《不懂带人,你就自己干到死》读后感

《没有懂戴人，您便自己搞到死》读后感之阳早格格创做细细算去,降任中层也已一年有余,正在往日的一年多时间里,尔也介进了很多公司构制的新任中层训练,对于中层管制者必备的素量战本收也有了一定的相识,然而是试验历程中,却总有种心有余而力缺累的无奈:团队每部分好像皆很全力很闲碌,尔也每天从早闲到早,然而收袖对于咱们的处事仍旧没有谦意.闲暇时正在书籍店闲步，便瞅到了那本“把身边的干才变搞将”的书籍——没有懂戴人，您便自己搞到死.戴着处事中的迷离战狐疑，尔正在闲暇之余便翻瞅那本书籍，还真是获益匪浅.咱们先要精确1个观念：培植一群擅于办理问题的人，而没有是自己去办理所有问题！正在处事之余，尔经常瞅察尔身边的其余中层战收袖，念要从他们身上教习到团队管制的体味.正在那个历程中，尔创制有很多收袖皆跟尔一般有个坏毛病：事必躬亲.职工正在处事中易免逢到自己无法办理的问题，当他们去请教问题怎么样办理时，由于时间紧张，咱们往往便充当了那个救火员——“那件事务尔去处理吧，您去闲别的处事”——亲自办理那个慢迫的问题.没有成启认，动做收袖咱们掌握了更多的资材战体味，咱们不妨赶快办理职工无法办理大概者需要耗费很万古间办理的问题，然而少此往常，会有什么成果呢？职工逢到问题便去找您，而您也果疲于草率职工的问题，引导部散生少、计划等本该由您去办理的问题无法降真，颇有本终颠倒的表示.疑赖很多收袖也已经意识到了那面缺累，也迫切的念要把救火的本收传授给职工，那么，底下的4个准则战7个步调不妨助闲您培植职工办理问题的本收，教您怎么样戴人.4个准则是指：（1）职工的要收不妨办理问题，哪怕是很笨的要收，也没有要搞预！（2）没有为问题找责任，饱励职工多道哪个要收更灵验！（3）一个要收走短亨，收导职工找其余要收！（4）创制一个要收灵验，那便把它教给您的部下；部下有好的要收，记得要教习！尔念那4个准则，也许大家皆知讲，然而便是正在试验的历程中易以降真，究其本果，仍旧缺累耐性战主动的收导.比圆，咱们安插一项处事给职工时，大概许正在咱们心中已经有了完毕那项处事的最好道路，那么那个时间，请您先没有要将您的设念强加给职工，让他用自己的办法去完毕，纵然他花了很万古间、走了很多直路，纵然他多次碰壁、过失百出.咱们要正在公司不妨启受的范畴内，允许职工犯错，允许职工走直路，正在那个历程中他徐徐摸索到办理问题的捷径，比您一开初便报告他捷径要体验深刻的多.正在那个历程中，咱们开迪职工创制自己的问题并觅找灵验的办理道路，而没有是一味指责职工的过失，那样的生少没有是更值得咱们期待吗？其余便是要主动的收导，职工自己的办理办法止短亨，碰壁了，背您觅供助闲，您是曲交报告他问案仍旧开迪他自己去找到问案？没有问可知，主动的开收职工觅找问案，他更能正在处事完毕后体验到成便感，也便更启诺主动自收的觅找问案.共时，还要主动背职工教习，谦战的做风没有会削减您的收袖力，反而让职工越收拥戴您.交下去要分享的是7个步调：（1）创修惬意的处事环境，让职工有更好的主动性、创制性去办理问题.（2）安排职工的情绪，让职工从主动的角度瞅问题，找到合理的办理办法.（3）助职工把目标收会成一个个动做，让目标浑晰灵验.（4）调用您的资材，助职工办理问题，达到目标.（5）赞好职工的某个止为，而没有是平常赞好.（6）让职工对于处事进度搞自尔评估，让职工找到完毕结余处事的办法.（7）收导职工“背前瞅”，少问“为什么”，多问“怎么办”.7个步调给咱们提供的管制职工的简曲办法.本去管制便是让人把事务搞好的艺术，管制除了“管”战“理”，沉视“理”而非“管”除中，最要害的是牵扯核心的二队人马：管制者战非管制者.无论是之前瞅的“海底捞您教没有会”，仍旧后期瞅的“稻衰战妇经管十二条”，归根到底，核心便是“人”. 团队的力量，近近大于部分力量，教习怎么样管制好自己的团队，让您的团队正在一个主动天环境下，收挥各自的劣势，凝结各自的力量，往着一个共共的目标生少，互相协做、互相促进，终究将公司的便宜晃正在第一位，公司的生少自然便如虎加翼.动做中层管制者，咱们处于“上传”战“下达”的枢纽位子，咱们是企业的核心，企业的下效运做离没有开咱们.而像收效果的活塞普遍没有断运止的中层管制者，出现的问题也是最多的，要念让许多问题简朴化，管制者便必须教会授权，该搁脚时便要搁脚.授权是一种本收，授权更是一门艺术，管制者要正在凡是处事中逐步掌握管制的艺术，那样才搞戴收团队创制好绩，也让自己的职业更上一层楼.。

《不懂带人，你就自己干到死》读后感1000字_模板《不懂带人，你就自己干到死》读后感1000字金杰读了这本书给我很大的启发，带人的学问，如何体现，那么在《不懂带人，你就自己干到死》这部书中就带给我们很多思考。

这本由比利时作家路易斯。

卡夫曼撰写的团队管理学著作，从管理工具着手，用一个个案例来告诉我们，如何将带人做的最好。

一个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！四个原则：员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！一个方法走不通，引导员工找其他方法！发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！七个步骤：创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。

调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。

帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。

调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。

赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。

让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。

多问”怎么办”．引导员工”向前看”，少问”为什么”，我提炼这本书的核心内容，认为适合我的就是”培养、沟通、赞美、方法”这几点。

这在我平时的工作当中占据了很大的比例。

通过学习这本书中的一些案例和总结，我学会了如何把理论应用于实际，以及当中所要注意的玄机或者度的把握。

自古管理皆成一派古今之外同属一家，目的在于如何让一个管理者更好的领导底下少则一人多则上千上万人更好的发挥主观能动性，最大限度的产出对公司对企业价值来，这就是目的。

作为干部，很少能有人做到”培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题”. 因为我们一般都是从基层员工选拔起来，虽然其专业判断程度，公司流程理解方面都比高层干部有更多优势，但是其眼界开阔程度，理论素养程度，以及宏观的格局观都不大，从而导致我们无法真正的让带领的成员解决自己的问题，出现问题的成员首先不是自行解决问题，寻求解决方案，而是敢紧跑来求救”领导，这件事怎么办啊……适当的在具体的工作当中鼓励和赞赏员工，这样就会达到不一样的效果，让队友有足够的自信去处理自己当前手头的工作，而不是一味的贬低或者打压，甚至泼冷水，免得以后这个团队成了士气低落，毫无自信，可有可无的组合。

不懂带人你就自己做到死读后感（原创版）目录一、引言：不懂带人会导致自己陷入无尽的劳累二、不懂带人的表现1.事必躬亲，不懂得放手2.缺乏沟通，无法理解他人需求3.不懂得激励和培养团队成员三、如何提升带人能力1.学会放手，让团队成员承担责任2.增强沟通能力，理解他人需求3.懂得激励和培养团队成员四、总结：学会带人是提升工作效率和团队发展的关键正文一、引言在现代社会，团队合作已经成为实现目标的重要手段。

作为团队的领导者，如何带好团队，提升团队的执行力和凝聚力，是每个领导者都需要面临的问题。

不懂带人，就会导致自己陷入无尽的劳累，无法有效推动团队的发展。

因此，提升带人能力是每个领导者的必修课。

二、不懂带人的表现1.事必躬亲，不懂得放手不懂带人的领导者往往喜欢亲力亲为，认为只有自己亲自去做才能保证工作的质量。

这样的领导者往往陷入无尽的劳累，而无法有效地推动团队的发展。

2.缺乏沟通，无法理解他人需求沟通是团队协作的关键。

不懂带人的领导者往往缺乏沟通能力，无法理解团队成员的需求，导致团队成员的工作效果难以达到预期。

3.不懂得激励和培养团队成员团队的发展离不开每个成员的努力。

不懂带人的领导者往往不懂得如何激励和培养团队成员，导致团队成员的工作积极性和能力得不到提升。

三、如何提升带人能力1.学会放手，让团队成员承担责任作为领导者，要学会放手，让团队成员承担起自己的责任。

只有这样，团队成员才能在实践中不断提升自己的能力，团队的发展才能得到有效的推动。

2.增强沟通能力，理解他人需求沟通是团队协作的关键。

领导者要增强自己的沟通能力，学会倾听，理解团队成员的需求，以便更好地指导和协调团队的工作。

3.懂得激励和培养团队成员团队的发展离不开每个成员的努力。

领导者要懂得如何激励和培养团队成员，提升他们的工作积极性和能力，从而推动团队的发展。

四、总结不懂带人会导致自己陷入无尽的劳累，无法有效推动团队的发展。

学会带人是提升工作效率和团队发展的关键。

《不懂带人你就自己干到死》一、摘抄本书以聚焦答案模式为出发点，通过大量的案例阐述如何打造一个高效的团队。

本书理论性的观点很少，都是案例与实际操作，阅读过程中仅记录下只言片语，觉得精练的话语。

关于聚焦答案模式的几个要点：1个理念：培养一群善于解决问题的人。

带人其实就是管人，一个人看问题的方式影响着他解决问题的方式。

聚焦答案模式遵循简单就是最有效的，列出了四个基本原则：如果东西没有坏，那就不要去修补它。

多做有效的事情。

如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法。

如果你发现一个方法有效，那就把它分享给别人，或者从别人身上学习它。

7个步骤：创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题；调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法；帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效；调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标；赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美；让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法；引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。

首先是学会倾听！带人的第一技能，会听。

倾听意味着在听他人讲话的时候，不要让自己的先入之见扭曲别人传递的信息，你需要做到毫无偏见，敞开心心胸，才能全面地理解对方的信息，简单的说，倾听就是真刺挠的听别人讲话，而不是只听自己想听到的内容。

真正的智慧就是在倾听的时候仿佛自己对此毫无所知，但是知易行难。

这时候，我们还需呀兼具勇气、超人的智慧和灵活性。

其次是解决方案！构建解决方案的问题：1.澄清性问题关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？要帮助我更正确地看待这个问题，你还有什么要告诉我的吗？或者在对话的后半部分提问，有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但是又对这个问题很重要的事情吗？2.持续性问题有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是哪些事情是你希望继续保持的？为什么应该继续保持？你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持。

读后感在我团队刚刚出现一次违纪现象，我有茫然不知所措的时候，有幸读到了这本书，看到名字的时候，我就被吸引了，我想，他肯定能帮助我解决我遇到的问题。

于是，我带着求知的欲望，拜读了这本书，感想颇多，现把一些重要的、能拿出手的干货和大家分享一下，望对之有用。

第一：“聚焦答案模式”。

我觉得这个想法很前卫，而且实用。

问题出现之后，如果只是在追寻xxx的责任，xxx的问题，这样的企业已经失去了前进的动力。

读到这里的时候，我想到了一句话，不知道对不对“不为失败找借口，只为成功找方法”，我觉得，虽然意义有所区别，不过还是差不多的，就像前面说到的那样，除了问题，找责任人。

这跟“为失败找借口’一样，如果我们聚焦在答案上，聚焦在解决问题上的方法上，那么我们就可以更成功。

这里，我觉得四个原则很好，特别想单独拿出来：1、如果东西没有坏，就不要去修补它；2、多做有效的事；3、如果一个方法没用，就不要继续，尝试其他方法；4、如果发现一个方法有效，就把它交给别人，或者从别人身上学习。

这四个原则，通俗而落地！！！第二：带好团队的七步骤。

1、创造环境；2、调节情绪；3、目标管理；4、整合资源，帮助员工解决问题；5、表扬要具体；6、让员工自我认定；7、引导员工调整立场，多问自己怎么办，而不是问领导为什么。

各个步骤环环相扣，缺一不可。

我就在想：第一，我有没有给我的兄弟创造一个舒适的环境，有没有不利于团队发展的因素；第二，我每天有没有给我的兄弟们打气，把气氛调上来；第三，我有没有帮助我的兄弟每次定的目标，帮他们分析完成策略，有没有告诉他们分成小目标；第四，兄弟们有问题的时候，我有没有帮助大家去解决问题，还是我也在追究谁的问题；第五，我的每次表扬，是否让兄弟们都明白，为什么受到的表扬；第六，有没有让兄弟们自我评价；第七，有没有鼓励兄弟们多问怎么办，而不是一直问为什么。

我想，我自己做到的太少了。

读完这本书之后，对我的帮助太大了，我自己都能感觉到自己的进步，不过，我也发现，还能进步更大只要持之以恒！！！。

《不懂带人，你就自己做到死》阅读心得在梦景酒店集团做了多年的管理工作，在我身上一直存在着带团队困难的情况，特别是如何带出一个有士气、有欲望的团队很是迷茫。

通过阅读《不懂带人，你就自己做到死》这本书，让我深刻的认识到自己在日常带领团队中所欠缺及不足的地方，使我在今后的团队管理中更顺畅及更能有效管理，以下是我读完这本书的认知及分享。

《不懂带人，你就自己做到死》，这本书主要讲的是把一个平庸团队带了成长为精英团队的带人法则。

其实身为管理者的我们每日所做的工作就是在带团队，带团队毋庸置疑就是带野心、带欲望、带状态；会带人的领导，带出的是一群“狼”，不会带人的领导，只会带出一群“羊”。

管理者的主要任务就是作为一个伯乐，去发现人、培养人，并依靠他们去完成任务。

什么是管理？管理说到底是借力，只有集众人之力、众人之智慧，才能做好管理工作，企业才会成功。

管理的本质不是领导者事必躬亲，而是要求领导者高瞻远瞩、统筹全局。

从表面上看，管理是管人和管事，但实际上管理是指挥人、是带人心。

只有赢得了员工的心，他们才会追随你左右，听从你指挥和安排，超范围、超常、出色地完成工作任务。

假如现在给你一个团队，你会管理吗？其实，作为大多数的很多人，他们的个人能力很强，责任意识、执行力都很强，但是他们不一定能做好管理团队的工作。

因为“帅才”与“将才”是不一样的。

（“帅才”是管理团队的优秀人才；“将才”是岗位专业技能很优秀的人）当书中作者抛出问题的时候，不知道大家有没有设想一下，如果是你，你会管理吗？如何管理呢？在这里我分享一下我在书中所学到的方法：一、工作时间分配作为中层管理岗位来说，是用50%的时间来管人、带人，用50%的时间来做事；作为高层管理岗位来说，是用80%的时间来管人、带人，用20%的时间来做事。

因为，岗位层级定位的不同，就有不同的职责重点，所以时间的分配比例也不一样，层级越高，用来管人的时间就会越多，因为，任何的事情都是人做的，只要把人管理好了，就不用担心事情做不好。

《不懂带人——你就自己干到死》读后感俗话说：什么样的人养什么样的鸟，意思是管理者的做事风格和做人准则对下属有直接性的影响。

我们在工作中，职责定位为管理者，其实也是培训管理师，如何让我们的工作更高效，如何让下属达到自己期望的效果，如何能让自己从杂乱无续的工作中找出条理性，等等。

通过基础的带人管理套路，将带人方法具体化、可视化，有些我们可以直接照着做就可以了，让普通下属变成得力的左膀右臂，减少工作中人员指导的精力，从而提高团队执行力。

对于组织管理而言，核心就是人员管理。

故所有的企业经营管理理念就是：培养一群善于解决问题的人力，而不是自己去解决所有的问题。

是怎么样一个人，人与人之间如何相处的好，那么事情才会事半功倍。

性格、秉性、思维、想法都一致了，就会给公司带来利润，那么沟通，相处，共事是最简单不过了。

所以管理是通过人把事情做好的艺术，那么它就是涉及人与人之间的互动，也是人们相互影响的过程。

比如：一次会议，一次对话，一条短信。

要做到如何去倾听，去接受员工的想法，了解他的思维，通过倾听。

沟通来创造最有建设性和合作气氛的工作环境，只有在积极的环境下，工作才能进行的愉快，员工的心情才能愉悦，让他们在工作中有所收获。

培养员工是一件潜移默化的事，急不得，也慢不得，因为员工的悟性有其自身特点，故古人云：闻道有先后，术业有专攻。

通过逻辑与方法的组合，以目标为导向，设计出四个原则，即：员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预；不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效；一个方法走不通，引导员工找其他方法；发现一个方法有效，那就把它教给下属；下属有好的方法，记得要学习。

管理的套路是“找到合适的人做合适的事，合适的事情安排给合适的人去做”，虽然有点拗口，但真正达到理想要求还是有一定的要求。

通过阅读，给出了常规的七个步骤，即：第一步，创造舒适的工作环境，特别要注意改善工作关系和团队氛围，让下属有更好的积极性、创造性去解决问题；第二步，调节下属的情绪，让下属从积极的角度看问题，找到合理的解决方法；第三步，帮下属把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效，具体的目标要能够用可见行为来描述；第四步，调用资源帮助下属解决问题；第五步，赞美下属的某个行为，而非翻番赞美；第六步，让下属对工作进度开展自我评估，让其找到完成剩余工作的办法；第七步，引导下属“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。

1.假设，你是一名组长，你手下有6名员工，其中有两个人关系不好，总闹矛盾，经常因私人感情问题影响工作。

当员工之间发生矛盾的时候，最简单也是最笨的方法就是辞退员工，但这并不是一个明智的领导的选择。

人才在于培养，每个员工由于生活背景和个性不同，一定会发生矛盾。

作为一个团队的领导者，我觉得倾听与谈话的技巧都是必不可少的。

人与人之所以会产生矛盾都是因为互相的立场不同，对事件的看法不同而已。

我会分别听取员工对事对人的看法，然后设身处地的像朋友一样和他客观的探讨问题，让员工有跳出“我”的思想模式，引导员工换一个角度解决问题。

并且寻找出员工共同的立足点，让员工树立一个端正的待人待事态度。

然后创造一些适当的机会，让两个人同时负责一项业务，让相互有协助的完成业务，从而让有矛盾的员工在日常的工作当中发现对方的闪光点，当二人合作获得成果的时候，正确的鼓励和承认二人的成果，将会对改善二人关系有很好的帮助。

再发生冲突时，一定要态度中立，确保每个人针对事件本身，而非针对某个固定的人。

2. 还有一名员工经常偷懒但是很心细，还有一名员工经常对公司制度有抵触情绪，请问你将如何带领这个团队？员工偷懒问题几乎是每一个企业都存在的问题，如果单一的靠惩罚手段来治理的话，一定会让员工对公司原来越不满意，越来越抱怨多多。

但如果发现员工偷懒而不采取有效措施的话，那么这种行为会影响到整个团队，管理者也将会失去对团队的掌控力。

其实，偷懒就是员工一种不愿意承担责任，不愿意多干活的表现，心细说明该员工对待工作还是有一定的认真态度，也很在意自己的工作业绩。

针对这样的员工其实比较容易，偷懒的一个比较明显的表现就是工作拖沓，常常不在自己的岗位上。

那么作为领导的我就应该充分了解员工的工作，循序渐进的安排工作给他，然后给他数量一个个具有挑战性的目标，当员工一个一个达成目标时，及时的鼓励他，让他找到努力工作的乐趣。

从日常工作当中，不断的调整他的工作情绪，尊重员工天马行空的创意，并在可控的范围内支持他执行他的想法，从而让员工有更好的积极性和创造性。

《不懂带人,你就自己做到死》读后感第一篇：《不懂带人,你就自己做到死》读后感《不懂带人，你就自己做到死》读后感8月16号，我来公司三月又十天，也是第一次参加公司的读书会活动，就我个人而言，我觉得这种活动很好，大家坐在一起看书，仪式感很强，看书专注，效率比较高，不像平常在家看书，看不了几分钟又不经意主动或被动地打断。

另外，也可以相互了解各自的爱好。

为啥我会选《不懂带人，你就自己做到死》这本书，先不说书中内容如何，首先看到这几个字，就能让我产生共鸣：无论是主管，还是经理，或是组长，只要是一个团队，如果团队负责人不会带队伍，负责人真会累死，而且是会陷入死循环，越不会带人，越会累死，不但累死自己，还会让团队的心累，从而导致团队离职率高，团队负责人又会更累，周而复始。

所以，团队负责人对整个团队来说至关重要，尤其是对于技术团队来说。

那如何带领好一个团队呢？首先，团队负责人必须是全方位熟悉整个团队的业务，团队讲究分工合作，所以一个团队里会有各式人才，团队负责人必须清楚地知道每种业务的执行标准，就像书中所说“所谓的教，就是让对方学会你希望他学的行为、做对你希望他做的行为，或改变错误的行为。

也就是让学习者学会你希望他会而他不会的行为，或是将错误的行为转变成正确的行为”。

值得一提的是，作者亮明了一个重要概念：在行为科学方法中的行为，除了身体做出的动作外，还将人的理解、记忆和思考都归类为“行为”。

其次，团队负责人必须要注意好教的方式，现在新生代员工成为主力军，他们中大部分员工缺少老一辈员工的吃苦耐劳、勤奋、绝对服从等特质，所以教的方式非常重要。

要了解员工的工作动机和目标，要操作下属的工作（行为），必须要掌握下属希望通过工作有什么样的成长。

在实际操作过程中，沟通方式很重要，对于情商较低的主管来说，在沟通过程中经常只会沟通工作，会让下属认为主管只关心工作，所以在沟通时，通常来说不要一见面就谈工作，应当先沟通一些兴趣话题，拉近彼此的距离，适当的时候，还可以自暴过往工作中的一些失败经验，这样才能更好地让下属接收自己所教的知识和技术。

读《不懂带人，你就自己做到死》有感身为管理者，会比较关注管理方面的书籍，一方面是希望从书中学习到不同的管理方式和技巧，一方面增加自己的阅历。

我们公司大多管理者都是从一线提拔上来的，并没有经过系统的管理培训，那么每个管理者的管理方式都是学习自己领导的，再结合自我的想法，形成自己的管理风格。

只有多了解不同的管理技巧，才能让自己的管理更加有效。

《不懂带人，你就自己做到死》这本书，并无太多新颖的内容，与之前看过的管理书籍中的观点有些雷同，但也有部分内容是之前并没有重点关注的。

其一，是管理时间。

我之前的领导一直倡导，作为管理者，必定要有地头力，在工作中指导一线员工的工作。

这本书中也提到，高层管理要用80%的时间思考战略、管人、带人，20%的时间做事；中层管理要用50%的时间管人、带人，50%的时间做事。

如果把5天的工作和所花的时间列出来，就会发现，花在做事上的时间很多，花在管人、带人的时间很少，那么就需要尽快改改了，否则会影响到带团队的成果。

团队管理者，并不会看重你个人能力多强，而是要看整个团队能力多强。

就像篮球比赛或者足球比赛，球队的整体素质、赢球的场次和最终排名，才是一个教练的能力体现。

其二，是帅才与将才。

在《史记·淮阴侯列传》中，刘邦与韩信有这样一段对话，刘邦问韩信：想我这样的人能带领多少精兵强将？韩信回答：不足10万。

刘邦问：你呢？韩信答：多多益善。

刘邦不高兴的问：你多多益善，为何还被我抓到？韩信答：您不善于带兵卒，却善领导将士，这就是我韩信为您所用的原因。

这段话，就恰恰说明了帅才和将才的区别，韩信认为他是将才，善于代兵打仗，刘邦是帅才，擅长领导大将，给大将放权，让他们去战斗。

帅才是领导者，偏重于战略思维，纵览大局，放眼长远；将才是管理者，在一定范围内拥有权力，偏重于战术和战斗方法的研究，带领队伍实战。

在工作上，每个管理者都要分清自己的角色，在其位谋其职，而不要帅才做将才的事，将才做帅才的事，那么势必影响团队战绩。

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做好管理，学会带人——读《不懂带人，你就干到死》有感各位领导，各位同事，最近阅读了公司推荐的《不懂带人，你就干到死》这本书，结合自己担任部室负责人的工作经验，将自己的三点感悟与大家一起分享：一、学会带人，首先要学会担当。

书中提到“为了更好的达成组织的目标，我们既要充当领导者的角色，又要充当教练的角色”。

作为一名带领团队的管理者他所担负的责任和一名操作岗位的员工是有很大不同的。

有的管理者，特别是刚上任的管理者总有点不好意思管理团队，一方面怕管的严了，下属不高兴，得罪员工。

另一方面懒得管，管理人员和部门需要花费很多精力，自己没有那么多时间，或者喜欢投入更多的精力去做一些具体的工作。

这样的管理者在工作中出现问题时，不是积极地想办法解决问题，而是忙着找借口，或是下属业务能力差，工作态度不积极，或是下属意见不同，不执行任务甚至不服从管理。

试想如果下属都那么业务能力强，工作态度都很积极，执行力也非常强，都完全服从管理，一切都那么自律，那还要管理者干嘛。

作为管理者就要敢于担当，敢于承担必要的责任，敢于管和理，在提高员工工作态度上，提高业务能力上，提高执行力上，挖掘员工潜力等方面努力做好管理工作，将“羊群”变成“狼群”。

二、要培养下属解决问题的能力。

本书中一个突出的理念就是“培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有的问题。

”公司在挑选各层级管理者的时候，被挑中者往往都是某个岗位的业务高手。

所以，某些管理者在平时，喜欢自己解决问题。

员工干不了的事情，他来干；员工要更长时间来干的事情，也是他三下五除二的替员工干了。

这样做，解决问题的速度最快，立竿见影。

但问题在于，长期如此，下属就会养成一种依赖心理：不会主动作为和思考自己的工作，凡事都等领导部署，碰上问题第一反应就是：领导，你看怎么办？这样会导致我们的工作太被动。

想起一个“子贱当官”的故事，孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏，到任后，每天都弹琴自娱，似乎不理政事，可是他所管辖的地方却被治理得井井有条，民兴业旺。

不懂带人，你就自己干到死读书心得通过阅读本书，我认识到自我身为领导的不足，方向更为清晰。

书中通过6个章节，从思维转变、案例分析、沟通技巧等多方面进行聚焦答案思维重要性的阐述。

让你学会如何去培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有的问题。

做为领导者，首先你必须有解决问题的思维，问题肯定会有，问题是当问题到来时我们是看问题还是看方法。

这是一种思维的转变，俗话说的好“只要思想不滑坡，方法总比问题多”，对于问题的处理不仅仅是停留于问题之中，而要聚焦答案，跳出问题想思路。

书中另有说道“要把庸才变干将，上司先要做个干将。

”思维的转变带来行为的转变。

其次做为领导者应该努力工作，至少要比员工更努力，需要付出额外的实践，承担额外的压力，做额外的事，但努力工作并不代表有高效的工作效率。

做为管理者，管理人员的汗水应该流在健身房而不是办公室；而是让你思维与能力最大化的复制于你的团队，在你的指导下，团队所有的成员都可以拥有同样的心态与态度把事情处理好，甚至更为优秀。

这就意味着管理者不应该所有的事情都亲力亲为，而是通过创造良好的环境、调节团队的情绪、帮助团队把目标进行分解成一个个的动作等多方面使工作问题得以有效快速的解决。

最后，现实告诉我们，从始至终凌驾于所有人、所有事之上，不仅是不可能的，而且是适得其反的，每个人都是聪明人，都有能够独立思考想出有意思主意的能力，而不是任何时候都需要催促，如果他在有效地工作，那么要鼓励他，帮助他做更多有效的工作，学会以教练的角色去管理。

从而一点带面做出高效的工作团队。

再者，好的领导会激发团队的潜力，让团队更好的发挥他们好的一面，支持团队已经做得很好的地方更进一步。

团队那些表现不太好的地方可能会引发严重的问题，好的管理者会让团队表现不好的方面不至于拖累公司。

书中所阐述的内容，我并不能完全消化，需要我有更多的实践与理解的过程，我会更加注重自身思维与能力的培养，让自我更好的胜任领导者的职位。

读《不懂带人,你就自己干到死》之体会当初选择这本书的时候，是因为觉得这本书就是我目前状况所需要的。

“不懂带人，你就自己干到死”，的确，作为一个管理者，事事亲力亲为，不累死才怪。

这本书主要通过“聚焦答案模式”，去帮助你把已经做得很好的事情做得更好。

关于聚焦答案模式的几个要点：1个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！4个原则：1.员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的办法，也不要干预！2.不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！3.一个方法走不通，引导员工找其他方法！4.发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！7个步骤：1.创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。

2.调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决方法。

3.帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。

4.调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。

5.赞美员工的某种行为，而不是泛泛赞美。

6.让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。

7.引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。

本书用六个章节，提供大量的理念和新工具，旨在帮助堵住提升领导力和执教能力。

本书的第一章节重点介绍了聚焦答案模式的基本原则。

传统的管理模式是用因果关系模式来解决人与人之间的问题，在处理简单的，技术性的问题时是有效的，但是会遇到各种各样的问题。

与其我们总是纠结于探索问题产生的缘由，不如尝试着从无法改变的过去中挣脱出来，并用更为积极的方法解决问题。

聚焦答案模式就是用尝试的力量来解决管理问题，同时创建快速而有力的解决方案。

聚焦答案模式的基本原则有四个，其中最让我印象深刻的一个是“如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法。

”做人要学会变通，明知此方法无法达到预期的效果，那就要尝试新的方法，这样才能更容易的解决问题。

解决方案属于未来，而问题属于过去，使用聚焦答案模式可以发现帮助我们解决问题的资源，聚焦于期望的结果。

《不懂带人，你就自己干到死》如何听，员工才会说；如何说，员工才会听沟通是与员工互动的行为。

沟通是双向的——你传递并接受着信息。

这一章会教给读者许多提升沟通效率——倾听与表达的重要技巧。

学会怎样更好地倾听，你能够帮助你的员工变得更活跃、更有效，这反过来也会使管理者的工作更顺利。

学会使用聚焦答案语言，更重要的是，学会提出建构解决方案的问题，会提升你与员工沟通的有效性。

如果你能将提出建构解决方案的问题与倾听的艺术相结合，那么你就掌握了作为管理者最强大的管理工具。

带人的第一技能：会听倾听不仅仅是别人发出的声波震动你的耳膜。

倾听意味着在听他人讲话的时候，不要让自己的先入之见扭曲别人传递的信息。

你需要做到毫无偏见，敞开心胸，才能全面地理解对方的信息。

简单地说，倾听就是真心地听别人讲话，而不是只听自己想听到的内容。

当然，我们在听别人讲话的时候不可避免地会带有自己的理解，但是真正的智慧就是在倾听的时候仿佛自己对此毫无所知。

带着“毫无所知”的态度去倾听看起来很简单，但是知易行难。

它需要你努力让自己一直保持在“新手”的位置。

要把“自我中心”抛在一边，同时不要显得过于无知，这需要你兼具勇气、智慧和灵活性。

带人小贴士：专家知而言，智者问而听。

作为一位使用聚焦答案模式的管理者，你会比那些问题导向的管理者听到更多不同的东西，你应该着重听取例外情况、工具、资源、积极的资讯等相关信息。

简而言之，你应该寻找那些在员工的思路中，能够天然地与可能的解决方案相联系的要素。

你并没有忽视问题的存在，你关注所有能够指向解决方案的信息，即便是解决方案中最微小的部分。

带人小贴士：好的倾听者能够在错综复杂的问题中找到解决之道。

在倾听的时候，你会比讲话的时候得到更多的信息。

当你全神贯注地以极大的兴趣听员工讲话时，你会得到更有用的信息。

倾听也改善了你与员工的关系，原因很简单——当别人注意倾听的时候，人的反应会更积极，会觉得自己被认真对待，被对方赞赏。

不懂带人你就自己做到死读后感《不懂带人，你就自己做到死》——带人的艺术与智慧一、从“不懂带人”到“自己做到死”的转变在生活和工作中，我们常常面临着需要带领、管理他人的情况。

然而，很多时候我们可能并不擅长带人，甚至对于如何带领他人都感到困惑和无能为力。

这时候可能会有人开玩笑地说，“不懂带人，你就自己做到死好了。

” 这句话虽然有些讥讽，却也反映出了带领他人的一种特殊困境。

那么，当我们遇到这样的状况时，应该如何转变自己的思维方式和行为模式，从“不懂带人”到“自己做到死”的状态呢？二、带人的艺术与智慧1. 真诚的沟通与倾听在带领他人时，首先要明确的一点是，我们需要与团队成员进行真诚的沟通，并且倾听他们的声音。

只有真正了解了他们的需求、困惑和期望，才能更好地指导他们，并找到最适合他们的发展路径。

沟通和倾听是带领他人的基本功，也是展现自身领导才能的重要方式。

2. 激发潜能与赋能带领他人的过程中，我们需要激发团队成员的潜能，并赋予他们更多的权利和责任。

这种赋能的方式能够让团队成员更好地发挥自己的优势，在工作中更有成就感和归属感。

而这也正是带领他人的一种智慧，通过赋能激发团队活力，让团队朝着更好的方向前进。

3. 坚持分享与学习在带领他人的过程中，我们也要坚持分享自己的知识和经验，同时保持学习的心态。

只有不断地学习和积累，才能更好地引导团队成长，更好地做好带人的工作。

分享与学习也是带领他人的一种智慧，通过互相交流、学习，实现团队共同进步。

三、总结与回顾“不懂带人，你就自己做到死”或许是一种无奈，但也是一个警示。

在带领他人的过程中，我们需要不断地成长和学习，找到适合自己和团队的方法和路径。

真诚的沟通、激发潜能与赋能、坚持分享与学习，这些都是带领他人的艺术与智慧。

只有不断地提升自己、拓展视野，才能做好带人的工作，让团队更好地发展和壮大。

四、个人观点和理解在我看来，“不懂带人，你就自己做到死”并不是一句简单的讥讽，而更多地可以理解为一种警示和反思。

不懂用人你就自己干到死读后感读了这本书，就像被人狠狠敲了一下脑袋，突然开窍了似的。

咱先说说这书名，“不懂用人你就自己干到死”，可真是直白又扎心啊。

以前总觉得自己啥都能干，什么事都得亲力亲为才放心。

就像个超级英雄似的，什么拯救世界（其实就是自己那点小工作）都得自己上。

结果呢？累得像条狗，还效率不高。

书里有个观点让我特别有感触，就是说用人就像拼图。

每个人都有自己独特的形状（技能和特长），作为老板或者管理者，你得把这些形状各异的小拼图放在合适的位置上，这样才能拼成一幅完整又漂亮的大画。

我就想起我之前自己瞎忙的时候，手下的人就像被我胡乱堆在一起的拼图，根本没发挥出他们该有的作用。

还有啊，书里提到用人要懂得信任。

这信任可不像说一句“我相信你”那么简单。

就好比你让别人帮你拿个东西，结果你还在后面偷偷盯着人家的一举一动，这哪是信任啊？这就像你嘴上说给人家自由，却还绑着根无形的绳子。

我以前就老犯这毛病，总觉得别人做事达不到我的标准，可我自己干又累得够呛。

现在明白了，要真正地放手，让人家按照自己的方式去做，只要给个大方向就行。

书里讲的那些用人的技巧也特别实用。

比如说怎么发现一个人的潜力。

这就像是挖掘宝藏一样，不能只看表面。

以前我看人的时候就特别肤浅，只看他现在能做什么，却忽略了他可能隐藏着的其他本事。

现在知道了，要给人机会去尝试新的东西，说不定就能挖掘出一个超级厉害的小能手呢。

读完这本书，我就像是得到了一本用人秘籍。

我决定以后不能再自己傻干了，要学会巧妙地用人，让每个人都发挥出自己的最大价值。

不然的话，我真的可能会像书名说的那样，自己干到死，那可太悲催了。

这本书就是一本职场用人的醒脑宝典，谁读谁受益啊！。

不懂用人你就自己干到死读后感读完这本书，我就一个感觉：这简直是给那些啥都想自己扛的老板或者管理者们的一剂猛药啊！以前老觉得有些小领导特别逗，啥事都不放心别人干，非得自己上手。

就好比一个厨子，明明有一群小徒弟在旁边嗷嗷待哺想学习切菜炒菜，他倒好，觉得徒弟们切的菜形状不完美，炒的菜火候差点意思，然后就自己一个人在厨房忙得像个陀螺。

结果呢？自己累得半死不说，那些小徒弟也没得到锻炼，一直在旁边干瞪眼。

这就是不懂用人的下场啊，书里说的太对了，真就只能自己干到死。

在咱生活里也常见这种情况。

就说小区门口那个小超市老板吧，每天进货、摆货、收银，全是自己一个人忙活。

他也请了个小工，可就只让人家打扫打扫卫生。

有人就问他为啥不让小工也分担分担别的活儿呢？他说怕小工出错，觉得自己干得快还放心。

可这么一来，他连出去旅个游、休息一天的机会都没有。

这就跟书里讲的一样，用人的本事没有，就只能自己把自己困在那一方小天地里，永远也没法把生意做大做强。

从这本书里我还悟出来一个道理，用人就像是搭积木。

每个人都有自己独特的形状和功能，你得把合适的人放在合适的位置上，这样才能搭出一个漂亮又稳固的城堡。

要是不管不顾，只知道自己瞎忙活，那就只能堆出一个歪歪扭扭随时可能倒塌的小土堆。

不过呢，这用人也不是说就简单地把活儿分给别人就完事儿了。

还得懂得信任别人，给人家成长的空间。

就像种花，你不能种下去就不管了，但也不能天天把花拔出来看看根长没长好。

得在适当的时候浇水、施肥、除虫，让花自己慢慢成长。

用人也是这样，给了任务之后，要在旁边适当指导，而不是一有风吹草动就把活儿抢回来自己干。

总之啊，这本书让我明白，要是想轻松点，想让事儿办得又好又快，那就得学会用人这个大本事，不然就真的只能自己干到天荒地老，干到两眼一黑了。

《不懂带人，你就自己干到死》读后感细细算来,升任中层也已一年有余,在过去的一年多时间里,我也参加了不少公司组织的新任中层培训,对中层管理者必备的素质和能力也有了一定的了解,但是实践过程中,却总有种心有余而力不足的无奈:团队每个人似乎都很努力很忙碌,我也每天从早忙到晚,但领导对我们的工作还是不满意。

闲暇时在书店漫步，就看到了这本“把身边的庸才变干将”的书——不懂带人，你就自己干到死。

带着工作中的迷茫和困惑，我在闲暇之余就翻看这本书，还真是获益匪浅。

我们先要明确1个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！在工作之余，我总是观察我身边的其他中层和领导，想要从他们身上学习到团队管理的经验。

在这个过程中，我发现有很多领导都跟我一样有个坏毛病：事必躬亲。

员工在工作中难免遇到自己无法解决的问题，当他们来请教问题如何解决时，由于时间紧迫，我们往往就充当了那个救火员——“这件事情我来处理吧，你去忙别的工作”——亲自解决这个紧急的问题。

不可否认，作为领导我们掌握了更多的资源和经验，我们可以快速解决员工无法解决或者需要花费很长时间解决的问题，但长此以往，会有什么后果呢？员工遇到问题就来找你，而你也因疲于应付员工的问题，导致部门发展、决策等本该由你来解决的问题无法落实，颇有本末倒置的意味。

相信很多领导也已经意识到了这点不足，也迫切的想要把救火的本领传授给员工，那么，下面的4个原则和7个步骤可以帮助你培养员工解决问题的能力，教你如何带人。

4个原则是指：（1）员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！（2）不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！（3）一个方法走不通，引导员工找其他方法！（4）发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！我想这4个原则，也许大家都知道，但就是在实践的过程中难以落实，究其原因，还是缺乏耐心和积极的引导。

例如，我们安排一项工作给员工时，或许在我们心中已经有了完成这项工作的最佳途径，那么这个时候，请你先不要将你的想法强加给员工，让他用自己的方式来完成，即使他花了很长时间、走了很多弯路，即使他多次碰壁、错误百出。