跨国公司及跨国并购的案例95页PPT

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2、奖罚相结合的激励措施。
在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励（奖）和负激励（罚）两种。正 激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更 多地出现，即更好地调动员工的积极性。
例如，在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”，这些被改革后的新工具 的发明者都是在一线的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊 枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。张瑞敏看到了普通工人创新改 革的深远意义，并想出了一个激励员工创新的好措施，即用工人的名字来命名他 所改革的创新工具。这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情，后来不 断有新的命名工具出现，员工以此为自豪！最初海尔开始宣传“人人是人才”时， 员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当 海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名，并且由 企业文化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上，在所有员工中传开之 后，工人中很快就兴起了技术革新之风。对员工创造价值的认可，是对他们最好 的激励，及时的激励和更大的上升窨，能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头， 进而也能让员工创造更大的价值。
花旗对员工的考核诂定都是公开透明的四方签字认可确保了绩效考核过程不结果的公正不客观有效避免了主观性所带来的丌公平现象保证了员工的利高效合理的绩效管理使得员工工作起来更加投入和认真因为他们知道只要自己努力了就会得到公司的认可就会有更好的収展及更多的机会
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激励机制对企业的现实意义 跨国公司激励技巧分析 给我国企业带来的启示
5)强化培训，创造学习机会。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径， 使员工一进入企业就知遒该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。为此， 海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以 提升员工的能力和素质。13ຫໍສະໝຸດ 14松下成功经营之道 启示

跨国公司成功的案例——联合利 华
13国贸三班
成员：尹开欣30、王慧芳24、姚艳29、谢咪28、邹姣33、肖霞梅27、李珊珊14、付婕05
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目录
公司简介 企业文化 企业发展战略 在中国的发展 排名成就 总结
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公司简介
1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司签订协议， 组建Unilever (联合利华) 公司。经过87年的发展，联合利华公司 已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球拥有超过 300,000名雇员。2011财政年度，公司全年销售额约465亿欧元。
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2000年9月22日，由上海轻工控股（集团）公司和国际著 名的跨国公司共同投资重组的联合利华股份有限公司在上 海宣告成立。这是上海建设轻工新高地的一次重大资产重 组，被上海市政府领导赞誉为“上海经济发展的一个亮点， 都市型工业的一支生力军。”英荷联合利华公司是上海轻 工控股（集团）公司的重要合作伙伴。近几年来，双方共 同投资，先后组建了上海旁氏有限公司、上海利华有限公 司、上海联合利华牙膏有限公司和上海伊利达有限公司4 家合资企业。为了壮大经营规模，增强市场竞争力，双方 决定重组这4家合资企业，成立新的联合利华股份有限公 司，其年销售额将超过40亿元。
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投资项目：
为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2000 年2月在上海成立了其全球第六个研发中心，联合利华中国研究发展中心，该中心 着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的 产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。 2002年，随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中 国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。 2003年联合利华在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地。该生产基地成为联 合利华全球最大的生产基地之一，不仅为联合利华中国提供高质量的产 品，更有 潜力发展为联合利华全球生产中心。 2004年，联合利华决定在上海建立公司总部办公楼，作为中国地区总部。 成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中 国消费者的需求，据统计，在联合利华，90%的经理级员工是在本地招募并培训 的。 2011年，联合利华宣布在天津空港经济区投资 开办在北方地区的日化生产厂和食 品业务分销中心。于8月动工。2012年投产。

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➢ 3、从目标公司是否是上市公司看 ➢ 私人公司并购指并购公司在非证券交易所对非
上市公司的收购。 ◆ 私人并购一般通过公司股东之间直接的、非公
开的协商方式进行，只要目标公司的大部分股 东同意出售其持有的股份，私人公司的控制权 便由并购公司所掌握，并购行为即告完成。 ➢ 上市公司并购是指并购公司在证券交易所通过 对上市公司股票的收购来实现的并购。
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2、收购(Acquisition)
企业收购强调买方企业向卖方企业的“购 买”行为
按照内容的不同，分为资产收购和股份收购 资产收购指买方企业收购卖方企业的全部
或部分资产，使之成为买方的一部分 股份收购则指买方企业直接或间接购买卖
方的部分或全部股票的行为
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3、兼并和收购的区别与联系
兼并和收购的区别
横向并购的目的通常是扩大世界市场份额或增加企业 国际竞争力和垄断或寡占实力，进而形成规模经济、 内部化交易而导致利润增长。
➢ 纵向跨国并购(Vertical M&A，也称垂直式并购):两个 以上国家处于生产同一或相似产品但又处于不同生产 阶段的企业之间的并购。
并购双方一般是原材料供应者或产成品购买者，并购 后较易融合在一起
第四章 跨国并购 第一节 跨国并购概述
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❖ Modes of FDI entry ❖ Greenfield investment refers to investment
in new facilities and the establishment of new entities through entry as well as expansion, while M&As refer to acquisitions of, or mergers with, existing local firms.

第八章 跨国公司的跨国并购
第一节 跨国并购概述
一、跨国并购的概念 二、跨国并购的分类
一、跨国并购的概念
跨国并购是涉及两个以上国家的企业间的合并 （Merger）和收购（Acquisition），是国际直 接投资的方式之一。
按照《2000年世界投资报告》第99页的解释，改变被兼 并企业或被收购企业的控制权，并有外国投资者介入的 东道国企业的私有化被算作跨国并购。
②并购与效率相关。收购活动并不必然意味着目标企业 的股票在市场上被低估或目标企业可以依靠自身的力量 来改善经营效率。
③并购与公司资本结构的选择行为相关。因为存在非 对称信息，资本结构最佳选择只能出现于：第一，企 业投资政策是通过资本结构选择行为向市场传输的； 第二，经理报酬与资本结构信号的真实性相关联。
2.信息理论
学者们持三种观点：①并购与市场信息传递相关；② 并购与效率相关；③并购与公司资本结构的选择行为 相关。
①并购与市场信息传递相关。在收购股权活动中，无论 并购成功与否，目标公司的股价总会呈现上涨的趋势。 其原因在于，收购股权的行为向市场传递了目标公司股 价被低估的信息，或者收购发盘使目标公司采取更有效 率的经营策略。
外商直接投资最多的一个国家； 西亚将热衷于大型石化项目合作（如表8－8）。
第三节 跨国并购的理论
一、并购赞成论 二、并购价值怀疑论
一、并购赞成论
1.效率理论 2.信息理论 3.代理成本理论
1.效率理论
效率理论认为，公司并购和资产再配置的其他形式，对 整个社会来说是有潜在收益的，这主要体现在大公司管 理层改进效率或形成协同效应上。
其它发达国家地位在上升。日本是主要购买者（如图8－ 8）；澳大利亚是主要出售者。
2.发展中经济体和转型期经济体正在成为 跨国并购的重要参与者

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整体概况
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概况2
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我国比较经典的跨国并购案例
1.联想并购IBM的PC业务，并取得成功。 2.吉利收购沃尔沃 3.达能并购哇哈哈案例 4.可口可乐并购汇源
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联想收购IBM
2005年5月1日,联想正式宣布收购IBM-PC完成。根据最 终交易条款,联想以支付IBM 12.5亿美元为交易代价。交易完 成后,IBM拥有联想18.9%股权。此外,联想将承担来自IBM约 5亿美元的净负债。此时联想一跃成为世界第三大PC销售商。
然而并购成功并不是仅仅指我们成功的将目标企业收 入自己企业下，最重要的是，收入麾下让其发挥作用，实现 盈利。其实，联想并购IBM最大的风险是个人电脑业务在 IBM根本不赚钱，已经连续两年亏损了，发生并购的前一年 里面，IBM亏损了2亿多美元，这个亏损，联想可不好背。
2011年联想的名字出现在了《财富》世界500强名单上7。
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整件背景 1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建
立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥 等在内的产品。娃哈哈持股49%，百富勤和达能加起来占51%。
汇源董事长朱新礼的卖猪论也遭到了指责：我觉得企业确 确实实需要当儿子养，但是要当猪卖。

个人总结：跨国公司的兼并，或收 购，也称为强强联合，但联合后并不一 定一帆风顺。无论是联合的过程，还是 后续的发展，都会有许多的坎坷。但这 并不会成为跨国公司跨国兼并的阻碍。
谢谢观赏 若有不足，望不吝赐教
收购后的分析
收购IBM给联想的发展创造了优势。 对于联想而言，并购IBM PC资产意味着公司在国际扩 张的道路上取得了重大突破。凭借其当前2.2%的市场份额， 以及IBM5.5%的份额，联想将一举成为全球第三大PC制造 商。 这次收购，在联想公司看来，是其发展史上一个里程 碑式的事件，对整个中国来说，是中国经济发展史上的一 大重要事件。中国企业从该交易中看到的绝不仅仅是“蓝 色巨人”带给联想的个人电脑业务，而是联想已成为首家 收购全球驰名品牌的中国国有控股公司，而且与此前中国 公司的多数跨国交易不同，联想收购IBM的业务，不是因 为政府的命令或收购自然资源的宏观经济需求。对中国企 业来说，这首先在心理上是一次信心跳跃，毕竟联想和 IBM之间的这笔交易可能会是中国并购市场一个新时代的 开端。
联想整合了IBM的PC业务，这意味着PC时代迎 来了中国起点。这是一次真正意义上的“强强联 合”，对合作双方来说都充满了希望。联想执掌 着中国乃至亚太PC市场的牛耳，而IBM则在全球企 业市场和笔记本业务领域占据着显著的优势。新 联想继承了IBM的Think系列产品后，将在相当长 的周期内享用IBM公司的品牌。 强强联合整合了两个互为补充的市场，并通 过两个深具互鉴性管理团队的结合，打造出了一 个全新的、国际化的管理团队这一点尤其令我们 欢欣鼓舞，因为它既是联想博弈全球、决胜未来 的关键，也是起步较晚、积淀较浅的中国企业快 速切入世界市场的重要保障。
当然，合资也并非都会 失败，下面将会介绍一个兼 并成功的案例。ຫໍສະໝຸດ 二、联想收购IBM PC案例