额和比重都很小，并且主要是投资到殖民地和附属国的资源开发项目（如采煤、采油、开矿）以及农业种植园等，只有极少数企业在海外从事制造业生产性投资。
“跨国公司与跨国经营”案例分析报告—跨国并购案例：达能在中国市场的并购达能公司的迅速成长很大程度上归功于其大量成功的收购战略，其成为跨国饮料食品巨子只有短短30年时间。
它的扩张谋略有三：一是在世界各地的市场上广泛收购当地数一数二、与自己核心竞争力一致的品牌。
如在中国市场上，乐百氏乳酸占有率居全国第一，娃哈哈为第二；而瓶装水市场上，这两者的位置则颠倒了一下。
深圳益力是深圳市场的领头羊。
梅林正广和是全国最大的桶装水生产企业。
光明乳业则在国内乳业是龙头企业。
二是股权收购策略。
在跨国并购中，刚开始外资占的股份不多，至多与当地公司股份相当。
但后来的趋势就是，外方不断增资扩股，以降低中方所持股份额，使外资由参股或少部分股权合资向控股合资转变，实现其“扩股”、“逼股”、“挤股”（如下图所示）。
比如目前500强在深圳的合资企业中，大多数已经是外方控股企业；有的跨国企业已经从合资转变为独资企业。
第 3 页（共4页）三是实行包容性的本土化和多品牌战略。
当初收购娃哈哈时，娃哈哈提出三个坚持：一是坚持合资不合牌；二是坚持娃哈哈全权经营；三是坚持所有退休和在职员工全部纳入合资企业。
以至于被收购多年，很多人仍把娃哈哈当作纯粹的民族品牌。
乐百氏也是如此，享有商标权、管理权和市场开拓权，并不介入其管理层。
达能让这些企业的“中国味道”完整保留下来，在背后加以扶持，这样一方面避免了触动民族情绪，另一方面避免整合可能出现的文化等问题，使被收购企业运作照常。
达能还给予被收购企业许多优惠条件，如无偿使用自己的商标和品牌等。
达能认为，收购这个词可能会被误解，“我们希望和好的厂家合作，我们并不准备整合这些公司，相反支持和发展国内已有的品牌，我们希望通过与国内大的公司合作，创造一个相对健康的水市场。
”初看达能的做法，似乎没有占什么便宜，被收购公司得利更多。
但实际上达能是十分深谋远虑的。
以娃哈哈为例，从与达能之间的资本关系上看，事实上娃哈哈三个层次的资本相加，即整个集团42家企业、35亿元注册资本中，达能的投资仅占约32%。
达能一方面借娃哈哈实现了它的“利润增长”目标，也暗中巩固了饮用水市场，而投资则是有限的。
分析：（1）为什么达能公司选择了收购，而不用新建的方式进入中国市场？（2）收购之后，达能公司日益独资化倾向（逼股、挤股）的原因何在？跨国企业“独资化”对我国的民族企业和管理人员有何影响？方式不同，它是在股权投资和人事参与之外的另一种形式，这一种进入方式的主要特征是：不以股权控制为目标，以及所涉及的财务风险较小。
3.投资式进入方式投资式进入方式，包含有对外直接投资和对外间接投资，国外间接投资又称为国外有价证券投资，或叫国际融资，是指在国际证券市场上通过发行和买卖债券、股票及其他证券而进行的投资。
它包括购销国外可上市的证券（包括企业股票或债券、政府债券、各种有价证券的买卖）、非证券形式的金融投资（如国外银行的存款和借款）和未到控制数量的企业股票的购买而引起的资本在国际间的流动。
直接投资进入是一种以所有权为基础的进入方式，企业通过在目标国家占有部分或全部的所有权，将技术、人力、管理经验及其他产权转移到目标国家。
4.联盟式进入方式战略联盟是与外国合作伙伴或公司建立的联盟，这个公司可以充当本企业的供应商、批发商、贸易伙伴、当地代理商等等。
战略联盟让公司之间可以分担风险、共享资源，以进入国际市场。
而且，战略联盟能促进发展对于公司未来战略竞争力有重要意义的核心竞争力。
此外，大多数战略联盟的本地公司熟知和了解本国竞争条件、法律和社会标准及文化特性，有利于制造和销售具有竞争力的产品。
战略联盟的合作方，都为合作关系带来新的知识、资源和新的能力。
因此，近年来，战略联盟成了国际扩张的主要方式。
二、跨国公司选择并购而不选择绿地投资的原因绿地投资又称创建投资或新建投资，是指跨国公司等投资主体在东道国境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业。
创建投资会直接导致东道国生产能力、产出和就业的增长。
绿地投资也有其缺点：①绿地投资方式需要大量的筹建工作，因而建设周期长，速度慢缺乏灵活性，对跨国公司的资金实力、经营经验等有较高要求，不利于跨国企业的快速发展。
②创建企业过程当中，跨国企业完全承担其风险，不确定性较大。
③新企业创建后，跨国公司需要在东道国自己开拓目标市场，且常常面临管理方式与东道国惯例不相适应，管理人员和技术人员匮乏等问题。
1.并购能够帮助企业迅速获得市场和增强市场力量一方面，企业通过并购可以迅速获得新的市场机会，再不增加行业生产能力的情况下达到临界规模。
通过接管一家公司可以立即利用现成的当地供应商与顾客网络，并获得相应的技能。
这种信息、本地化优势对于跨国公司具有特别重要的意义，因为开拓一个国家市场的首要条件是了解当地市场状况和政策导向。
另一方面，并购能够给企业带来市场权力效应，在具有寡占特征的市场，追求市场力量和市场支配地位也是进行并购的推动力量。
通过横向并购活动，跨国公司可以提高市场占有率，凭籍竞争对手的减少来增加对国际市场的控制力;跨国公司的纵向并购可以通过对大量关键材料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势。
2.通过并购产生协同效应，提高效率追求协同效应可以使静态的(如某一时点上降低成本或增加收入)，或是动态的(如加强创新)。
前者包括：管理资源的整合，如合并后办公设施与人员的减少;利用彼此的营销和分销网络来增加收入;采购协同，即加强讨价还价的实力;生产中的规模经济导致成本下降;避免重复进行生产、研发或其它活动。
动态协同可能涉及到互补性资源和技能的配合，以提高跨国公司的创新能力，从而对销售额、市场份额和利润产生长期的积极影响。
对于诸如汽车等竞争压力强、价格下降、生产能力过剩的行业，和由创新驱动的行业，如信息技术制药业，动态协同的作用可以制至关重要的。
3.在短时期内发挥规模效应这主要体现在两个方面：一是企业生产的规模效应。
跨国公司可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，以达到最佳经济规模，降低企业的生产成本;并购也使跨国公司有条件在保持整体产品结构的前提下，集中在一个国家或地区工厂中进行单一品种生产，达到专业化水平;并购还能解决专业化生产带来的一系列问题，使个生产过程之间有机地配合，以产生规模经济效益。
二是企业市场的规模效应。
跨国公司通过并购可以针对全球不同的市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求;可能集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术，此外，跨国公司规模的扩大使得其融资能力大大提高。
4.通过并购重组加快培育核心竞争力跨国公司培育核心竞争力有两种途径：一是在跨国公司内部通过长期的自身知识积累学习，逐步培育起来;二是从通过外部并购具有核心竞争力或具有相应资源的企业，经有效重组、整合而得。
与自我发展构件企业核心竞争力相比，跨国并购具有时效快、可得性和低成本等特点。
尽管要完成从搜寻对象到实现并购、进行资源重组、构建企业的核心竞争力还是要快得多;对于那种跨国公司需要的某种知识和资源专属于另一企业时，并购就成为跨国公司获得这种知识和资源的唯一途径。
所以，达能公司选择了收购，而不是采用新建的方式进入中国市场。
三、达能公司日益独资化倾向的原因外商在华直接投资的主要方式有中外合资、中外合作和外商独资，即“三资企业”的组织形式。
随着中国经济的发展，外商直接投资呈现出新特点与发展趋势。
从外商投资的股权结构变换来看，这三种方式所占的比重出现了重大变化：20世纪80年代到90年代上半期，建立合资企业一直是外商直接投资的主要方式；但从20世纪90年代中期开始，外商对华直接投资出现明显的“独资化”趋势，外商独资企业逐步替代合资企业，日益成为我国利用外商直接投资的主要方式。
外商独资的原因1.技术或者资产的专用性对于独资化的解释，交易费用经济学提出了资产专用性这一概念。
根据威廉姆森的定义，所谓的资产专用性是对已经投入生产过程中的资产进行再配置的难易程度，资产专用性实际上是测量某一资产对市场的依赖程度。
资产专用性越强，进行市场交易的费用越高，即交易费用是一条随着资产专用性增强而较快上升的一条曲线。
一方面，合作的一方可能利用另一方的信任而出现逃避、搭便车或者技术滥用的问题。
另一方面，有的技术是国外企业的核心技术、独有技术或者销售诀窍等，这些技术是企业获得长期竞争力的核心能力，外方不想别人一起分享他们的诀窍或技术。
为了保护资产的专用性，企业倾向于选择高度控制的治理结构，而独资是最好的选择。
这样不仅降低了为保护自己独有技术的交易成本，而且降低被盗用或者滥用的风险。
所以，当通过合资方式取得的收益不足以弥补企业的监督控制其专利滥用的风险成本的时候，企业宁愿选择具有较高控制程度的形式。
2.中西方文化差异中外合资企业是在双方互惠与相互信任的基础上，以合作为目的的契约安排，由于有限理性和交易双方的不确定性，双方达成的契约往往具有不确定性。
在双方专用性资产投资关系的情况下，契约的一方当事人就存在着利用契约的漏洞或者不完善，通过事前隐瞒信息的逆选择和事后隐藏行动的道德风险，谋取他方应占取的准租金。
事前的逆选择和事后的机会主义行为往往成为双方关系冲突和合资企业内部不稳定的重要因素。
很多跨国合资企业在管理中最突出的一个问题就是合资双方在企业管理和文化上的冲突。
管理的本质是一种文化，由于文化背景的差异决定了东西方完全不同的管理观。
来自不同的国家的企业管理者在工作方式、文化、思维方式上均有着很大的差异。
西方文化追求卓越，追求自我价值的实现，人与人之间形成了平等基础上的契约，在管理方式上表现为规范管理、制度管理和条例管理，严格按规则办事，追求制度效率，从而实现管理的有序化和有效化。
而东方文化讲究“情与理”，人与人之间形成宗法伦理，等级关系。
在管理模式上，经营理念突然融合在一块，使得中方和外商在交易过程中很难达成一致协议，甚至产生冲突，这种日益增加的文化冲突就会表现在公司的内部管理和外部经营中。
在内部管理中，人们不同的价值观，不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增加，增加组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转。
在外部经营中，由于文化冲突的存在，使合资企业不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多了大好的市场机会。
这无形增加了外商的交易成本。
因此，当企业的外部协调成本小于企业的内部管理成本的时候，企业往往会选择独资。
3.东道国制度外商选择进入国际市场的战略要与东道国的制度相适应。
制度可以分为正式制度，如法律、法规、政府控制、管理经济和社会的行为、知识产权的保护等；还有非正式的制度，如社会风俗、文化、行为标准、对正式制度运行的态度等。
