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不懂带人，你就自己干到死：7个带人实用步骤，发掘得力左膀右臂俗话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。

”带领团队也是如此。

与其做一个能解决任何问题的领导者，不如做一个训练员工善于解决问题的教练。

只要问题能够解决，无论员工使用什么方法，领导者都不应该干预，而是引导员工从多个角度思考，在实践过程中逐步走向正确的道路。

今天，第一管理学派要推荐给大家的书是《不懂带人，你就自己干到死》，这本书为读者提供了大量的管理新理念和新工具，旨在帮助读者提升领导力和执教能力。

作者以实战经验，用最常见的带人案例，将企业管理中带领队伍的方法具体化、可视化，让你像教练一样，你只需照着做，就能将围绕你身边的平凡人，变成你得力的左膀右臂。

一、如何说，员工才会听当出现问题时，首先要考虑如何解决问题，而不是责怪谁是问题的原因。

在大多数情况下，领导者首先要对问题负责。

责任可以让造成问题的人记住教训，避免再犯，或者找个人来承担责任。

然而，这本书指出，解决这个问题是没有用的，人们很容易陷入消极情绪。

人们变得沮丧，沮丧，没有斗志。

我们应该找到及时解决问题的方法。

忘记为什么，多问些该做什么。

说，要用宽松而不是强制的语言，采取邀请的态度，而不是摆出命令的姿态。

想起最近的女子排球队，每次接到郎平的指示，她都以讨论和建议的口吻指出队员们的问题。

又想起羽毛球，总经理说是一种抗压的人，他可以指出他的问题，说是他逼他的，但陈龙不能用这种方式，而是他应该用一种舒缓的方式。

每个人都可以接受宽松的语言，但许多人不能接受指令性语言。

二、如何听，员工才会说听，不要让你的先入之见扭曲了别人的信息。

事实上，做到这一点并不容易。

我们总是习惯于在倾听别人的时候把自己放在更高的位置。

我们认为自己有多聪明，能够想到别人想表达什么。

但大多数时候，这只是我们的想法，而不是别人想说的。

我们在倾听时应该对他人有耐心。

三、合理带人的7个步骤1.创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题沟通是与人接触，沟通的目标是与你的同事建立最好的工作关系。

领导力修炼秘诀：不懂带人，你就自己累到死01 人心散了，队伍就不好带了电影《天下无贼》里，葛优说过一句话：“人心散了，队伍不好带了。

”当时就觉得，这话说得特有道理，后来的职场经历，更是充分证明了它的正确性。

我所在的团队，合计13人，一个总监，五个经理，其他都是工程师。

就是这样一个小团队，竟然形成了五个派别。

总监不算的话，五个经理分成了三派，工程师分成了两派。

一合计，就是五个小团体，历任总监特喜欢强调“团队精神”，拼了命地想把12个人揉在一起，拧成一股绳，然而，没等绳子拧好，总监就被炒鱿鱼了。

从我入职到现在，也就六年多的时间，总监已经换了五个，接近一年一个。

我也曾疑惑，难道我们这个小团队，当真搞不好了？带个团队真的这么难吗？我开始有意识地去一些管理书籍中寻找答案。

你别说，还真让我找到了这本《不懂人心，你怎么带团队》。

它的作者是何野英太郎，日本知名管理咨询公司德勤咨询公司的高级经理。

他曾担任日本IBM 全球商务服务事业部部长，为很多大集团企业提供过人事咨询服务。

他的另一部作品《选择的力量》，荣获日本2013年经济类书籍大奖。

河野英太郎深刻地认识到，如今的社会变数太多，不确定性太多，对于一个企业来说，想要在艰难的外部环境中，紧跟发展，不被淘汰，一定要打造一只强大的队伍，发挥团队的力量，帮助企业发展并取得成就。

所以，他通过多年的咨询经验，以及实际操作中积累的心得，写了这本《不懂人心，你怎么带团队---新时代绩效倍增的82个法则》。

在这本书中，他基于“性善”说为前提，针对团队管理中存在的各种现状和问题，给出了具体的解决办法，教会团队领导者如何行动，如何摸清人性，看透人心，高效管理自己的团队。

可以说，现实生活大多数的管理问题，这82个法则，总一个适合你。

02 正确认知，是正确结果的重要前提很多时候，我们提到团队管理，总会想到要管理人员，甚至是驾驭人员。

但河野英太郎却不这么认为。

在他看来，团队的管理，靠的是领导人，根本上说，领导者要自我修行，准确认识自己，然后了解团队成员，帮助他们成长，从而带来团队和整个企业的发展，实现多赢。

《不懂带人——你就自己干到死》读后感俗话说：什么样的人养什么样的鸟，意思是管理者的做事风格和做人准则对下属有直接性的影响。

我们在工作中，职责定位为管理者，其实也是培训管理师，如何让我们的工作更高效，如何让下属达到自己期望的效果，如何能让自己从杂乱无续的工作中找出条理性，等等。

通过基础的带人管理套路，将带人方法具体化、可视化，有些我们可以直接照着做就可以了，让普通下属变成得力的左膀右臂，减少工作中人员指导的精力，从而提高团队执行力。

对于组织管理而言，核心就是人员管理。

故所有的企业经营管理理念就是：培养一群善于解决问题的人力，而不是自己去解决所有的问题。

是怎么样一个人，人与人之间如何相处的好，那么事情才会事半功倍。

性格、秉性、思维、想法都一致了，就会给公司带来利润，那么沟通，相处，共事是最简单不过了。

所以管理是通过人把事情做好的艺术，那么它就是涉及人与人之间的互动，也是人们相互影响的过程。

比如：一次会议，一次对话，一条短信。

要做到如何去倾听，去接受员工的想法，了解他的思维，通过倾听。

沟通来创造最有建设性和合作气氛的工作环境，只有在积极的环境下，工作才能进行的愉快，员工的心情才能愉悦，让他们在工作中有所收获。

培养员工是一件潜移默化的事，急不得，也慢不得，因为员工的悟性有其自身特点，故古人云：闻道有先后，术业有专攻。

通过逻辑与方法的组合，以目标为导向，设计出四个原则，即：员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预；不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效；一个方法走不通，引导员工找其他方法；发现一个方法有效，那就把它教给下属；下属有好的方法，记得要学习。

管理的套路是“找到合适的人做合适的事，合适的事情安排给合适的人去做”，虽然有点拗口，但真正达到理想要求还是有一定的要求。

通过阅读，给出了常规的七个步骤，即：第一步，创造舒适的工作环境，特别要注意改善工作关系和团队氛围，让下属有更好的积极性、创造性去解决问题；第二步，调节下属的情绪，让下属从积极的角度看问题，找到合理的解决方法；第三步，帮下属把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效，具体的目标要能够用可见行为来描述；第四步，调用资源帮助下属解决问题；第五步，赞美下属的某个行为，而非翻番赞美；第六步，让下属对工作进度开展自我评估，让其找到完成剩余工作的办法；第七步，引导下属“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。

不懂带人，你就自己干到死（深度思考现在的你）一个人的聪明才智是无限的，但是，一个人的精力却是有限的。

会带人，你的工作才轻松。

在组织或部门之中，团队合作精神尤为重要。

作为一个领导者，需要具备很好的凝聚能力，把大多数组员各方面的特性调动起来，同时也需要具备很好的与不同的人相处与沟通的能力。

带人，这是一门艺术。

本文总结来自路易斯·卡夫曼所著的《不懂带人，你就自己干到死》关于如何带人的理念原则和步骤方法，一定会对身为管理者的你有所帮助。

1个理念：•培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！4个原则：•员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！•不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！•一个方法走不通，引导员工找其他方法！•发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！7个步骤：•创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。

•调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。

•帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。

•调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。

•赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。

•让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。

•引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。

7个步骤，带好你的团队10条建议，创建强大的工作关系！强大的工作关系是合作与变革的发动机。

创建强大的工作关系的良方是什么呢？1、确保你建立了一个积极且相互尊重的工作关系。

在理想的状况下，这可以确保你的同事有着积极合作的良好心态。

2、关注他们思考和讲话的方式，适应他们的语言。

如果想要和某个人沟通，最好要说对方的语言——包括措辞语句，也包括其他非语言的层面。

3、在分析情况的时候，快速、清晰、简明。

要让对方认可你作为管理者和领导的位置，你需要展现出关注和正确处理事情的能力。

不表态的陈述、玄妙的术语、复杂的专业词汇只会让问题更复杂。

读《不懂带人,你就自己干到死》之体会当初选择这本书的时候，是因为觉得这本书就是我目前状况所需要的。

“不懂带人，你就自己干到死”，的确，作为一个管理者，事事亲力亲为，不累死才怪。

这本书主要通过“聚焦答案模式”，去帮助你把已经做得很好的事情做得更好。

关于聚焦答案模式的几个要点：1个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！4个原则：1.员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的办法，也不要干预！2.不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！3.一个方法走不通，引导员工找其他方法！4.发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！7个步骤：1.创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。

2.调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决方法。

3.帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。

4.调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。

5.赞美员工的某种行为，而不是泛泛赞美。

6.让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。

7.引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。

本书用六个章节，提供大量的理念和新工具，旨在帮助堵住提升领导力和执教能力。

本书的第一章节重点介绍了聚焦答案模式的基本原则。

传统的管理模式是用因果关系模式来解决人与人之间的问题，在处理简单的，技术性的问题时是有效的，但是会遇到各种各样的问题。

与其我们总是纠结于探索问题产生的缘由，不如尝试着从无法改变的过去中挣脱出来，并用更为积极的方法解决问题。

聚焦答案模式就是用尝试的力量来解决管理问题，同时创建快速而有力的解决方案。

聚焦答案模式的基本原则有四个，其中最让我印象深刻的一个是“如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法。

”做人要学会变通，明知此方法无法达到预期的效果，那就要尝试新的方法，这样才能更容易的解决问题。

解决方案属于未来，而问题属于过去，使用聚焦答案模式可以发现帮助我们解决问题的资源，聚焦于期望的结果。

《不懂带人，你就自己干到死》如何听，员工才会说；如何说，员工才会听沟通是与员工互动的行为。

沟通是双向的——你传递并接受着信息。

这一章会教给读者许多提升沟通效率——倾听与表达的重要技巧。

学会怎样更好地倾听，你能够帮助你的员工变得更活跃、更有效，这反过来也会使管理者的工作更顺利。

学会使用聚焦答案语言，更重要的是，学会提出建构解决方案的问题，会提升你与员工沟通的有效性。

如果你能将提出建构解决方案的问题与倾听的艺术相结合，那么你就掌握了作为管理者最强大的管理工具。

带人的第一技能：会听倾听不仅仅是别人发出的声波震动你的耳膜。

倾听意味着在听他人讲话的时候，不要让自己的先入之见扭曲别人传递的信息。

你需要做到毫无偏见，敞开心胸，才能全面地理解对方的信息。

简单地说，倾听就是真心地听别人讲话，而不是只听自己想听到的内容。

当然，我们在听别人讲话的时候不可避免地会带有自己的理解，但是真正的智慧就是在倾听的时候仿佛自己对此毫无所知。

带着“毫无所知”的态度去倾听看起来很简单，但是知易行难。

它需要你努力让自己一直保持在“新手”的位置。

要把“自我中心”抛在一边，同时不要显得过于无知，这需要你兼具勇气、智慧和灵活性。

带人小贴士：专家知而言，智者问而听。

作为一位使用聚焦答案模式的管理者，你会比那些问题导向的管理者听到更多不同的东西，你应该着重听取例外情况、工具、资源、积极的资讯等相关信息。

简而言之，你应该寻找那些在员工的思路中，能够天然地与可能的解决方案相联系的要素。

你并没有忽视问题的存在，你关注所有能够指向解决方案的信息，即便是解决方案中最微小的部分。

带人小贴士：好的倾听者能够在错综复杂的问题中找到解决之道。

在倾听的时候，你会比讲话的时候得到更多的信息。

当你全神贯注地以极大的兴趣听员工讲话时，你会得到更有用的信息。

倾听也改善了你与员工的关系，原因很简单——当别人注意倾听的时候，人的反应会更积极，会觉得自己被认真对待，被对方赞赏。

不懂用人，你就自己干到死年末了，又到写年终总结的时候了，部门主管、公司高管、单位领导们是否会苦恼自己一年兢兢业业、勤勤恳恳的工作，可是年终总结上却没有什么拿得出手的成绩呢？也许，更加焦头烂额的是，工作进度缓慢，员工流失严重，下属消极怠工等等。

如果会没少开，活没少干，道理没少讲，却依然想不通问题所在的话，或许思路换一下，是不是自己的带人模式出了问题。

要想干好事情、做出成绩，必然离不开一个优秀的团队、一个高效的团队，离不开领导者的用人策略。

日本资深HR伊贺泰代将企业的员工群体按照个人才能划分为三类，高水准员工、平均水准员工和低水准员工。

在他看来，提高团队能力，打造高效团队在于如何用好这三类人。

最理想的状态是提高团队中每个人的工作效率，但是在实际中为了更高效地提高效率，作为领导者要做有的放矢。

1选对人：鉴别人才，培养顶尖员工所谓顶尖员工，是指在工作中表现出卓越能力的那部分员工，而不是指在某些特定职位上的员工。

这样的顶尖员工在大型团队里必然是存在的，部分顶尖员工并不会在刚工作时就发挥出自己的潜力，他们的能力在职业生涯中逐渐显露出来。

他们的能力在同期入职的同事中自然是鹤立鸡群，甚至能把比干了多年的老员工远远地甩在后面。

事实上，肯定还有很大一部分顶尖员工还没挖掘出自己全部的成长潜力。

作为领导者，就需要有发现人才的火眼金睛，并且挖掘并激发出他们的潜力。

那么该如何最大程度地挖掘顶尖员工潜力，提高顶尖员工的成长速度呢？主要有以下几个方面。

第一，为他们的成长提供更高一些的目标。

为他们提供更有利于成长的延伸目标，比普通水准的目标更高一些的目标。

如果给那些疲于应付手头工作的一般水准员工设定过高的目标，他们可能会无法承受这样的压力。

然而对于那些处理日常性工作游刃有余的顶尖员工，就应该不断让他处理一些即使拼尽全力也不一定能够达成的、具有挑战性的工作。

如前文所述，最重要的是不能让这些顶尖员工只去处理那些显然能够轻松应付的工作，以防止他们的成长速度放缓。

不懂带人你就自己干到死自己做事，并不比带人就容易多少，但至少自己的时间和精力，可以完全自主支配。

然而，许多个人创业者在业务扩展到一定程度后，迫切需要把手头任务转交给员工，而这时候“不懂带人”就成了一道难过的坎。

很多个人创业者都有一个问题，只是不向外承认——他们需要安排自己的人工作，但他们不知道如何做一个好老板。

这不仅限于新手，甚至经验丰富的创业者都会对此感到困扰。

或许你首先需要了解的是，“不懂带人”这件事，只是一个幌子。

事实上，你不懂的，不仅仅是怎样向员工传达信息和实现目标，还有怎样让员工与你拥有相同的目标意识，激发员工的工作动力，并把他们培养成自己的助手。

在这些问题上，最好的办法是先自己试着解决，亲力亲为。

然后，把内部培训和提拔的机会分配给自己的员工，让他们承担更多的工作和责任。

这时，你就需要像一个好的老师一样，跟他们分享你的知识和经验，帮助他们快速成长。

虽然这个过程可能会比较漫长，但对于一个处于初创阶段，需要不断寻求突破的企业来说，建立一个能够独立完成任务的团队是至关重要的。

与此同时，很多个人创业者也不一定要成为“好老板”。

你需要明确的是，你的目标并不是去得到员工的认可，而是帮助他们成长，并且将他们的工作融入到企业的整体策略中。

最后，不论是自己还是带人，都需要有清晰的目标和实际可行的计划。

如果没有一个起点和终点，整个工作就像是在黑暗中摸索一样。

在计划方面，你需要先列出一个详细的任务清单，并根据员工的能力和兴趣分配任务，同时，你也需要事先设定好任务完成的标准和时间。

如果你认为自己太忙，没有时间去做这些，那么你可能需要考虑把企业扩张的速度降下来，先专注于一些核心业务和客户，而不是在团队的构建和管理上花太多精力。

只有当你在这些基本问题上做到了极致，才能更好地扩张业务。

《不懂带人，你就自己干到死》读后感本月推荐的《不懂带人，你就自己干到死》一书，阅读后给我的第一感觉，在提出一套带队伍的4个的原则后，用更多篇幅讲解如何在提升管理者语言能力、团队管理能力、流程管理能力等方面运用这一模式，具有很强的实用性。

全书开篇就指出了企业管理者如今面临的一个共同难题：“别再给员工讲道理了，没人听！”传统管理模式都是从问题着手的，我们通常先去调查问题的由来，试图描述问题；然后则探索问题的根源，努力弄清楚问题的产生原因、相关的人、为什么出现；接下来提出解决方案；最后才开始探索将解决方案转化为实施步骤。

这一因果关系模式在解决简单的“事”时，可能非常有效，但在处理人与人之间的问题，比如一个团队捏合、协作的问题时，就可能无法清晰描述问题，并诱发更多的矛盾。

作者提到的“聚焦答案模式”是目前欧美企业极力推广的带人模式，更适用于解决人与人之间的问题。

它能够有效提高管理者、企业教练、团队领导的语言能力，通过提高倾听与表达水平来提升沟通效率。

本书指出，管理者常常习惯于“不绕圈子”的直接表述，在跟下属、团队伙伴的沟通中大量使用正规化的商业语言，会给自己一种有种强大气场的错觉，这是一种非常错误的沟通方式。

正确的做法是，尽量运用宽松的、探询式的语言，引领员工自己思考，谈话中聚焦于“尽管有问题，什么还是有效的”，不要去反复纠结于缺陷和责任，以合作的方式共同构建解决方案。

要想带好团队，作者给出了七步：第一步，创造舒适的工作环境，特别要注意改善工作关系和团队氛围，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题；第二步，调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决方法；第三步，帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效，具体的目标要能够用可见行为来描述；第四步，调用资源帮助员工解决问题；第五步，赞美员工的某个行为，而非翻番赞美；第六步，让员工对工作进度开展自我评估，让其找到完成剩余工作的办法；第七步，引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。

《不懂带队伍-你就自己干到死3据统讣全球职场中管理者面临的最大问题是：不懂带队伍•由此导致管理者四处救火.身心俱疲。

而团队缺乏激情.士气涣散，执行力低下。

给你一个团队尤竞怎么带？管理者的时间有限，你只能做报终要的20%的爭情.其它80%的工作，应该让团队帮你解决.而你要做的就是提升团队的执行力，提振企业经营力。

一：做企业三件爭.搭班子.定战略.带队伍：成就爭业.不能没有优秀班子：基业长青，绝对离不开一流团队K找对路，选对人•做对爭2、养德3、养才4、徳才相互补板今天我翌和大家分享的是。

分为7个模块：一、做企业三件爭：搭班子•定战略，带臥伍二、带队伍的前提：构建共识文化三、带队伍的保障立规矩，定制度四、带队伍的核心：提升全员执行力.提振企业经营力五、带队伍的方法：要坐巧千层而非苦层六、完善团队的激励：物质是基础，精神是保障七、构件团队的进化机制：从优秀到卓越案例：2毛钱做企业.2008年金融危机.中国很多中小企业都未走出困境，金融危机8万女的商家倒闭，有倒闭的商家也有盈利。

太平盛世有没有亏损的公司，一样有亏损.所以我认为机会对干每个人都是均等的，但我认为呢，有准备的头脑，我也曾经去了解过，在东莞倒下的企业的主要原因是什么呢.其中有污染的等等就不谈了但也不排除是外贸型企业，好做的时候依赖于外部订収•金融危机.-很藝人创业，选择一个自己的项目.然后想把它去做成功.这个起心动念是非常好的，但是科学的方法必不可少，我认为今天很多人.在态度上万丈禀情.但是在能力上一米阳光.爭实上他们除了一份决心和信念，做J'充分的准备，但是更命的他们在方法和能力上的储备是远远不够的。

大家很蚩人都有珍珠，珍珠平时都散落在沙滩上，就是我i井人们的经验和教训。

现在我给大家发一个珠串。

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因为十他一旦有方法，他自己会找到很多解决方案对于自身骨干成员，和岗管•应该关注思维模式.十你有/自己的独立的思维模式，你会发现遇到问题. 你会自己找到方法。