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《没有懂戴人，您便自己搞到死》读后感之阳早格格创做细细算去,降任中层也已一年有余,正在往日的一年多时间里,尔也介进了很多公司构制的新任中层训练,对于中层管制者必备的素量战本收也有了一定的相识,然而是试验历程中,却总有种心有余而力缺累的无奈:团队每部分好像皆很全力很闲碌,尔也每天从早闲到早,然而收袖对于咱们的处事仍旧没有谦意.闲暇时正在书籍店闲步，便瞅到了那本“把身边的干才变搞将”的书籍——没有懂戴人，您便自己搞到死.戴着处事中的迷离战狐疑，尔正在闲暇之余便翻瞅那本书籍，还真是获益匪浅.咱们先要精确1个观念：培植一群擅于办理问题的人，而没有是自己去办理所有问题！正在处事之余，尔经常瞅察尔身边的其余中层战收袖，念要从他们身上教习到团队管制的体味.正在那个历程中，尔创制有很多收袖皆跟尔一般有个坏毛病：事必躬亲.职工正在处事中易免逢到自己无法办理的问题，当他们去请教问题怎么样办理时，由于时间紧张，咱们往往便充当了那个救火员——“那件事务尔去处理吧，您去闲别的处事”——亲自办理那个慢迫的问题.没有成启认，动做收袖咱们掌握了更多的资材战体味，咱们不妨赶快办理职工无法办理大概者需要耗费很万古间办理的问题，然而少此往常，会有什么成果呢？职工逢到问题便去找您，而您也果疲于草率职工的问题，引导部散生少、计划等本该由您去办理的问题无法降真，颇有本终颠倒的表示.疑赖很多收袖也已经意识到了那面缺累，也迫切的念要把救火的本收传授给职工，那么，底下的4个准则战7个步调不妨助闲您培植职工办理问题的本收，教您怎么样戴人.4个准则是指：（1）职工的要收不妨办理问题，哪怕是很笨的要收，也没有要搞预！（2）没有为问题找责任，饱励职工多道哪个要收更灵验！（3）一个要收走短亨，收导职工找其余要收！（4）创制一个要收灵验，那便把它教给您的部下；部下有好的要收，记得要教习！尔念那4个准则，也许大家皆知讲，然而便是正在试验的历程中易以降真，究其本果，仍旧缺累耐性战主动的收导.比圆，咱们安插一项处事给职工时，大概许正在咱们心中已经有了完毕那项处事的最好道路，那么那个时间，请您先没有要将您的设念强加给职工，让他用自己的办法去完毕，纵然他花了很万古间、走了很多直路，纵然他多次碰壁、过失百出.咱们要正在公司不妨启受的范畴内，允许职工犯错，允许职工走直路，正在那个历程中他徐徐摸索到办理问题的捷径，比您一开初便报告他捷径要体验深刻的多.正在那个历程中，咱们开迪职工创制自己的问题并觅找灵验的办理道路，而没有是一味指责职工的过失，那样的生少没有是更值得咱们期待吗？其余便是要主动的收导，职工自己的办理办法止短亨，碰壁了，背您觅供助闲，您是曲交报告他问案仍旧开迪他自己去找到问案？没有问可知，主动的开收职工觅找问案，他更能正在处事完毕后体验到成便感，也便更启诺主动自收的觅找问案.共时，还要主动背职工教习，谦战的做风没有会削减您的收袖力，反而让职工越收拥戴您.交下去要分享的是7个步调：（1）创修惬意的处事环境，让职工有更好的主动性、创制性去办理问题.（2）安排职工的情绪，让职工从主动的角度瞅问题，找到合理的办理办法.（3）助职工把目标收会成一个个动做，让目标浑晰灵验.（4）调用您的资材，助职工办理问题，达到目标.（5）赞好职工的某个止为，而没有是平常赞好.（6）让职工对于处事进度搞自尔评估，让职工找到完毕结余处事的办法.（7）收导职工“背前瞅”，少问“为什么”，多问“怎么办”.7个步调给咱们提供的管制职工的简曲办法.本去管制便是让人把事务搞好的艺术，管制除了“管”战“理”，沉视“理”而非“管”除中，最要害的是牵扯核心的二队人马：管制者战非管制者.无论是之前瞅的“海底捞您教没有会”，仍旧后期瞅的“稻衰战妇经管十二条”，归根到底，核心便是“人”. 团队的力量，近近大于部分力量，教习怎么样管制好自己的团队，让您的团队正在一个主动天环境下，收挥各自的劣势，凝结各自的力量，往着一个共共的目标生少，互相协做、互相促进，终究将公司的便宜晃正在第一位，公司的生少自然便如虎加翼.动做中层管制者，咱们处于“上传”战“下达”的枢纽位子，咱们是企业的核心，企业的下效运做离没有开咱们.而像收效果的活塞普遍没有断运止的中层管制者，出现的问题也是最多的，要念让许多问题简朴化，管制者便必须教会授权，该搁脚时便要搁脚.授权是一种本收，授权更是一门艺术，管制者要正在凡是处事中逐步掌握管制的艺术，那样才搞戴收团队创制好绩，也让自己的职业更上一层楼.。
《不懂带人，你就自己干到死》读后感1000字_模板《不懂带人，你就自己干到死》读后感1000字金杰读了这本书给我很大的启发，带人的学问，如何体现，那么在《不懂带人，你就自己干到死》这部书中就带给我们很多思考。
这本由比利时作家路易斯。
卡夫曼撰写的团队管理学著作，从管理工具着手，用一个个案例来告诉我们，如何将带人做的最好。
一个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！四个原则：员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！一个方法走不通，引导员工找其他方法！发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！七个步骤：创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
多问”怎么办”．引导员工”向前看”，少问”为什么”，我提炼这本书的核心内容，认为适合我的就是”培养、沟通、赞美、方法”这几点。
这在我平时的工作当中占据了很大的比例。
通过学习这本书中的一些案例和总结，我学会了如何把理论应用于实际，以及当中所要注意的玄机或者度的把握。
自古管理皆成一派古今之外同属一家，目的在于如何让一个管理者更好的领导底下少则一人多则上千上万人更好的发挥主观能动性，最大限度的产出对公司对企业价值来，这就是目的。
作为干部，很少能有人做到”培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题”. 因为我们一般都是从基层员工选拔起来，虽然其专业判断程度，公司流程理解方面都比高层干部有更多优势，但是其眼界开阔程度，理论素养程度，以及宏观的格局观都不大，从而导致我们无法真正的让带领的成员解决自己的问题，出现问题的成员首先不是自行解决问题，寻求解决方案，而是敢紧跑来求救”领导，这件事怎么办啊……适当的在具体的工作当中鼓励和赞赏员工，这样就会达到不一样的效果，让队友有足够的自信去处理自己当前手头的工作，而不是一味的贬低或者打压，甚至泼冷水，免得以后这个团队成了士气低落，毫无自信，可有可无的组合。
不懂带人你就自己做到死读后感（原创版）目录一、引言：不懂带人会导致自己陷入无尽的劳累二、不懂带人的表现1.事必躬亲，不懂得放手2.缺乏沟通，无法理解他人需求3.不懂得激励和培养团队成员三、如何提升带人能力1.学会放手，让团队成员承担责任2.增强沟通能力，理解他人需求3.懂得激励和培养团队成员四、总结：学会带人是提升工作效率和团队发展的关键正文一、引言在现代社会，团队合作已经成为实现目标的重要手段。
作为团队的领导者，如何带好团队，提升团队的执行力和凝聚力，是每个领导者都需要面临的问题。
不懂带人，就会导致自己陷入无尽的劳累，无法有效推动团队的发展。
因此，提升带人能力是每个领导者的必修课。
二、不懂带人的表现1.事必躬亲，不懂得放手不懂带人的领导者往往喜欢亲力亲为，认为只有自己亲自去做才能保证工作的质量。
这样的领导者往往陷入无尽的劳累，而无法有效地推动团队的发展。
2.缺乏沟通，无法理解他人需求沟通是团队协作的关键。
不懂带人的领导者往往缺乏沟通能力，无法理解团队成员的需求，导致团队成员的工作效果难以达到预期。
3.不懂得激励和培养团队成员团队的发展离不开每个成员的努力。
不懂带人的领导者往往不懂得如何激励和培养团队成员，导致团队成员的工作积极性和能力得不到提升。
三、如何提升带人能力1.学会放手，让团队成员承担责任作为领导者，要学会放手，让团队成员承担起自己的责任。
只有这样，团队成员才能在实践中不断提升自己的能力，团队的发展才能得到有效的推动。
2.增强沟通能力，理解他人需求沟通是团队协作的关键。
领导者要增强自己的沟通能力，学会倾听，理解团队成员的需求，以便更好地指导和协调团队的工作。
3.懂得激励和培养团队成员团队的发展离不开每个成员的努力。
领导者要懂得如何激励和培养团队成员，提升他们的工作积极性和能力，从而推动团队的发展。
四、总结不懂带人会导致自己陷入无尽的劳累，无法有效推动团队的发展。
学会带人是提升工作效率和团队发展的关键。
读《不会带团队,你就只能干到死》之体会 (2)
《不会带团队，你就只能干到死》是一本有力且令人深思的书，强烈地讨论了当时正在发生的诸多问题。
作者通过分析和描述，强调了团队领导的重要性，使读者对团队建立和领导有了更深入的了解。
通过书中的内容，我发现成功的团队领导不仅仅需要技巧，而且需要领导者具备一定的行为准则和态度来处理问题和决定事情。
首先，作者提到，作为一个团队领导者，要有正确的态度和清晰的目标，要有明确的目标和工作计划，以确保团队成员朝着一个方向前进。
其次，作者建议领导者应该赋予团队成员更多的自主权，而不是像一个指挥者一样去控制他们，这将有助于激发团队成员的积极性和创造力。
同时，领导者还要强调绩效考核，鼓励团队成员不断改进自己，从而提高团队的效率和效能。
此外，值得一提的是，《不会带团队，你就只能干到死》还提到，团队领导还要具备更广泛的素质。
例如，领导者应该有良好的沟通能力，要善于发现团队成员的问题，激发他们的学习热情和投入态度，并倾听他们的反馈。
作者还称，领导力不仅是一种技能，而且还应成为一种文化，因此，领导者能够有效地通过树立个人形象影响团队其他成员，发挥大量的积极影响力。
总而言之，《不会带团队，你就只能干到死》是一本有力而又令人深思的书，对于想要成为一名出色的团队领导者的人来说是一本不可多得的宝贵书籍。
通过本书，读者不仅能够深入了
解团队领导的重要性，还能够更好地掌握团队领导的技巧和行为准则，从而提高领导水平，建立更好的团队。
读后感在我团队刚刚出现一次违纪现象，我有茫然不知所措的时候，有幸读到了这本书，看到名字的时候，我就被吸引了，我想，他肯定能帮助我解决我遇到的问题。
于是，我带着求知的欲望，拜读了这本书，感想颇多，现把一些重要的、能拿出手的干货和大家分享一下，望对之有用。
第一：“聚焦答案模式”。
我觉得这个想法很前卫，而且实用。
问题出现之后，如果只是在追寻xxx的责任，xxx的问题，这样的企业已经失去了前进的动力。
读到这里的时候，我想到了一句话，不知道对不对“不为失败找借口，只为成功找方法”，我觉得，虽然意义有所区别，不过还是差不多的，就像前面说到的那样，除了问题，找责任人。
这跟“为失败找借口’一样，如果我们聚焦在答案上，聚焦在解决问题上的方法上，那么我们就可以更成功。
这里，我觉得四个原则很好，特别想单独拿出来：1、如果东西没有坏，就不要去修补它；2、多做有效的事；3、如果一个方法没用，就不要继续，尝试其他方法；4、如果发现一个方法有效，就把它交给别人，或者从别人身上学习。
这四个原则，通俗而落地！！！第二：带好团队的七步骤。
1、创造环境；2、调节情绪；3、目标管理；4、整合资源，帮助员工解决问题；5、表扬要具体；6、让员工自我认定；7、引导员工调整立场，多问自己怎么办，而不是问领导为什么。
各个步骤环环相扣，缺一不可。
我就在想：第一，我有没有给我的兄弟创造一个舒适的环境，有没有不利于团队发展的因素；第二，我每天有没有给我的兄弟们打气，把气氛调上来；第三，我有没有帮助我的兄弟每次定的目标，帮他们分析完成策略，有没有告诉他们分成小目标；第四，兄弟们有问题的时候，我有没有帮助大家去解决问题，还是我也在追究谁的问题；第五，我的每次表扬，是否让兄弟们都明白，为什么受到的表扬；第六，有没有让兄弟们自我评价；第七，有没有鼓励兄弟们多问怎么办，而不是一直问为什么。
我想，我自己做到的太少了。
读完这本书之后，对我的帮助太大了，我自己都能感觉到自己的进步，不过，我也发现，还能进步更大只要持之以恒！！！。
《不懂带人，你就自己做到死》阅读心得在梦景酒店集团做了多年的管理工作，在我身上一直存在着带团队困难的情况，特别是如何带出一个有士气、有欲望的团队很是迷茫。
通过阅读《不懂带人，你就自己做到死》这本书，让我深刻的认识到自己在日常带领团队中所欠缺及不足的地方，使我在今后的团队管理中更顺畅及更能有效管理，以下是我读完这本书的认知及分享。
《不懂带人，你就自己做到死》，这本书主要讲的是把一个平庸团队带了成长为精英团队的带人法则。
其实身为管理者的我们每日所做的工作就是在带团队，带团队毋庸置疑就是带野心、带欲望、带状态；会带人的领导，带出的是一群“狼”，不会带人的领导，只会带出一群“羊”。
管理者的主要任务就是作为一个伯乐，去发现人、培养人，并依靠他们去完成任务。
什么是管理？管理说到底是借力，只有集众人之力、众人之智慧，才能做好管理工作，企业才会成功。
管理的本质不是领导者事必躬亲，而是要求领导者高瞻远瞩、统筹全局。
从表面上看，管理是管人和管事，但实际上管理是指挥人、是带人心。
只有赢得了员工的心，他们才会追随你左右，听从你指挥和安排，超范围、超常、出色地完成工作任务。
假如现在给你一个团队，你会管理吗？其实，作为大多数的很多人，他们的个人能力很强，责任意识、执行力都很强，但是他们不一定能做好管理团队的工作。
因为“帅才”与“将才”是不一样的。
（“帅才”是管理团队的优秀人才；“将才”是岗位专业技能很优秀的人）当书中作者抛出问题的时候，不知道大家有没有设想一下，如果是你，你会管理吗？如何管理呢？在这里我分享一下我在书中所学到的方法：一、工作时间分配作为中层管理岗位来说，是用50%的时间来管人、带人，用50%的时间来做事；作为高层管理岗位来说，是用80%的时间来管人、带人，用20%的时间来做事。
因为，岗位层级定位的不同，就有不同的职责重点，所以时间的分配比例也不一样，层级越高，用来管人的时间就会越多，因为，任何的事情都是人做的，只要把人管理好了，就不用担心事情做不好。
《不懂带人,你就自己做到死》读后感第一篇：《不懂带人,你就自己做到死》读后感《不懂带人，你就自己做到死》读后感8月16号，我来公司三月又十天，也是第一次参加公司的读书会活动，就我个人而言，我觉得这种活动很好，大家坐在一起看书，仪式感很强，看书专注，效率比较高，不像平常在家看书，看不了几分钟又不经意主动或被动地打断。
另外，也可以相互了解各自的爱好。
为啥我会选《不懂带人，你就自己做到死》这本书，先不说书中内容如何，首先看到这几个字，就能让我产生共鸣：无论是主管，还是经理，或是组长，只要是一个团队，如果团队负责人不会带队伍，负责人真会累死，而且是会陷入死循环，越不会带人，越会累死，不但累死自己，还会让团队的心累，从而导致团队离职率高，团队负责人又会更累，周而复始。
所以，团队负责人对整个团队来说至关重要，尤其是对于技术团队来说。
那如何带领好一个团队呢？首先，团队负责人必须是全方位熟悉整个团队的业务，团队讲究分工合作，所以一个团队里会有各式人才，团队负责人必须清楚地知道每种业务的执行标准，就像书中所说“所谓的教，就是让对方学会你希望他学的行为、做对你希望他做的行为，或改变错误的行为。
也就是让学习者学会你希望他会而他不会的行为，或是将错误的行为转变成正确的行为”。
值得一提的是，作者亮明了一个重要概念：在行为科学方法中的行为，除了身体做出的动作外，还将人的理解、记忆和思考都归类为“行为”。
其次，团队负责人必须要注意好教的方式，现在新生代员工成为主力军，他们中大部分员工缺少老一辈员工的吃苦耐劳、勤奋、绝对服从等特质，所以教的方式非常重要。
要了解员工的工作动机和目标，要操作下属的工作（行为），必须要掌握下属希望通过工作有什么样的成长。
在实际操作过程中，沟通方式很重要，对于情商较低的主管来说，在沟通过程中经常只会沟通工作，会让下属认为主管只关心工作，所以在沟通时，通常来说不要一见面就谈工作，应当先沟通一些兴趣话题，拉近彼此的距离，适当的时候，还可以自暴过往工作中的一些失败经验，这样才能更好地让下属接收自己所教的知识和技术。
读《不懂带人，你就自己做到死》有感身为管理者，会比较关注管理方面的书籍，一方面是希望从书中学习到不同的管理方式和技巧，一方面增加自己的阅历。
我们公司大多管理者都是从一线提拔上来的，并没有经过系统的管理培训，那么每个管理者的管理方式都是学习自己领导的，再结合自我的想法，形成自己的管理风格。
只有多了解不同的管理技巧，才能让自己的管理更加有效。
《不懂带人，你就自己做到死》这本书，并无太多新颖的内容，与之前看过的管理书籍中的观点有些雷同，但也有部分内容是之前并没有重点关注的。
其一，是管理时间。
我之前的领导一直倡导，作为管理者，必定要有地头力，在工作中指导一线员工的工作。
这本书中也提到，高层管理要用80%的时间思考战略、管人、带人，20%的时间做事；中层管理要用50%的时间管人、带人，50%的时间做事。
如果把5天的工作和所花的时间列出来，就会发现，花在做事上的时间很多，花在管人、带人的时间很少，那么就需要尽快改改了，否则会影响到带团队的成果。
团队管理者，并不会看重你个人能力多强，而是要看整个团队能力多强。
就像篮球比赛或者足球比赛，球队的整体素质、赢球的场次和最终排名，才是一个教练的能力体现。
其二，是帅才与将才。
在《史记·淮阴侯列传》中，刘邦与韩信有这样一段对话，刘邦问韩信：想我这样的人能带领多少精兵强将？韩信回答：不足10万。
刘邦问：你呢？韩信答：多多益善。
刘邦不高兴的问：你多多益善，为何还被我抓到？韩信答：您不善于带兵卒，却善领导将士，这就是我韩信为您所用的原因。
这段话，就恰恰说明了帅才和将才的区别，韩信认为他是将才，善于代兵打仗，刘邦是帅才，擅长领导大将，给大将放权，让他们去战斗。
帅才是领导者，偏重于战略思维，纵览大局，放眼长远；将才是管理者，在一定范围内拥有权力，偏重于战术和战斗方法的研究，带领队伍实战。
在工作上，每个管理者都要分清自己的角色，在其位谋其职，而不要帅才做将才的事，将才做帅才的事，那么势必影响团队战绩。
《不懂带人——你就自己干到死》读后感成冬林 2015-4-27 月初收到人力资源部发的这本书，利用早晚时间阅读了一下，总体看来还是通俗易懂的。
接合以往工作经历和书中概括的观点，启发比较大。
俗话说：什么样的人养什么样的鸟，意思是管理者的做事风格和做人准则对下属有直接性的影响。
我们在工作中，职责定位为管理者，其实也是培训管理师，如何让我们的工作更高效，如何让下属达到自己期望的效果，如何能让自己从杂乱无续的工作中找出条理性，等等。
通过基础的带人管理套路，将带人方法具体化、可视化，有些我们可以直接照着做就可以了，让普通下属变成得力的左膀右臂，减少工作中人员指导的精力，从而提高团队执行力。
对于组织管理而言，核心就是人员管理。
故所有的企业经营管理理念就是：培养一群善于解决问题的人力，而不是自己去解决所有的问题。
是怎么样一个人，人与人之间如何相处的好，那么事情才会事半功倍。
性格、秉性、思维、想法都一致了，就会给公司带来利润，那么沟通，相处，共事是最简单不过了。
所以管理是通过人把事情做好的艺术，那么它就是涉及人与人之间的互动，也是人们相互影响的过程。
比如：一次会议，一次对话，一条短信。
要做到如何去倾听，去接受员工的想法，了解他的思维，通过倾听。
沟通来创造最有建设性和合作气氛的工作环境，只有在积极的环境下，工作才能进行的愉快，员工的心情才能愉悦，让他们在工作中有所收获。
培养员工是一件潜移默化的事，急不得，也慢不得，因为员工的悟性有其自身特点，故古人云：闻道有先后，术业有专攻。
通过逻辑与方法的组合，以目标为导向，设计出四个原则，即：员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预；不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效；一个方法走不通，引导员工找其他方法；发现一个方法有效，那就把它教给下属；下属有好的方法，记得要学习。
管理的套路是“找到合适的人做合适的事，合适的事情安排给合适的人去做”，虽然有点拗口，但真正达到理想要求还是有一定的要求。
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《不懂带人，你就自己干到死》读后感——走对七步，迅速把庸才变干将通过这本书知道管理是通过人把事情做好的艺术，那么它就涉及人与人之间的互动，也是人们相互影响的过程。
因此，人事管理不是一个单方面的独白，而是所有相关角色的对话。
和学跳舞或者学骑自行车一样，学习总是包括两部分——你在学习的“内容”和你未来应用它的“方法”。
或者，简单地说，就是学习的“什么”和“如何”。
这七个步骤构建了与员工互动的模式。
它们塑造了互动的过程，这里的“过程”指的是互动的形式，而非内容。
所有人与人之间的互动都是由内容和方法组成的。
如何提出一项要求，讨论的话题的排序，这都是互动的方法。
讨论什么话题、员工的业绩表现等属于互动的内容。
在七个步骤中蕴含的“方法”使我们通过有序、不断变化的方式与员工沟通和工作。
作为管理者，工作难道就是帮助员工自己成长，或者帮助员工获得自我成长的能力：1、创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题现在花时间想一想……早上你进入办公室做的第一件事情是什么？你是不是左手举着咖啡杯，右手拎着公文包，直冲办公桌，处理当天有关商机业绩的繁杂事务，既不看四周也不说话？当然不是。
你走进公司，看看四周，和人打招呼说“早上好”。
你花点儿时间和你的伙伴说早安，有时会问问伙伴们周末过得怎么样，或者他的孩子最近怎么样。
这就是你开始工作的方式。
除非你想独自舞蹈，否则你需要邀请人与你共舞，这就意味着你需要和人接触，伸出手去——也就是交际。
作为管理者，可以通过交际这个工具创造最有建设性和合作气氛的工作环境。
有很多要这么做的理由。
首先，绝大多数人都希望能够工作得愉快，在积极的环境中工作会让人感到愉快。
在工作中感受快乐不是说要天天开派对，而是在日常语言和工作中让大家有所收获。
其次，如果和同事建立了良好的关系，他们会给你犯错的空间。
当你说错话或者做错事情时，如果你和同事有着良好的关系，你的错误会更容易被原谅。
最后，这一点可能是最重要的，在管理中你有时候需要处理困难的情况。
有时候在做出艰难的抉择后，大家需要承担负面的后果、沟通，并采取措施。
有时候人们不得不承担决策带来的艰难的变化。
这时你与员工之前建立的关系越好，用建设性的方式处理这些困难的情况就越容易。
所有这些建议都有一个底线——建立积极的工作关系，越强越好。
需要让员工和同事愿意与你共事，这种工作关系越积极，你们共同找出问题解决方案的时间就越快。
强大的工作关系是合作与变革的发动机。
那么，创建强大的工作关系的良方是什么呢？①确保你建立了一个积极且相互尊重的工作关系。
在理想的状况下，这可以确保你的同事有着积极合作的良好心态。
②关注他们思考和讲话的方式，适应他们的语言。
如果想要和某个人沟通，最好要说对方的语言——包括措辞语句，也包括其他非语言的层面。
③在分析情况的时候，快速、清晰、简明。
要让对方认可你作为管理者和领导的位置，你需要展现出关注和正确处理事情的能力。
不表态的陈述、玄妙的术语、复杂的专业词汇只会让问题更复杂。
与现实脱节的理论上的“杰作”，还有展现自己的智慧，这可能在很多公司都很常见，但是这不会帮助你建立坚实的工作关系。
这么做你可能会让他们印象深刻，满足虚荣心，但是不会对工作推进有什么帮助。
④简单——现实情况已经足够复杂了，没必要让问题更复杂。
⑤以对员工有效的方法为基础。
虽然员工可能会询问你对各种问题的看法，但是总有一些事情是他们做得很好的。
所有问题的情况都包含这样的要素，我们可以在此基础上以积极的方式构建解决方案。
⑥承诺很关键。
如果你摆出不做承诺的技术专家的姿态，你很快就会出局。
诚实地向同事和员工做出承诺。
⑦远离做他们的救世主的幻想（“没有我你们什么也做不了。
”“我是不可或缺的，因为我对你们解决这个问题至关重要。
”）。
提醒自己不要扮演传道者的角色（“我看到光了！如果你们按照我说的做，我保证你们会在公司很成功。
”）。
记住卡尔·惠特克的话：“管好你传教士般的使命感，否则你会被食人族吃掉。
”⑧合作。
你无法在真空中工作，而在公司中工作意味着要与人一起工作。
从这本书中你会学到，团队（Team）代表一起工作的每个人可以做得更好（Together Everybody Achieves More.）！⑨慢一些，顺其自然。
在商业环境中，很少有“一见钟情”的事情，所以要花时间慢慢培养，从第一次接触慢慢发展到合作关系。
⑩黄金法则：演变优于剧变。
2、调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法百度公司内部有教练项目，如果还在公司承担了内部教练或者导师的职责，会有员工找你寻求帮助，因为他们认为自己在工作中没有朝着正确的方向前进。
作为教练，花时间问员工问题，了解员工所处的情境和工作的环境，可以使你更有效地帮助员工解决问题。
你可以大致按照这样的方向问问题：“很高兴你来找我咨询。
虽然我也在同一家公司工作，但是我并不知道你和你的工作的很多情况。
所以，请允许我先问你几个问题。
在我们开始解决你面对的挑战之前，讲讲你自己的一些情况吧。
你在这里工作多久了？你在公司确切的职责是什么？你的职业发展路径是怎样的，优势是什么？如果方便的话，可以讲一下你的个人生活吗？”即便你已经和他共事了很长时间，你也可以问这些问题，原因很简单（如果你对自己和他人诚实的话），你也许对对方了解得不多。
在公司中有这样一个奇怪的悖论，你和一些人每天一起工作，共事了很多年，你觉得自己很了解他们，但是同时，你几乎不知道他们在私人生活中真正的样子。
这也是为什么一开始你最好通过充足的社交和他们建立良好的工作关系。
情境问题告诉踏进你办公室的人，你更关注的不是他的问题，而是他这个人。
这本身就告诉他，你尊重并且欣赏他。
这是一个强大的互动——不仅在情感方面如此，在获取和给出帮助你找到解决方案的信息方面也是如此。
探索和明晰你与员工对话的情境也帮助你与对方对话、倾听、讲述。
你与员工建立了良好的关系，有极好的机会继续一同工作。
3、帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效对于足球运动员来说，在比赛中获胜的方法是让球进入对方球门的次数比球进入我方球门的次数多。
双方在球场上有各种各样的招数，但是他们心中有同一个目标——得分。
这是每一位管理者和工作的人都要记住的一点：没有目标，就无法成功。
作为管理者，设定正确的目标以及帮助员工设定正确的目标是关键性的任务。
目标就像是路标，给员工的行动指示方向。
混乱、不清晰的路标会让人走错路，对于用最短的路径到达目的地毫无帮助。
无论你和谁谈话，清晰、具体、实际的目标对于实现迅速、持久性的效果都很重要。
有一个极有用的“目标设定”问题：“这次会议我们讨论什么内容，能够让这次会议对你业绩有用？”这个问题在开始目标设定方面是个强大的工具。
你可以在每次会议的开始用这个问题，让大家更关注目标，而不是讨论琐碎的话题。
目标设定是一个互动的活动，不是单方面一蹴而就的。
目标设定是个持续的过程，每次一个部分目标实现了，或者失败了，根据这一情况后续的目标会调整。
明白目标设定是一个持续的过程，这一点很重要，因为这可以让我们避免陷入错误的思想——“一旦目标设定了，就要一直坚持下去。
”4、调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标经典的问题导向管理模式是基于这样的假设：问题的出现是因为员工的缺陷和（或）资源的不足。
换句话说，当问题出现的时候，肯定是出现了某种不足——人的能力不足（或人手不够）、没有足够的意志力或者企业家精神、竞争太激烈而我们太弱小，等等。
聚焦答案模式是从一个完全不同的立足点出发的，假设每个由人组成的系统，不管是一个人，还是一个团队，一直都有可以利用的资源，即便是在困境中！当问题出现的时候，我们可以理解为，相关的各方暂时丧失了对自己解决问题的可能性的信心，原因很简单，他们无法找到和使用自己的资源。
可以说，他们（暂时）丢失了“如何使用你的资源”这本使用手册。
聚焦答案型管理者的工作是帮助他们的员工发现（或者重新发现）他们“忘记”的资源，并且（或者）给他们新的工具，帮助他们构建解决方案。
在这种情境下，我们把“资源”定义为“每个可以用以创建解决方案的工具”。
资源可以是无形的，比如努力、动力、对公司的忠诚、团队精神、专业知识，但是也可以是很具体的，比如沟通技能、危机和冲突管理能力、流程控制、业务洞察力、技术工具、时间、资金，或者注意力。
有时候一开始负面的事情可能是积极的事情。
危机可以变成机会——商业中的失败使你睁开双眼，丢掉客户可以促进你更关注客户，投诉会鼓励你更以客户为中心。
简而言之，公司的弱点可以转变成改进的机会，威胁可以转变为成功。
我明白这种对资源的理解可能与你之前的观念是矛盾的。
如果你很不幸正为一个愤世嫉俗的上司工作，你觉得这样的公司和同事简直太特殊了，以至于认为他们不可能搞到任何资源，这时候先请放宽心。
虽然当你深陷纠结、一片迷茫的时候，资源的概念不是“世上无难事，只怕有心人”这样的格言能代替的。
但是，如果你把这种精神用在寻找要解决问题和应对挑战的方法上去的话，那么这对变革和维护管理绝对是一个卓有成效的工具。
资源导向的核心是，你把自己和员工的注意力转移到顺利的工作中，虽然你们依旧面临着问题。
通过关注依旧顺利的那部分事情，关注可用的资源，你冲破了问题的迷障，增加了发现适合的解决方案的可能性。
所以，请戴上你“侦探”的帽子，掏出“放大镜”，发现隐藏在你和你的团队中的资源吧。
5、赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美当你收到上司的邮件，他说很欣赏你在上次会议上的贡献，你会有怎样的感受？当你赞美员工的商业演示时，他们是怎样回应的？当你表示对优秀客服服务的赞美时，你的客服是如何反应的？当其他人赞美你做过的出色的工作时，你是什么反应？你会感觉很好。
这在工作中重要吗？是的，它绝对重要。
当其他人让你感觉很好时，你会在自己正在做的事情上表现得更好。
相比之下，当别人在和你相处时发脾气，总是对你疾言厉色，总是详细地说你做错了什么——或者，更糟糕的情况，完全忽略你，你会是什么感受？那会帮助你，让你工作做得更好吗？人们常常谈论留住员工的问题，但是，很多人辞职是因为他们觉得自己没有得到认可，从来没有被赞美，或者觉得“没那么自在”。
当然，像你这样经验丰富的管理者肯定明白，人们对自己被对待的方式非常敏感。
你也知道，对别人表示尊重，赞美他人是最有力的管理工具。
你也知道，要这样做最有效的方式之一就是赞美对方。
6、让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
7、引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
